中国建筑股份公司项目管理手册2

页共125页文件修订第0次修订前言遵照公司领导关于于“总结推广广成功经验，规规范项目管理理制度，统一一项目基础管管理模式，提提高项目管理理效益”的要要求，由总部部市场与项目目管理部牵头头，在总部有有关部门、中中建海外事业业部、中建建建筑事业部、中中建八个工程程局、中国海海外、中建国国际、中建发发展、中建铁铁路等单位的的共同努力下下，制订了《项目目管理手册》（以以下简称《手手册》）。上世纪八十年代初初，国家推行行建设工程招招标投标，并并在建筑行业业推广鲁布革革经验，二十十多年来，为为适应国家政政策、市场环环境、企业改改革等方面的的发展变化，中中建各级企业业高度重视项项目管理制度度建设。在上上世纪九十年年代前后，一一批位于改革革开放前沿的的项目部，积积极开展项目目管理精细化化探索，涌现现出诸如“深深圳国贸”、“燕燕山石化扩建建厂房”、“厦厦门感光材料料厂”等一批批杰出管理的工程项目，对对全集团的项目管管理起到了示示范带头作用用；到上世纪纪九十年代中中后期，以一一局四、二局局三、三局一一等集团内三三级企业为代代表，把项目目管理精细化化上升到三级级法人企业层层面，总结形形成“项目成成本管理”、“项项目责任承包包”、“计算算机辅助项目目管理”等典典型经验，对对中建集团的项项目管理起到到了积极的促促进作用；自自2000年以以来，中建一一局、三局、八八局、中建国国际、中国海外等单位位，积极推进进管理创新，深深入开展项目目管理精细化化，加强资源源集中调控，强强化过程精品品，集约增效效，总结形成成了“物资、劳务、资资金三集中管管理机制”、“项项目管理信息息系统”、“施施工现场管理理标准”、“项项目CI管理系统统”等重要成成果，对提升升集团的项目目管理整体水水平起到了显显著的作用。20005年，中中建总公司发发布了《项目目管理规范》，标标志集团级的的项目管理制制度建设进入入一个新的阶阶段。当前，“大市场、大大业主、大项项目”战略在在中建股份已已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任务，因此，总结、提炼成功经验，制订《项目管理手册》，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡——规范项目管理制度，是中建股份继续迅速发展壮大的不可或缺的重要基础性工作。多级法人企业并存存是中建股份份的现实情况况，按照项目目管理的基本本规律，《手手册》规定了上下交交错多个法人人层级之间容容易混淆的项项目管理权责责关系。通常常情况下，项项目管理的主主体是直接承承担工程承包包合同民事责责任的法人企企业，负责现现场管理的是是企业派出的的项目部。无无论哪级企业业承接的何种种类型的工程程项目，项目目管理的核心心工作只在两两个层级进行行。在项目管管理过程中，承承担合同民事事责任的企业业对项目部提提供服务，进进行必要的监监督、指导和和控制，项目目部按照企业业确定的目标标、授予的权限限、配备的资源，发发挥项目管理理团队的积极极性、创造性性，遵照企业业的制度，尽尽一切合理的的手段，实现现企业确定的的各项责任目目标。实践告告诉我们一个个事实：项目目管理的基本本规律及合理理的效益水平平，并不因为为企业所有制制的不同、项项目类型的不不同、项目经经济背景不同同而必然有所所差异，项目目管理的基本本规律及核心心内容具有普普遍性。因此，《手册》在遵遵循国家法律律法规，参照照国际通用作作法，结合中中建企业特色色的基础上，以以项目成本管管理为核心，以以项目生命发发展全过程为为线索，串连连项目管理的的各环节，形形成一条清晰晰的管理脉络络，消除不同同项目复杂的的经济背景导导致不同的经经济利益模式式对项目管理理方式的影响响，解决不同同地区、不同同系统、不同同类型工程对对项目管理秩秩序的影响，突突出体现项目目进度、成本本、质量、安安全、环保等等管理目标形形成规律，强强调工程管理理的基本内容容，确保工程程项目在满足足合同条件下下，取得最佳佳社会和经济济效益。中建集团，藏龙卧虎虎，各级管理理人员大多是是专业管理或或施工管理的的专家，能够够熟练地运用用先进理论及及成熟经验，处处理工程施工工中的疑难技技术问题，解解决复杂的工工程管理问题题，不断追求求更加先进的的工程项目管管理方法和提提升管理能力力，是中建集集团每个员工工必需具备的的素质和职业业自信心。《手册》确定了项项目策划书、项项目部责任书书、项目部实实施计划书三三项基本文件件的管理要求求，明确规定定项目经理、项项目商务经理理必须每月向向企业提交《月月度报告》，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交《现场每日情况报告》，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进中建集团项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。借助于《手册》，各各级工程管理理及技术人员员，将能更准准确地理解企企业的项目管管理方法，更更系统地与企企业的管理体体系及信息系系统保持衔接接，更全面地地制订工作计计划，更快捷捷地发布管理理指令，更明明确地对新进进员工、分包包人员进行指指导和培训，更更清晰地对有有关工作进行行考核和评定定。