中铁工程项目管理制度大全编制详细

PAGEPAGE71EvaluationWarning:ThedocumentwascreatedwithSpire.Docfor.NET.工程项目管理制度（试行）中铁三局集团有限公司前言为进一步提高项目管理水平，规范项目管理行为，落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制；根据《建筑法》、《合同法》、《建设工程项目管理规范》等法律、法规、标准，在总结公司多年项目管理经验的基础上，制定了工程项目管理制度。工程项目管理制度的制定和实施是为了理顺管理程序，界定公司各职能部门、指挥部（经理部）和各子（分）公司的管理职责，明确各项工作的具体实施要求；最终目的旨在提高项目运行质量，使项目管理和运行纳入规范、可控、有序的良性轨道，逐步实现科学化、制度化、规范化管理，进而推进企业持续、健康、协调发展。本制度包含项目管理纲要、项目组织管理、项目过程控制、项目预算成本管理、项目科技开发管理、项目培训文档管理、项目考核奖惩管理、项目收尾管理、项目管理职责、工作标准及项目施工技术管理等十一方面三十五项管理制度，它涵盖了项目管理的方方面面。它是公司项目管理长期实践的总结，是集体智慧的结晶，是公司对项目实施管理的法规和准则。本制度今年发布试行，目的是通过实践的检验，进一步总结和发现本制度存在的问题，再进行修改和完善，为此要求：1、认真学习、深刻理解。行的前提在于知，只有对制度学深、学透，真正理解其内涵，才能贯彻执行好。所以各子（分）公司、各指挥部、经理部一定要认真学习。不仅领导班子成员要学，而且一般管理人员也要学；不是某一个单位、某个人或一部分人的事，而要全员去学。要在学其实质和吃透精神上多下功夫，不能浅尝辄止，更不能一知半解，要学会用制度管理和规范一切项目活动。2、全面贯彻落实、严格执行。建立制度固然重要，但执行制度更为重要。再好的制度执行不认真，也不可能发挥应有的作用。制度的建立带有一定的强制性，更有其权威性。所以，在贯彻执行制度时，各级领导、管理人员一定要维护制度的刚性、原则性和严肃性。否则，我们的一切努力和愿望都将付之东流。贯彻执行这些制度，必须认真，不能马虎从事，更不能随心所欲，按自己的喜好来取舍，适合自己的就执行，不适合自己的就束之高阁。任何单位和个人，都不能搞上有政策下有对策。各级、部门的领导要成为执行制度的带头人，各级、部门的广大员工要在工作中不折不扣的执行。3、认真总结、及时反馈。项目管理是一个动态过程，项目管理制度也存在接受实践检验，在实践中提高、在实践中完善的过程。因此要求各级领导、各级管理人员在执行中，要不断总结经验，在执行中对本制度提出修改的意见和建议，并及时反馈到公司的主责部门，以便进一步修改和日臻完善。目录第一部分工程项目管理纲要HYPERLINK第五章物资进料验收和保管 186第六章物资领用和发放 188第七章物资质量和安全环保管理 189第八章物资消耗管理 191第九章物资统计资料 192第十章物资检查 194六、施工计划管理办法 196第一章目的 196第二章施工计划的组成和管理职责 196第三章施工建议计划的编制和上报 197第四章施工计划的编制和下达 199第五章施工计划的调整与变更 201第六章施工计划的实施与检查 201第七章计划纪律 202第八章附则 202七、劳务用工管理办法 66第一章总则 66第二章组织领导与职责分工 66第三章劳务用工使用的模式和原则 66第四章合同管理 208第五章日常管理 210第六章企业内部劳动力市场 213第七章验工计价与财务结算 214第八章检查与监督 215第九章附则 217第四部分工程项目预算、成本管理HYPERLINK\l"_Toc169944213"一、工程项目预算管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944214"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944215"第二章工程项目预算编制及管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944216"第三章项目调差索赔管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944217"第四章验工计价管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944218"二、工程项目财务管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944219"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944220"第二章财务管理职责 66HYPERLINK\l"_Toc169944221"第三章资金管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944222"第四章成本管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944223"第五章经费管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944224"第六章奖励基金及调差索赔经费管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944225"第七章其他 66HYPERLINK\l"_Toc169944226"三、工程项目合同管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944227"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944228"第二章管理职责 66HYPERLINK\l"_Toc169944229"第三章合同的评审 66HYPERLINK\l"_Toc169944230"第四章合同的签订 66HYPERLINK\l"_Toc169944231"第五章合同的实施控制 66HYPERLINK\l"_Toc169944232"第六章合同的终止与评价 66第五部分工程项目科研开发管理HYPERLINK\l"_Toc169944233"一、工程项目科研开发工作管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944234"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944235"第二章科研项目的申报 66HYPERLINK\l"_Toc169944236"第三章科研项目的经费管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944237"第四章科研项目的管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944238"第五章科研项目的验收初评 66HYPERLINK\l"_Toc169944239"第六章奖励 66HYPERLINK\l"_Toc169944240"第七章科技成果的管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944241"第八章附则 66HYPERLINK\l"_Toc169944242"二、工程项目工法工作管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944243"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944244"第二章工法等级和内容 66HYPERLINK\l"_Toc169944245"第三章工法的管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944246"第四章奖励 66HYPERLINK\l"_Toc169944247"第五章附则 66HYPERLINK\l"_Toc169944248"三工程项目试验室管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944249"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944250"第二章管理模式与人员要求 66HYPERLINK\l"_Toc169944251"第三章监视与测量装置的配置 66HYPERLINK\l"_Toc169944252"第四章授权 66HYPERLINK\l"_Toc169944253"第五章日常管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944254"四、工程项目非标设计及非标设备管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944255"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944256"第二章非标设计的分类 66HYPERLINK\l"_Toc169944257"第三章非标设计的管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944258"第四章非标设计的程序 66HYPERLINK\l"_Toc169944259"第五章非标设设备管理 66第六部分工程项项目培训、文文档管理HYPERLINK\l"_Toc169944260"一、项目人员培训训管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944261"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944262"第二章机构和和职责 