这也将更更好地发挥各各级领导、工工程技术人员员的能力，提提高中建集团团的项目管理理水平。当然，《手册》仍仍不够细致，整整体性还需加加强，内容还还要进一步充充实、优化，这这些工作也是是全体编制人人员的责任。与与时俱进地建建设科学的工工程项目管理理体系，是企企业的一项长长期任务，希希望各级企业业、领导、各相相关人员及时时将有关改进进意见反馈到到中建访集团团总部项目管管理部。22009年10月中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—FZ项目管理方针文件页数第5页共125页文件修订第0次修订项目管理方针坚持法人管项目、系系统化管理、持持续改进、相相关方满意的的项目管理方方针。内涵解释：——坚持法人管项项目：统一项项目基础管理理模式，强化化企业的项目目管理策划及及资源集中调调控，规范企企业层面对项项目的服务、监监督行为，确确定企业、项项目部两个层层次的责任及及相互关系，促促进项目管理理体系有效运运行；——坚持系统化项项目管理：规规范项目管理理基本流程和和方法，以项项目管理责任任目标为中心心，确定企业业和项目部工工作职责，提提高企业行政政效率，促进进项目部执行行效率。——坚持持续改进进：总结、提提炼成功经验验，改进项目目管理制度，优优化项目管理理体系，建全全项目管理考考核，提高项项目管理绩效效。——坚持相关方满满意：以技术术先进、成本本节约、安全全文明、过程程环保等手段段建设完美工工程，实现建建设方满意。提提升企业人员员道德修养、工工作技能和职职业发展前景景。保障工人人职业安全、技技能发展和经经济利益。加加强与优秀供供应商、分包包商的合作与与信任，展现现中建企业形形象及管理水水平。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—ZZ总则文件页数第20页共125页文件修订第0次修订总则1目的贯彻中建经营管理理理念及项目目管理方针，理理顺项目管理理基本职能，优优化项目管理理过程，健全全项目管理体体系。2适用范围本手册适用于中国国建筑股份有有限公司（简简称为中国建建筑或中建股股份）范围内内房屋建筑工工程项目。海海外房屋工程程项目可按所所在地区的特特点，在执行行本《手册》时时适当修改。中建股份所属企业业可以制订相相应的细则、办办法、程序、规规定等可控文文件作为执行行本手册的配配套文件。3相关文件3.1、中国建筑筑工程总公司司《工程项目目管理规范》（集集团标准20005年）；；3.2、中国建筑筑股份有限公公司《内控手手册》（20009年）；；3.3、《建设工工程项目管理理规范》（GGB/T500326-22006）；；3.4、《建筑工工程项目总承承包管理规范范》（GB//T503558-20005）；3.5、《质量管管理体系要求》（GBB/T190001：2000）；；3.6、《环境管管理体系规范及使用用指南》（GGB/T244001：1996）；；3.7、《职业健健康安全管理理体系规范》（GBB/T280001：2001）；；3.8、中建股份份工程安全管管理、工程质质量管理、环环保管理等规规定；3.9、中建股份份《工程项目目管理考核办办法》、《合合同管理制度度》、《CII管理手册》；；3.10、《项目目管理表格及及示范文本》、项项目信息化管管理的有关规规定；3.11、中建股股份及各企业业质量体系、安安全及职业健健康管理体系系、环境管理理体系文件。4项目管理机机构4.1企业层级级项目管理机机构项目管理委员会：：企业建立跨跨部门、委员员会式的非常常设项目管理理机构，以协协调综合性项项目管理职能能，确定并贯贯彻企业项目目管理方针与与目标。中建股份与其它企企业组成的工工程承包联合合体或中建股股份内若干二二级集团法人人组成的工程程承包联合体体，建立项目目管理委员会会及管理章程程，承担相应应管理责任。门立部项作组信考等项目管理资源支持持性部门：包包括工程测量量、检验与试试验、工料分分析、工程造造价、成本管管理、分包管管理、建筑劳劳务、材料采采购、仓储运运输、机械设设备、后勤保保障、治安保保卫、行政事事务等职能，这这些职能可根根据具体情况况单设或归入入某个业务部部门。4.2项目部部由企业针对特定工工程项目建立立，是直接承承担项目管理理职能的团队队，通常包括括项目部领导、项目目部职能人员、项项目部责任目标、资资源等内容，项项目部执行本本《手册》规定的内容。项目部组织机构建建立：工程中中标后，企业业根据项目规规模、项目特特点、投标策策划、合同要要求，进行项项目策划并组组建项目部，项项目部组织机机构参照《典典型项目部组组织机构图》。项目部人员配备：：企业按照《项项目策划》的的安排，并根根据项目施工工各阶段的实实际情况，为为项目部配备备具有资格的的合适人员。有有关组织机构构及人员配备备详见第三章章《项目组织织管理》。项目作业队的建立立与使用：企业依据“集中分分包管理”的的原则，按照照“精细化分分包”、“小小切块分包”的的思路，为项项目部组织现现场施工作业业队，也可按按照直营施工工队的方式组组建专业作业业队或综合性性作业队，无无论是综合性性或专业性的的作业队或分分包企业，都应该保持持企业集中管管理、建制齐齐全、管理规规范、人员稳稳定、信誉良良好、实力充充分、服从指指挥。