66HYPERLINK\l"_Toc169944263"第三章培训形式式、内容 66HYPERLINK\l"_Toc169944264"第四章培训资资源、经费 66HYPERLINK\l"_Toc169944265"第五章培训考考核评估 66HYPERLINK\l"_Toc169944266"第六章培训记记录 66HYPERLINK\l"_Toc169944267"二、工程项目档案案管理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944268"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944269"第二章职责与与人员 66HYPERLINK\l"_Toc169944270"第三章收集与与归档 66HYPERLINK\l"_Toc169944271"三、项目部办公设设备、用品及及车辆管理办办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944272"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944273"第二章固定资资产管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944274"第三章车辆管管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944275"四、项目部公文、印印章管理办法法 66HYPERLINK\l"_Toc169944276"第一章收文管管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944277"第二章发文管管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944278"第三章印章管管理 66第七部分工程项项目纪检、审审计管理HYPERLINK\l"_Toc169944279"一、项目纪检监察察组工作细则则 66HYPERLINK\l"_Toc169944280"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944281"第二章项目部部纪检监察组组织 66HYPERLINK\l"_Toc169944282"第三章主要职职责 66HYPERLINK\l"_Toc169944283"第四章工作制制度 66HYPERLINK\l"_Toc169944284"第五章附则 66HYPERLINK\l"_Toc169944285"二、工程项目审计计实施细则 66HYPERLINK\l"_Toc169944286"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944287"第二章审计内内容 66HYPERLINK\l"_Toc169944288"第三章审计评评价 66HYPERLINK\l"_Toc169944289"第四章审计程程序及相关要要求 66HYPERLINK\l"_Toc169944290"第五章附则 66第八部分工程项项目考核、奖奖惩管理HYPERLINK\l"_Toc169944291"一、工程项目人员员信誉评价办办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944292"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944293"第二章信誉评评价的方式和和内容 66HYPERLINK\l"_Toc169944294"第三章信誉评评价的组织机机构和程序 66HYPERLINK\l"_Toc169944295"第四章信誉评评价等级和标标准 66HYPERLINK\l"_Toc169944296"第五章信誉档档案管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944297"第六章评价结结果运用 66HYPERLINK\l"_Toc169944298"二、指挥部绩效考考核评价管理理办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944299"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944300"第二章项目绩绩效考核评价价的组织机构构 66HYPERLINK\l"_Toc169944301"第三章指挥部部绩效考核评评价 66HYPERLINK\l"_Toc169944302"第四章奖惩兑兑现 66HYPERLINK\l"_Toc169944303"三经理部承包考考核兑现办法法 66HYPERLINK\l"_Toc169944304"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944305"第二章风险抵押押承包 