典型项目部的组织织结构图：注：企业参照本图图建立项目部部组织机构时时，项目部的的职能部门及及岗位设置可可依实际情况况适当调整。项项目部党的组组织机构根据据党员数量按按有关规定和和程序设置。5项目管理职职能5.1企业层层级应承担的的项目管理职职能（包括但但不限于以下下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责部门1投标项目启动企业决定项目投标标后指定部门项目管理授权项目启动时企业指派项目策划项目启动时投标管理部门项目情况调查工程投标前企业指派项目现金流分析工程投标前企业指派项目风险评估工程投标前企业指派投标总结工程投标后投标管理部门2合同合同谈判及签署工程开工前合同管理部门履约保函或保证金金合同规定时间企业指派合同评审合同订前及签订后后合同管理部门项目目标成本估算算合同签订后成本管理部门合同交底项目部组建后合同管理部门客户关系管理项目部组建后市场管理部门项目策划书项目启动后10天天内工程管理部门项目管理责任书与项目策划书同步步工程管理部门4组织任命项目经理启动时定人选中标标后任命人力资源部门建立项目部项目策划书发布后后人力资源部门按规定建立党群组组织项目部建立时党群部门制定项目人员职务务说明书工程开工前人力资源部门确定项目薪酬制度度工程开工前人力资源部门5服务材料招标及采购配合施工进度要求求物资管理部门分包招标及进场备备案配合施工进度要求求分包管理部门机械设备租赁或调调配配合施工进度要求求设备管理部门资金调配配合项目资金收支支情况资金管理部门项目备用金及财务务设账工程开工前财务管理部门项目技术标准及方方案论证工程开工前技术管理部门项目管理实施计划划审批工程开工前工程管理部门项目后勤保障与服服务工程开工前相关部门项目法律事务工程开工前法务部门6控制五大管理目标控制制配合工程进度相关部门五大管理目标及资资金预警配合工程进度相关部门项目履约控制按合同规定合同管理部门项目部三项报告的的控制月度及每个工作日日历天指定部门7监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部门项目审计与监察施工过程中及完工工后审计监察部门8项目制度建设建立标准化表格及及格式文本工程开工前有关部门建立项目管理数据据库工程开工前及完工工后相关部门建立项目管理信息息系统工程开工前信息管理部门9项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门工程技术服务工程设计使用年限限内工程管理部门

5.2项目部部应承担的管管理职能（包包括但不限于于以下工作）序号工作职能必要工作事项时间期限负责人1合同管理合同责任分解工程开工前合约商务经理项目索赔与反索赔赔工程开工前及过程程中成本工程师项目计划成本及盈盈亏测算工程开工前及季度度成本工程师项目商务经理月度度报告每月5日前项目商务经理工程进度报量及付付款申请按合同规定期限合约工程师2计划项目管理实施计划划工程开工前项目经理项目经理月度报告告每月5日前项目经理3组织项目组织机构及职职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务务说明书人员到岗前项目经理4资金管理项目收款按合同规定合约商务经理项目付款按合同及工程进度项目经理5设计及技术管理项目设计按合同规定设计师施工组织设计及技技术方案工程开工前项目总工程师设计变更、技术复复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6物资管理物资招标及订货按项目实施计划采购工程师材料进场验收及使使用控制按工程进度控制材料工程师6设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8分包管理分包招标、履约保保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目施工全过程劳务管理工程师分包结算按分包合同成本工程师9生产及工期管理生产及进度管理计计划项目开工前计划管理工程作业计划及每日情情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报报告每一个工作日项目部生产经理施工照片管理按工程施工进度资料员10成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师11质量管理质量计划、实施与与控制项目施工全过程质量工程师12安全及职业健康管管理安全及职业健康管管理计划、实实施与控制项目施工全过程安全工程师13环保管理环保计划及实施与与控制项目施工全过程环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前计划管理工程工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15保修保修服务合同保修期项目经理16信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前信息工程师信息管理计划工程开工前信息工程师17综合事务管综合事务管理计划划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目具体情况公共关系主管6项目管理理基本流程图图7手册使用与与修订7.1使用本手册发至各企业业层级领导、项项目管理部门门、相关职能能部门，各项项目部领导及及主要人员。