66HYPERLINK\l"_Toc169944306"第三章项目经理理部薪金计算算 66HYPERLINK\l"_Toc169944307"第四章考核组织织 66HYPERLINK\l"_Toc169944308"第五章考评评评价方法及程程序 66HYPERLINK\l"_Toc169944309"第六章风险薪薪金、效益薪薪金的计算 66HYPERLINK\l"_Toc169944310"第七章奖惩惩 66HYPERLINK\l"_Toc169944311"四、工程队考核评评比管理办法法 66HYPERLINK\l"_Toc169944312"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944313"第二章组织机机构 66HYPERLINK\l"_Toc169944314"第三章考核评评比内容 66HYPERLINK\l"_Toc169944315"第四章考核评评比程序及方方法 66HYPERLINK\l"_Toc169944316"第五章奖惩 66HYPERLINK\l"_Toc169944317"五、指挥部薪酬分分配办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944318"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944319"第二章指挥部部领导班子成成员的薪酬分分配与管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944320"第三章其他人人员的薪酬分分配与管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944321"第四章附则 66HYPERLINK\l"_Toc169944322"六、工程项目奖励励基金提取使使用办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944323"第一章总则 66HYPERLINK\l"_Toc169944324"第二章奖励基基金的组成和和提取 66HYPERLINK\l"_Toc169944325"第三章奖励基基金的使用 66HYPERLINK\l"_Toc169944326"第四章附则 66第九部分工程项项目收尾阶段段管理HYPERLINK\l"_Toc169944327"一、工程项目收尾尾阶段管理办办法 66HYPERLINK\l"_Toc169944328"第一章总则 666HYPERLINK\l"_Toc169944329"第二章管理职职责 66HYPERLINK\l"_Toc169944330"第三章工程项目目终结阶段管管理 66HYPERLINK\l"_Toc169944331"第四章工程项项目保修阶段段管理 66第十部分工程项项目管理职责责、标准HYPERLINK\l"_Toc169944332"一、工程项目管理职责责 66HYPERLINK\l"_Toc169944333"第一章指挥挥部模式职责责 66HYPERLINK\l"_Toc169944334"第二章 经理部模模式职责 66HYPERLINK\l"_Toc169944334"第三章 委托管理理模式职责 66HYPERLINK\l"_Toc169944335"二、项目部工工作标准 66HYPERLINK\l"_Toc169944336"第一章项目部部工作标准 66HYPERLINK\l"_Toc169944337"第二章工程项项目企业形象象策划标准 66第十一部分施施工技术管理理办法、标准准（详另册）第一编施工工技术管理办办法第二编施工工技术管理工工作标准第一部分工程项目管理纲要要一、工程项目管理理纲要第一章总则第一条为进一一步规范项目目管理行为，落落实项目经理理责任制、项项目成本核算算制、工程质质量终身制，不不断提高项目目管理水平和和施工管理能能力，适应企企业发展需要要，根据《建建筑法》、《合合同法》、依依据《建设工工程项目管理理规范》，并结合企业业的实际，制制定本《工程程项目管理纲纲要》（以下下简称纲要）。第二条本纲要要规定了项目目管理的模式、程序序、目标、职职责及运行管管理等内容。第三条本纲要要是公司实施项目目管理的纲领领性文件，适适用于公司设立指挥挥部、经理部部及委托子（分分）公司管理理的工程项目目。第四条本纲要要中指挥部、经理部以下下简称项目部部；项目部下下辖的各子（分分）公司参建建的工程队、独独立承担施工工的作业队以以下均简称工工程队；指挥挥长、项目经理以以下简称项目目经理。第二章项目管管理模式第五条项目管管理模式：一、公司指挥部模模式指挥部是公司派出出的项目管理理机构，代表表公司履行与业业主签订的合合同；履行《项项目管理目标标责任书》规规定的责任和和义务；对参参建各子（分分）公司资源源配置和资金金流向负监控控责任，对项项目的经济效效益负连带责责任。参建子（分）公司司对所承担项目实实施的管理任任务和目标的的实现负全面面责任。