手册持有人员应向内内部人员宣传传并严格执行行本手册的规规定。本手册是企业内部部受控文件，非非经允许，不不能复制、赠赠送。人员离离职，应将手手册交回企业业项目管理部部门。7.2修订本手册根据需要进进行修订或换版。本手册的修订由中中建股份项目目管理部负责责。中国建筑项目手册文件编号CSCEC—PM—0101.项目启动及策划文件页数第23页共125页文件修订第0次修订第一章项目启动及策划1项目启动管管理企业收到招标文件件，按有关程程序评审，决定参参与投标后，应应由企业最高高经营决策人人或其委托人人签发《项目目启动令》。对于“三边”工程程或其它特殊殊工程，也应应依据有关协协议或指令、会会议纪要等办办理项目的启启动手续。企业相关部门在本本业务系统对项项目立项，开开展相应服务务及管理，直直到项目终止。附表：《项目启动令令》（CSCEEC-PM--0101）。项目全过程管理项目启动后，由企企业项目管理理部门或指定定的部门建立立《项目全过过程动态管理理表》，对项项目从启动、投投标、策划、施施工过程、竣竣工交付、保保修全过程进进行动态管理理。企业应将将项目全过程程的管理纳入入企业管理信信息系统。《项目全过程动态态管理表》中的信息息与项目实施进度及管管理工作开展展的进程保持同步，并与相相关信息建立立有效链结。附表：《项目全过程程动态管理表表》（CSCECC-PM-00102）。项目策划项目启动后，企业业组织开展项项目策划。项项目投标前的的策划以满足足中标为目的的，也为中标标后的项目实实施作准备。投投标前的项目目策划包括：：项目经理及及项目部主要要人员安排、风风险分析、现现金流分析、项项目成本分析析、施工组织织设计等方面面。工程中标后，企业业以工程管理理部门牵头开开展以项目实实施为目的的的策划，按照照《项目策划任任务表》编制策划计计划书，落实实项目策划。企业有关职能部门门承担相应的的项目策划任务务。项目部班子可以参参与并了解项项目策划。企业对《项目策划划书》进行必必要的评审论论证，经批准准后发布。附表：《项目策划任任务表》（CSCEEC-PM--0103）。4项目授权管管理按市场经营的实际际需要，一级级企业可授权权某个二级企企业或联合体体（一级企业业与外部的联联合体或几个个二级企业组组成的联合体体）以自身的的名义承建特特定的工程项项目，二级企企业也可根据据市场经营的的实际需要授授权某个三级级企业以自身身的名义承建建特定的工程程项目。当工程项目启动时时，由希望得得到授权的企企业(由联合体的我我方代表或联联合体的牵头头单位)，在对项目目招标文件评评审的基础上上，向授权企企业提出项目目授权申请，说说明项目基本本情况、申请请授权的理由由、项目在实实施过程中的的资金管理、财财务管理、法法务管理等方方面的处理措措施，以及项项目管理过程程中如何处理理授权企业与与本级企业的的关系等内容容。《项目授权申请表表》经授权企企业受理，同同意就特定项项目采用授权权管理的方式式后，办理《工工程项目授权权管理书》及及相应授权资资料，明确被被授权企业或或单位授权范范围及相关职职责权限、时时间期限，确确定被授权代代表、责任及及有关规定。按授权方式经营的的项目，被授授权企业的职职能部门按本本《手册》的的规定对项目目部进行日常常管理、服务务、监督、指指导。被授权企业以特定定项目为对象象，按授权企企业名义办理理相应工程建建设手续，并并按《关于以以中国建筑名名义承接项目目的财务管理理暂行办法》及及其它有关规规定建立统计计报量口径及及渠道、开设设资金账户、处处理财务报表表及会计核算算。《工程项目授权管管理书》由企企业项目管理理部门或企业业指定部门制制定，企业相相关部门参与与会签，经企企业领导批准准后发布。在在项目实施过过程中，可以以根据需要就就特定项目的的授权进行调调整或补充。附表：《项目授权权申请表》（CSCEC－PM－0104）、《工程项目授权管理书》（CSCEC－PM－0105）。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0202.项目投标管理文件页数第25页共125页文件修订第0次修订第二章项目投标管理理1项目调查分分析企业在投标前应安安排有关人员员对项目进行行以下方面的的调查分析：所在地地市场调查；；建设方情况调调查；施工场场地情况调查查；合作伙伴伴调查。项目调查分析的情情况填制相应应表格，必要要时，应附带补充说说明材料或影影视资料，形形成相应的调调查分析报告。附表：《况》（E-）；《项项目施工现场场情况调查表表》（CM）。2项目风险分分析企业在投标策划时时，根据项目目调查分析、投标评评审等内容，评估项目实施施风险，确定项项目风险等级级，制定相应投标策略略。项目中标后，通过过《项目策划划书》、《项目目部实施计划》，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。附表：《项目风险评评估表》（C-2）。3项目现金流流分析企业在投标前根据据招标文件中中有关保证金金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。当某阶段现金流为负负时，企业应应确保项目部在实实施过程中当当期现金流量量平衡。附表：《现金流量分分析表》（C--0602）。4项目投标总总结工程开标后，企业业收集汇总开开标信息，分分析总结项目目投标情况。对对中标及未中中标项目均应应进行总结分分析，建立并并完善投标信信息数据库。企业用《工程投标标总结表》对对项目投标进行行总结。没有有中标的项目目即行终止。对对中标的项目目，转入项目目策划管理阶阶段。附表：《工程投标总总结表》（C-2）。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0303.项目组织管理文件页数第32页共125页文件修订第0次修订第三章项目组织织管理1项目组织原原则企业项目启动后，即即在项目投标标策划时，应应按中标后确确保人员能够够就位的原则则，确定拟任任项目经理及及相应的主要要管理人员。拟任项目经理及项项目主要人员员经企业人力力资源部门与与工程管理部部门及其它有有关部门会商商后确定，统统一安排。工程中标后，企业业正式任命项项目班子，组组建项目部。如如果企业需更更换项目经理理，应征求建建设方意见。项目部党群机构按按党群组织管管理的规定设设立并配备相相应领导及工工作人员。附表：《项目部主主要管理人员员审批表》（CSCEC－PM－0301）。2项目部岗位位及定员项目部定员参照标标准项目级别特大型大型（1级）大型（2级）中型（3级）中型（4级）小型（5级）小型（6级）人员配置参照指标标50以上17～549～449～366～286～93～6图3－1，项目部定员参照照标准图企业参照图3－11中的定员标准准，按实际情情况在《项目目策划书》中中确定新建项项目部所需派遣人员的数量。在满足人员员基本需要的的情况下，岗岗位设置时可可一专多能，一一岗多责，适适当缩减编制制。人员配备基本原则则：满足现场场管理需要；；符合成本控控制需要；有有利于企业人人才培养的需需要。按大分包模式或类类似方式管理理的项目，分分包企业必须须按岗位及人人员定员标准配齐其它它有资格的人人员。对于基基础管理薄弱弱的分包企业业，配备人员员的数量应适适当增加。项项目部岗位设设置可参照33－2中的《项目目部岗位设置置参照图》。3项目部组织机机构及岗位职职责项目部按照《项目目策划书》及及《总则——项目部组组织结构参照照图》，在《项目目部实施计划划书》中制定定组织机构方案，经企企业批准后实实施。项目部组织机构建建立后，根据据实际工作的的需要，企业业人力资源部部门将有关人人员派驻项目目部或招回企企业另行安排排。大分包项项目及类似项项目的机构应应完整建立。人员派驻项目部时时，应按照《项目部部岗位说明书书（格式表）》确定人员职责。项目实施过程中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。附表：《项目部岗岗位说明书（格格式表）》（CSCEEC-PM--0302）。项目部责任书企业在《项目策划划书》的基础上上，明确项目目部管理目标标、企业及项项目部权责关关系、经济风风险管理办法法、考核及奖奖罚等内容，制定《项目部责任书》，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。企业可以对项目班班子成员实行行经济风险抵抵押管理责任任制。经济抵抵押应有助于于发挥项目部部主要人员的的敬业精神及及职业使命感感，促进收入入分配的合法法性及公正性性。《项目策划书》及及《项目部责责任书》是项项目部工作的依据据。以工程承承包联合体承承建的项目，联联合体组成的的项目管委会会负责制定并并发布《项目目策划书》及及《项目部责责任书》。项目部将《项目策策划书》及《项项目部责任书书》中的要求求分解并落实到相关人人员，编制项项目部实施计划。5项目部实施计计划及项目经经理月度报告告现场项目部正式组组建后，按《项项目策划书》、《项项目部责任书书》的要求编编写《项目部部实施计划书书》。企业对对项目部实施计划的编编制进行必要要的指导、审审核与审批。《项目部实施计划划书》在工程程正式开工前前完成编写、审审批、发布，确确保项目部相关人人员、相关部部门已清楚自自身的任务、要要求及工作方方法。在项目实施过程中中，项目部定期对《项目目部实施计划划书》进行分分析评审、修修改完善，保保持计划的时时效性。项目经理根据项目目实施的具体体情况，编制制《项目经理理月度报告》报报企业（报告告期为当月的的日历天，报报告提交时间间不迟于次月月5日）。企业业对项目经理理月度报告进进行分析、评评比和考核。《月月度报告》是是考核项目经经理的基本依依据。附表：《项目部实施施计划编写任任务表》（CCSCEC--PM-03303）、《项目经经理月度报告告表》（CSSCEC-PPM-0304）。6党群工作按中建股份党群工工作有关规定定执行。