二、公司经理部模模式经理部是公司设置置的项目管理理机构，代表表公司履行与业业主签订的合合同；负责经经理部所需包包括人力、设设备、物资等等全部资源的的配置，负责责作业队的选择择、使用和管管理，对项目目实施的管理理任务和目标标的实现负全全面责任。三、委托管理模式式委托管理是指公司司授权委托子(分)公司成立经经理部并进行行组织、管理的的工程项目，被被委托单位对对项目实施的的管理任务和和目标的实现现负全面责任任。项目部名称可根据据建设单位要要求或投标承承诺确定，与与管理模式名名称可以不一一致。第六条适用范围一、指挥部模式指挥部模式适用于于公司中标的的大型铁路工程项目目，或技术含量量高、施工难难度大、具有有前瞻性研究究的其它项目。二、经理部模式经理部模式适用于于工程规模小小的铁路工程程项目，或工工程规模较大大但工程类别别单一的工程程项目。三、委托管理模式式委托管理模式适用用于公司中标标造价小于5亿元人民币币，或一个子子（分）公司能够独立完成成的工程项目目。第三章项目管管理程序第七条公司项项目部管理程程序一、确定管理模式式1、接到中标通知后后，经营开发发部将与招、投投标有关的技技术、商务等等文件全部移移交工程管理理部并进行书书面交底。2、工程管理部根据据工程规模、项项目特点和施施工条件提出出管理模式建建议方案；根根据子（分）公公司施工能力力及业绩，提提出参建施工工单位、任务务划分建议方方案。3、以上建议方案报报总经理办公公会议研究决决定。4、逐步引入项目经经济效益预评评估，采取议议标的办法选选择参建施工工单位。二、组建项目部1、根据公司确定的管管理模式，劳劳动人事部会会同工程管理理部提出项目目部的机构设设置、定员编编制建议方案案，报主管生生产的副总经经理审批同意意后，由劳动动人事部起草草成立项目部部机构及定员员编制的文件件，按文件签签批流程下发发正式文件。2、劳动人事部根据据投标承诺、管管理模式、工工程规模、专专业特点、复复杂程度等情情况，提出项项目领导班子子人选建议方方案，提交公公司党委会议议研究决定。3、劳动人事部会同同工程管理部部、项目部确确定项目部各各部门负责人人及工作人员员。三、签订项目管理理目标责任书书1、工程管理部组织织财务部、劳劳人部、机物物部、安质部部等部门提出出项目管理目目标建议方案案。2、《项目管理目标标责任书》与与项目经理沟沟通后，经分管生产产的副总经理理审查，报公公司总经理办办公会议审议议批准。3、由公司总经理与与项目经理签签订《项目管管理目标责任任书》。《项目管理目标责责任书》范本本详见附件2。四、项目部运行1、项目部在项目经经理的组织和和领导下，编编制《项目管管理规划》，建建立安全、质质量和环保管管理体系，将将管理目标分分解到部门和和责任人并组组织实施。2、项目部必须接受受公司职能部门门的管理、监监督、检查和和考核。3、指挥部与各参建子子（分）公司司必须签订内内部施工承包包合同。《内部施工承包合合同》范本详详见附件3。五、项目收尾管理理1、项目终结条件：：满足《工程程项目收尾阶段管理理办法》规定定的条件。2、项目撤销程序：：工程项目符符合《工程项目收尾尾阶段管理办办法》撤消条条件后，由工程管理部部组织劳动人人事部、公司司办公室、安安全质量监察察部、财务会会计部、机械械物资部等职职能部门确认认，提出撤销项项目部建议，报报分管生产的的副总经理批批准，由劳人人部起草撤销项目目部机构的文文稿，按文件件签批流程下下发正式文件。3、项目管理总结：：项目主体工工程完成后，项项目经理应组组织项目部相相关人员对项项目进行管理理总结，内容容包括：（1）完成主要工程数量量的统计；重重点工程采取取的施工方案及及工艺、完成成科研项目的的状况；对施施工组织设计计科学、合理理、可行的评评价。（2）采取的安全、质量量和环保控制制措施及效果果。（3）各分项工程的工效效指标和经济济指标的分析析及总结。4、保修、回访工作作：项目部撤撤销后的工程程保修、回访访工作由工程程管理部按《工程项目收尾阶段管理办法》执行。第八条铁路工工程委托管理理程序一、确定委托管理方案案1、接到中标通知五五天内，经营营开发部将与与招、投标有有关的文件全全部移交工程程管理部。2、工程管理部根据据子（分）公公司施工能力力及业绩，提提出委托管理理方案，报分分管生产的副副总经理同意意后，提交总总经理办公会会议审议批准准。二、签订项目委托托管理合同1、工程管理部组织织财务部、劳劳人部、机物物部、安质部部等部门确定定委托项目管管理目标。2、《项目委托管理理合同》与被被委托单位沟沟通协商后，经分管生产产的副总经理理审查，报公公司总经理办办公会议审议议批准。3、由公司总经理与与被委托单位位负责人签订订《项目委托托管理合同》。《项目委托管理合合同》范本详详见《委托管管理办法》。三、组建项目部1、被委托子（分）公公司按照投标标承诺及业主主要求和公司司劳人部下达达组建项目部部的文件，组组建项目部。2、项目部组建后，须须将项目经理理、总工及各各部门负责人人及项目管理理模式、项目目管理规划报报工程管理部部、劳动人事事部备案。3、项目部人员职责责、权限和薪薪酬待遇等执执行所在子（分分）公司有关关规定。四、项目部运行1、项目部在项目经经理的组织和和领导下，编编制《项目管管理规划》，建建立安全、质质量和环保管管理体系，将将管理目标分分解到部门和和责任人并组组织实施。2、项目部必须接受受公司的监督、检查和和所属子（分）公司职职能部门的监督、检查查和考核。3、项目部在标识使使用、宣传和和报道均应突突出公司企业形象象；与业主、监监理、设计单单位的业务来来往均应以公公司的名义；；代表公司参加质量量信誉评价；；但在与分包包单位签定合同、材材料的采购及及内部往来等等不允许使用用公司＊＊项目目公章。五、项目收尾管理理1、收尾条件：项目目已按程序完完成竣工验收收，竣工文件件已向业主移移交，竣工结结算工作已完完成，保修协协议已签订，回回访计划已制制定。2、撤销程序：被委托托单位对项目目部撤消时，负负责将撤消情情况报公司工程管理理部、劳动人人事部核备。3、保修、回访工作作：项目竣工工交付后的工工程回访、质质量保修等仍仍由被委托单单位负责，回回访记录报公公司工程管理理部备案。4、公章管理：以公公司名义刻制制的有关项目目公章、财务务专用章等全全部移交公司司办公室管理理，并办理签签字手续。5、项目管理总结：：详见第七条条要求。第四章项目管管理目标第九条工期、进进度目标一、满足工程承包合同同总工期目标标；二、满足业主要求的工工期调整目标标；三、满足业主批准的施施工组织设计计安排的节点点工期目标；；四、满足业主年度计计划安排目标标。第十条质量目目标一、单位工程验收收合格率达到到100%,实现工程无无隐患交付；；二、无质量等级事事故；三、实现合同承诺诺的创优目标。第十一条安全全、环境保护护、职业健康康目标一、杜绝各类重、特特大事故的发发生，无营业业线行车险性性事故的发生生，无火灾事事故。二、重伤率控制在在0.3‰以下,无责任死亡亡事故的发生生。三、实现投标书、工工程承包合同同承诺及公司司的环境保护护、职业健康康、文明工地地目标。第十二条社会会信誉目标一、无建设单位、监监理单位、合合作伙伴的有有效投诉，无无新闻媒体曝曝光。二、铁路工程项目目在每次质量量信誉评价中中，得分不应应低于该项目目所属铁路局局(公司)的平均分，当当N≤2，保证第一一名；N≤5，保证前2名；5＜N≤10，保证前3名；10＜N≤15，保证前4名；15＜N≤20，保证前5名；20＜N，保证前6名。（N为建设单位位参评施工企企业的总数）第十三条调差差索赔目标一、保证目标：确确保达到Ⅰ类设计变更更规模的设计变变更的批复；；合同约定按按实际发生计计价的如包干干费、暂定金金要验足；不不良地质引起起的成本增加加、业主提高高技术标准增增加的费用要要保证计价。二、力争目标：积极极与建设、设设计、监理单单位沟通，及及时确定地形形标高、土石石比例、土方方运距；变更更增加赢利项项目工程量、减减少亏损项目目工程量；变变更施工工艺艺，减少施工工难度、设备备投入。第十四条资金金上缴、经费费计划目标一、资金上缴目标：：按目标责任任书的比例以以现款方式上上缴公司的总包收收益，且年度度上缴额度(含项目总包包收益或利润润、代扣集中中款等)不得少于公司司下达的项目目部上缴现款款计划。二、回款率目标：年度回款率A≥95%（A=实收帐款/应收帐款，实实收帐款为实实际回款总额额，应收帐款款为按验工计计价确定的回款总总额)。三、经费目标：不突突破公司下达的经经费计划。第十五条效益益目标一、指挥部模式：确确保实现总包收益益和调差索赔赔目标；力争完成项目预预算范围内确确定的各参建建子（分）公公司收益。二、经理部模式：按按公司批准的工工程项目预算算，确保足额额或超额上缴缴利润。三、委托管理模式：：被委托管理理按签订的委委托管理合同同，足额上缴缴公司总包收益益。第五章项项目管理职责责第十六条指挥挥部、经理部部、委托管理理模式下公司司、子（分）公公司、指挥部部职责详见第第十部分具体体内容。第六章项目管管理组织第十七条公司司根据项目的工程规规模、投标承承诺、管理模式、专专业特点确定定项目部的领领导职数和岗岗位设置。第十八条项目目部机构和定定员一、项目部机构和定员员项目部领导班子由由项目经理、副副经理、总工工程师等组成；根据据工程规模及及建设单位的的有关要求可可设立工程管管理、安全质质量、财务、综综合办公、中中心试验室等等职能部门；；指挥部总定定员为10--330人，经理部部总定员为30--1100人。由工程管理部会同同劳动人事部部提出指挥部部具体的内部部机构设置及及定员编制意意见，并在征征求指挥长意意见后，报公公司主管生产产的副总经理理批准，在成成立指挥部机机构文件中明明确。指挥部行政班子成成员按公司有有关规定程序序进行选配。二、后勤人员的配备司机、炊事员、服服务员等后勤勤人员在总定定员内，由公公司调配，不不足时可根据据情况从所在在地劳务市场场聘用。项目目部聘用外来来人员时需签签订用工合同同，并报劳人人部备案。第七章项目管管理运行第十九条项目目管理策划一、项目管理策划划的组织及分分工1、项目部模式由公公司分管生产产的副总经理理组织工程管管理部、劳动动人事部、财财务会计部、安安全质量监察察部、技术开开发部、机械械物资部及项项目部领导层层共同进行项项目策划。