项目部岗位设置参参照图序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3合约商务经理1合约、采购、成本本4项目总工1技术5生产经理1工程施工组织及控控制6机电经理1机电工程施工7专业职能人员质量总监1质量监督8安全总监1安全生产监督9合约部合约工程师2或按需要配置合同管理10成本工程师2或按需要配置成本管理11器材部物资工程师1物资采购12材料工程师1物资验收、计量、仓仓储13机械工程师1机械设备管理14综合部后勤保卫1后勤及现场保安15信息工程师1信息管理16政工干事1党务、工会及其它它有关事务17公共关系主管1公共关系18技术部内业技术工程师2或按需要配置内业技术19测量工程师1工程测量20资料员1工程资料21试验工程师1工程试验22工程部钢筋工程师1钢筋翻样23模板工程师1模板设计24混凝土工程师1砼级配、计划、调调度25装修工程师1工程装修26计划管理工程师1现场计划、平面布布置与调度27劳务管理工程师1现场劳务管理28机电部给排水工程师1给排水工程29电气工程师1电气工程30设备工程师1工程设备安装31暧通工程师1暧通工程32弱电工程师1弱电工程33质量部质量工程师按法律规定配备质量检验34安全环保部安全环保工程师按法律规定配备安全监督35财务部会计1会计工作36出纳1出纳工作说明：1、质量总总监、安全总总监由企业根根据项目实际际安排考虑是是否进项目领领导班子；22、企业也可可根据工区或或工段设置承承担现场施工工综合管理职职能的工区（或或工段）工程程师；3、工作职责责由企业人力力资源部门根根据实际情况况制定岗位职职务说明书。图3－2，项目部岗位设置置参照标准中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0404项目部薪酬与项目考核文件页数第35页共125页文件修订第0次修订第四章项目部薪薪酬与项目考考核1项目部薪酬管管理项目部薪酬由基本本岗位工资及及绩效奖励构构成。管理原原则是“基本岗薪薪为主，绩效效考核奖励为为辅。”绩效效考核奖励额额度控制在薪薪酬总额的330％以内。项目部薪酬制度以以企业薪酬制制度为基础建建立，坚持效效率优先，兼兼顾公平，项项目部人员的的薪酬应高于于企业同级其其它人员的水水平。企业在项目策划时时，结合项目目规模、成本本估算、企业业实际情况，确确定项目部相相应人员的岗岗薪标准。并并根据项目规规模、类别、地地区物价、经济社社会发展等特特点，定期调调整项目部实实际工资水平平。企业对项目部人员员给予适当的的地区补贴、交交通补贴、加加班补贴、通通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。项目部绩效奖励分分为月奖、阶阶段性奖励及及最终考核绩绩效奖。月奖奖由企业按月月度考核及成成本降低实现现情况确定。工工期在一年以以上的项目可可以分阶段考考核绩效并适适当奖励。工工程完工，《项项目部责任书书》规定的内内容完成，达达到最终考核核条件，企业业对项目部进进行最终绩效效考核与奖励励。2项目管理能力力考核企业应定期或不定定期（针对特特殊情况）对对本层级及下下属机构（区区域公司、地地区或专业分分公司、经理理部）项目管管理体系全部部或部分的运运行效率或效效益进行考核核；项目管理能力考核核可到单位调查，也也可审查单位位申报的报表表或资料。必必要时也可通通过建设单位位、分包方或或社会相关方方了解被考核单位的的项目管理能能力。企业对本层级及下下属机构项目目管理能力的的考核每年度度应至少一次次。当企业或或下属机构发发生亏损、重重大安全、质质量、环保事事故后，应专专题考核。项目管理能力考核核可组建工作作组或委托专专人进行，应应制订计划，明明确任务，保保存考核资料，形形成考核报告告。项目管理能力考核核的结果与企企业负责人及及财务负责人人的年度经营营业绩考核挂挂钩。附表:《项目管理理能力考核表表》（CSCCEC－PM－0401）。4项目部绩效效考核在项目实施过程中中，企业要对对项目部进行行绩效考核。通通常考核五个个阶段：1、准备工作作完成阶段（开开工1个月左右）；；2、现场施工工正常阶段（开开工3个月～6个月）；3、现场施工工收尾阶段（交交付前1～2个月）；4、项目最终终考核（工程程竣工交付结结算完成阶段段）；5、特殊考核核。项目部绩效考核参参照《中建股股份项目考核核办法》制定定考核计划、方方案，并实施施项目绩效考核。项目绩绩效考核结果果与项目部的奖金及人人员绩效考核核挂钩。项目部绩效最终考考核的基本条条件：1、项目部完完成责任书规规定的内容；；2、项目部通通过成本还原原分析确定有有盈利；3、项目保函函已撤消或项项目保证金已已收回；4、项目尾款款及保修款收收清收完毕；；5、项目部完完成了档案资资料的移交及及项目部总结结；6、企业规定定的其它条件件。项目绩效最终考核核及项目效益审审计作为项目目部兑现《项项目部责任书书》规定奖励励的依据。附表：《项目部绩绩效考核表》（CSCEC－PM－0402）。