2、委托管理模式由由被委托单位位分管生产的的副总经理组组织本单位相相关部门和项项目部进行策策划，策划成成果报公司工程管理理部备案。二、项目管理策划划的时间1、指挥部、经理部模模式应在受到业主中中标通知后28天内完成。2、委托管理模式在在公司确定被委委托单位后28天内完成并并上报。三、项目管理策划划的内容1、组织机构的策划划：根据管理理模式、工程程特点、业主主要求，确定定岗位设置及及职能职责。2、确定大型临时工程程的标准：根据施施工调查和现现场核对情况况，确定临时时工程的地点点、规模和标标准，对临时施工便道道、电力线路路、铺轨基地地、工地制梁梁时制梁台座座和存梁台座座的数量和基基础形式、混混凝土及级配配碎石拌和站站的用地规模模、场地硬化化标准等确定定。3、施工组织优化：公公司项目部、参参加施工单位位的子分公司司要超前谋划划项目的布局局和流程。对对整体工期安安排、铺轨基基地和箱梁预预制场设置、重重难点工程方方案、线下工工程与铺架工工作的统筹安安排进行深入入研究，对主主要材料供应应及运输方式式、混凝土供供应、地材来来源、土方调调配等重点因因素进行实地地调研。对重点工程的方案案要详细进行行技术、经济济比选。对深深水复杂工程程，要对钢板板桩围堰、吊吊箱围堰、双双壁钢围堰进进行方案比选选；长大隧道道工程，要对对通风、设备备配置、高压压进洞等方案案充分论证，对对辅助坑道的的位置进行优优化；同时要要制定安全专专项方案和应应急预案。客客运专线的桥桥梁工程，要要根据工期要要求，对移动动模架造桥和和架桥机架设设方案认真比比选。4、生产资源的策划：：根据管理模模式以及用工工模式，对项项目施工生产产所需的管理理人员、专用用设备、物资资供应、资金金使用、技术术管理和信息息等资源进行行策划；大型型设备及专用用设备的配置置由公司统筹安排排，常规机械械设备由各子（分）公公司自行解决决。5、管理目标的策划划：根据合同同和现场核对对情况对包括括工期、进度度、质量、安安全、环境保保护、职业健健康、社会信信誉、调差索索赔、资金上上缴、经费计计划、效益等等目标进行策策划。6、作业队伍模式的确确定：根据项目管管理模式和工工程特点，开开工前项目部部要确定作业业队伍模式。对对于深水基础础或上部结构构复杂（钢管管拱、斜拉大大跨度连续梁梁）的桥梁工工程，技术含含量高、工艺艺复杂的分部部分项工程、隧隧道工程等必必须实行自有有作业队伍、“架子队”带劳务的施工工组织形式；；对于工程内容容清楚、工艺艺简单的工程程可实行有限限制的分包。7、风险规避的策划划；正确对项项目可能存在在的安全、工工期、效益等等风险进行评评估，策划项项目风险规避避方案，将风风险降到最低低。第二十条项目目管理规划一、项目部根据项项目管理策划划、“三标一体”管理体系、企企业的管理办办法编制项目目管理规划。二、项目管理规划划的内容包括括：工程概况况、组织机构构和职责、管管理目标、施施工平面图、施施工队伍部署署、主要施工工技术工艺和和方案、施工工准备工作计计划、资源配配置计划、施施工进度计划划、项目责任任成本计划、项项目风险管理理计划、信息息管理计划、项项目沟通管理理计划、项目目收尾管理计计划及安全、质质量、环境保保护、进度、经经济效益、社社会信誉、调调差索赔、资资金上缴、经经费计划等目目标保证措施施等。三、项目管理规划的审审批：1、项目部模式下的的项目管理规规划经公司工程管理理部审核后，由由公司总经理批批准执行。2、委托管理模式下下的项目管理理规划由被委委托单位的总总经理批准后后，报公司工程管理理部备案。第二十一条项项目部人力资资源管理一、项目部根据公司司关于部门设设置意见和工工作人员的任任命，组建项目部部。二、项目部工作人员员实施动态管管理，项目部部对人员不足足、个别不称称职人员的调整或根据任务需需核减人员时时，需向公司工程管理理部、劳人部部提出调整项项目部人力资资源配置建议议方案，劳人人部在听取工工程管理部的的意见后按有有关程序调整整。三、项目部对项目人人员考核工作作每年进行一一次，根据工作人人员德、能、勤勤、绩等情况况建立信息档档案。第二十二条项项目费用控制制一、费用计划编制的的主要依据为为承包合同、设设计施工图、公司确定的总包收益（含项目管理经费）、工程项目预算、工作分解结构和项目进度计划。二、项目部应将批准准的项目预算算按进度计划划分配到各个个工作单元，形形成项目费用用预算，作为为费用的控制制基准和执行行依据。三、项目部应采用目目标管理方法法对项目实施施期间的费用用发生过程进进行控制。费费用控制应满满足合同的技技术、商务要要求和费用计计划，采用检检查、比较、分分析、纠正等等方法和措施施，将费用控控制在项目的的预算以内。四、委托子（分）公公司管理的项项目部的费用用计划、控制制，由子（分分）公司负责责，受公司主管部门门监控。第二十三条项项目调差索赔赔管理一、公司工程管理理部是项目调调差索赔主管管部门，负责责工程项目调调差索赔的管管理、指导工工作；开工前前协同项目部部，根据法律律、法规、投投标情况和合合同条款，通通过分析、预预测、策划，确确立调差索赔赔目标，在施施工过程中跟跟踪调差索赔赔的进展情况况；分工程项项目建立Ⅰ类设计变更更及一次调差差索赔事件在在300万元以上的的台帐。