5项目审计与与监察按中建建股份有关项项目审计及监监察管理规定定执行。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0505项目合同管理文件页数第39页共125页文件修订第0次修订第五章项目合同管理1合同日常管管理参照《中建股份合合同管理制度度》执行2合同谈判及及索赔管理企业在合同谈判前前或合同变更更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。项目部就主合同及及分包合同制制定索赔与反索赔赔策略及方案，明确确相关人员签证证索赔的职责责及技巧。重重大签证索赔赔由项目经理理牵头组织或或报请企业合合同主管部门门。项目部应加强分包包商履约管理理，当分包方方发生以下情情况时应进行行索赔：a、不按合同同规定时间或或程序提交各各类计划、方方案、报告；；b、不按计划划布置人员、材材料、设备；；c、不按规定定进行或完成成施工作业活活动；d、其它违反反现场各项规规定的行为。通通过索赔管理理促进分包现现场管理，预预防分包恶意意索赔。项目部商务部门掌掌握生产动态态，收集索赔赔资料，在合合同条款规定定的期限内向向建设方提交交各种有关索索赔费用(含工程量变变更)的资料或相相关文件(含工程拍照照)，及时签证证，作到洽商商费用、指导导材料价预先先办理或即发发生即办理，当当期工程款结结算申请单中中反映出当期期所发生的索索赔费用，争争取及时收回回。附表：《合同谈判判策划书》（CSCEC-PM-0501）。3合同责任分解解及交底企业在合同签订后后五个工作日日内，参照《合合同责任分解解与交底表》，从企业职能部门门及项目部两两个层面，对对合同责任进行分解与交底。合同交底应由企业业总经济师或或其委托人牵牵头，企业合同管理理部门负责组组织，根据内内容的机密性性、重要性、特特殊性、通用用性确定参与与人员范围。企业应将合同责任任分解到相关关部门。项目目部结合岗位位设置及《项目部实施计划书》的安排，将合同责任任分解到相应应岗位人员。企业的职能部门及及项目部各岗岗位人员应根根据分配的责责任制定相应应措施及计划划。企业要定定期检查合同同责任的执行行情况。附表：《合同责任分分解表》（CCSCEC--PM-05502）。4项目部商务经经理月度报告告及项目履约约管理企业从投标策略、合合同谈判、变变更签证、月月度合同履行行情况分析、工工程进度报量量结算及工程程竣工总结、项项目保修等方方面进行合同同履约的管理理。项目部商务经理按按时向企业填填报《项目商务月月度报告》。《项目商商务月度报告告》（报告期期为当月的日日历天或采用用合同规定的的月度报告期期，报告提交交时间不迟于于次月5日）是企业业考核商务经经理的基本依依据。企业对项目部月度度进度报量及及结算、月度度履行合同情情况进行分析析和指导。并并根据合同履履行情况安排排合同变更及及签证、进度度报量结算及及收款、工程程结算等事宜宜。项目部在项目开工工之初应按图图5－1履约资料管管理图建立合合同履约资料料管理计划，明明确合同履约约资料的范围围及详细的种种类、管理要要求、责任人人员、总负责责人。项目部应将履约资资料管理责任任、具体要求求落实到相关关岗位人员，对对于涉及企业业上下或项目目内外关系多多个环节的履履约资料，应应明确处理流流程、权限及及期限。项目履约资料在形形成过程中要要注意有关资资料的保密性性、资料的完完整性。企业业对项目部履约资料的的日常管理要要进行定期检检查考核。项目部履约资料要要按月或季收收集归档，统统一保管，项项目竣工后按按规定移交企企业档案管理理部门及有关关方面。附表：《项目商务月月度报告》（CSCEEC-PM--0503）。投标阶段有关的合合同文件责任人工程实施阶段有关关的文件资料料责任人1招标邀请、通知或或其它报告1业主文件2会议或备忘录2进度计划3现场调查资料及备备忘录、照片片及影像资料料3会议记录及备忘录录4招标文件4口头指标、现场命命令5投标文件5图纸日志6协商会议的记录或或备忘录6施工日志7中标文件7变更及签证记录8保证金或保函支付付记录8工程报量及审核记记录9所有的合同文件9工程照片、影像资资料10工程技术资料图5－1，项目履约资料管管理图中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0606项目资金管理文件页数第44页共125页文件修订第0次修订第六章项目资金管理工程款管理在工程投标前及工工程实施过程程中，测算工工程收款及付付款情况，编编制《工程收收（付）款计计划》，并根根据项目实施施的实际情况况按月度进行行动态管理。项目部按合同约定定方式向建设设方报告期间间完成工程量量，提出收款款申请。并及时催促业业主审量，核核对应付款项项，会同企业业财务办理收收款手续。收收取的工程款项项进入企业指指定账户。项目部按企业核定定的项目收支支平衡预算，细细化支付计划划。按采购合合同、分包合合同等分别办办理材料款、分分包款、租赁赁费等方面的的申请支付手手续。企业审核项目部的的有关付款手续，确确认可支付的的科目及具体体额度。企业业资金管理部门按程序办理付付款确认手续续及支付手续续。附表：《工程收（付付）款计划表表》（CSCCEC－PM－0601）。