二、项目部是调差差索赔的责任任主体，应把把调差索赔作作为实现经济济效益目标的的重要手段；；项目部必须须认真学习政政策、法规，全全面研究合同同条款、投招招标文件，确确立调差索赔赔目标，建立立调差索赔目目标台帐；施施工过程中，根根据工程的进进展不断寻找找和发现索赔赔机会，全面面收集调差索索赔的证据和和理由，编制制调差索赔文文件，向业主主和有关单位位提出调差索索赔请求和报报告。第二十四条项项目资金管理理一、指挥部模式：：1、实施项目资金集集中管理，在指挥部所在地地银行设立账账户，同城的的各参建单位位不再设立账账户；异地的的各参建单位位经指挥部同同意后可在所所在地银行设设立账户。2、对各参建单位实实行项目资金金集中管理，遵遵循“谁的钱谁使使用”的原则，各各参建单位对对资金的所有有权和使用权权不变，对资资金管理责任任不变。3、按内部施工承包包合同的规定定和验工计价价，及时对各各参建单位拨拨付工程款，不不得截留。参参建单位在上缴子（分分）公司资金金时，应报指指挥部财务部部门审核，经经指挥长批准准后直接拨付付给子（分）公公司。4、根据《项目管理理目标责任书书》规定的上上缴比例，足足额上缴公司司资金，并代扣扣代缴集中款款。二、经理部模式1、严格按照与劳务务队伍签订的的合同，按时时结算和付款款，垫付的材材料款、机械械使用费、其其他代付及保保证金等必须须从结算中及及时扣回，严严控资金的流流向流量，防防止出现拖欠欠劳务人员工工资、超付款款现象。2、按《项目管理目目标责任书》规规定的上缴比比例，足额上上缴公司利润和资资金。三、委托管理模式式铁路工程按《项目目委托管理合合同》的规定定，根据公司司项目预算和和对业主的验验工计价足额额上缴公司总包收益益。路外工程程按公司总包收益益上缴计划分分期上缴。第二十五条项项目作业队伍伍管理公司提倡“架子队队”带劳务、劳劳务分包、专专业分包等多多种管理模式式并存的劳务务用工方式。一、公司工程管理部是是劳务队伍、专业分分包准入的主主责部门，对对劳务队伍建建立信誉档案案，定期公布布合格队伍名名册及不合格队伍伍名单。二、参加铁路施工的子子（分）公司司在劳务队伍伍的选择完成成后、签订合合同前，指挥挥部必需对合合同价格及合合同条款进行行审查，按各各子（分）公公司的有关规规定签订合同同后方可进入入项目施工。指指挥部每年度度要对劳务队队伍、专业分分包队伍进行行评议，评议议结果报公司司工程管理部部。三、公司经理部应采取取公开招标的的方式，从公公司合格供方方名单中选择择劳务队伍，分分包合同需报报公司工程管管理部审查，签签订合同后方方可进入项目目施工。公司司负责对劳务务队伍管理的的监管职责，经经理部负责劳劳务队伍的选选择、签订合合同及日常管管理。四、对隧道、桥梁等关关键性工程必必须坚持以自自有队伍为主主，采取混岗岗作业方式使使用劳务队伍伍。要以劳务务分包和工序序分包为主，非非重要或关键键工程可有选选择的使用整整建制协作队队伍。五、委托管理的铁路路工程如选择择外部单位进进行专业分包包，分包合同同必须报工程程管理部审核核，经公司分管生产产的副总经理理批准后签订订。六、公司各指挥部、经经理部和各子子（分）公司司在使用分包包队伍中，对对出现劳务队队伍将承包工工程再次分包包或转包、诚诚信度差、不不履行合同的的劳务队伍必必须及时向上上报，列入公公司不合格名名单，对于列列入不合格名名单的队伍任任何单位不得得使用。第二十六条项项目风险管理理一、合同风险1、项目部应认真学学习和研究与与业主签订的的工程承包合合同，分析、识别、评估潜在的工期、质量、资金、效益等方面的风险，制定风险管理计划，规避法律和经济风险。2、项目部在授权范范围内签订的的有关物资供供应等合同，应应认真履行合合同的评审程程序，组织相相关部门认真真学习，严格格履约。3、项目部对分包合合同应进行分分析、识别、评评估潜在的风风险，制定应应对措施；按按管理权限开开展合同的洽洽谈、审核、评评审、签订、学习、执执行工作；推推行外部劳务务队伍实现风风险抵押制度度；完善合同同的基础资料料管理，强化化合同过程管管理，规避法法律和经济风风险。二、市场价格风险险项目部的要根据市市场不断变化化的特点，特特别是原材料料价格、劳务务市场价格和和设备租赁价价格的变化，及及时、动态、准准确的开展市市场价格风险险预测，制定定正确的应对对措施规避经经济风险。三、外部劳务队伍伍管理风险项目部和子（分）公公司应充分认认识外部劳务务队伍管理风风险，在选择外部部劳务队伍时时，应认真审审查其资质、能能力和信誉，防止因误选而造成的工期、质量、安全和经济风险，以及连带的合同纠纷、社会信誉的风险。四、安全、环保、职职业健康风险项目部和子（分）公公司应根据工工程项目的地地质状况、工工程特点等具具体情况，识识别、评估在在安全、环保保、职业健康康方面潜在风险，制制定应对措施施和应急预案案，对风险进进行控制。第二十七条项项目企业文化化建设一、企业文化建设设是弘扬企业业精神，树立立企业形象，宣宣传企业理念念，传播企业业文化、开展展文明施工的的有效途径，项项目部应始终终把企