项目现金流管理在工程开工前，项项目部依据《项项目策划书》、《项项目部责任书》、项项目合同等条条件，预测项项目实施期间间现金流量，分分析资金需求求，编制《项项目现金流量量估算表》。在项目实施过程中中，项目部按按月度分析资金流入入、流出、项项目进度、项项目成本，对对《项目现金金流量估算表表》进行动态态管理，并建建立资金预警警机制。企业按“资金集中中，以收定支支，有偿使用用”的原则对对项目部的现现金管理进行行控制和考核核。附表：《项目现金金流估算表》（CSCEC－PM－0602）。3合同履约保函及履履约保证金企业在投标评审、投投标承诺、合合同谈判过程程中，通过策策划确定应用用履约保证金金或履约保函函、预付款保保函、保修金金保函的原则则和策略。在在项目的投标标阶段，企业业在项目风险险评估时要对对工程保函的的格式进行评评估，把握以以下原则：避免开立无条件见见索即付保函函；避免开立敞口（无无固定失效期期限）保函；；在开具可转让保函函时，应尽力力争取建设方方删除有关可可转让条款，或或增加限制性性条款：“在在业主转让该该保函权益之之前必须征得得担保人（保保函开具银行行）的书面同同意”，方可可考虑出具；；尽量避免直接使用用保证金。以工程承包联合体体承建的项目目，由联合体体各方按比例例分担保函或或保证金。对于分包商承担的的分包工程，企企业应按合同同金额比例向向分包商收取取工程履约保保函；当需向向分包商支付付预付款时，分分包商应开具具预付款保函函。项目优先采用有条条件保函，风风险较大的项项目尽量不使用履履约保证金。提提供履约保函函的项目要争争取业主方提提供对等的支支付保函。企业资金部门在合合同约定的期期限内办理保保函，项目部部、企业合同同管理部门建建立台帐监管管保函或保证证金账户至合合同履行完毕毕。保函到期期应及时办理理撤消手续。企企业及项目部部建立相应责任制，制制定应对措施施保证保函或或保证金的安安全。附表：《工程保函函出具与撤消消计划表》（CSCEC－PM－0603）。4劳务人员工资支付付管理项目部建立现场劳劳务人员工资资优先支付制制度。劳务分分包企业依据据分包合同向向项目部提出出工人工资支支付申请，随随同提交人员员工资支付明明细表及人员员出勤记录表表、工资打入入的银行卡号号。项目部根据项目收收支计划制定定劳务分包人员工资支付计计划，按照门门禁系统记录录的劳务人员出入项目部部记录、各作作业面有关劳劳务人员出勤勤记录或其它它统计记录资资料，核定实实际应优先发发放的劳务人员工资。当劳务务分包的出勤勤表与现场门门禁记录及现现场工程师的的考勤记录有有差异时，应应分析原因。项目部在核实有关关数据后，向向劳务分包企企业专项支付付工资款项，由劳务分包企业正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据。有条件的项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。企业有关部门及项项目部将人员工资与分包包费、劳务费费中的其它费费用分开支付付，建立《劳务用用工实名制》、《现现场劳务人员员考勤记录》、《施施工现场门禁禁记录劳务人人员出勤资料料》，确保人工合合法收入。5工程拖欠款款的管理项目部对建设方不不按合同付款款、拖延付款款、延迟核定定进度款等事事项造成事实实拖欠项目款款项的情况，应应及时与建设设方沟通，并并上报企业主主管部门。项目部核定拖欠款款的具体情况况，分析拖欠欠原因，制定定清欠方案。项项目部在企业业的指导下有有策略地实施施清欠方案。业主未按合同约定定支付工程款款时，企业应应首先做出判判断，制定应应对策略，并并通知项目部部先行实施，项项目部力度不不够时由企业业组织实施。通通常方法有加加强催收、谈谈判、停工及及法律手段等等。6项目尾款及及保修款的管管理工程决算完成后，项项目收款进入入尾款及保修修款的管理阶阶段，项目部部制定《工程程尾款及保修修款清收计划划》（参照CCSCEC－－PM－0601）。如果项目部撤撤离，在企业没没有另行安排的情况况下，原项目目经理或相关关人员仍是收收款责任人。收款责任人按工程程款收取的程程序催收工程程尾款。并按合同关于保保修的要求创创造条件及时时回收保修款款。企业应优优先采取保修修款保函的方式式回收保修款款。尾款及保修款全部部回收前，《项项目部责任书书》规定的内内容已经大部部分完成的情情况下，可提提前进行绩效效考核，并按按适当的比例例提取奖励。剩剩余绩效奖励励必须在合同同责任全部完完成、工程款款全部收回后后兑现。7项目银行账账户与印鉴管管理当项目与企业在同一一城市，通常常情况下不单单独开设项目目部银行账户户。如果项目目不在同城或或特殊项目，必必须开设项目目部银行账户户的，由项目目部申请，企企业对账户开开设的必要性性及安全性论论证，论证可可行时确定项项目部账户开开设方案。企业规定账户的开开设性质和具具体管理要求求，安排专人人负责并通过过必要手段确保保项目部账户合法、安安全。企业资金管理部门门每月初应与与银行核对银银行账户中的的记录和存款款余额，确保保与企业账簿簿记录和存款款余额相符。不得出借银银行账户，及及时办理年检检等有关手续续，账户不需需用时应及时时销户。按照企业内控要求求，开立和管管理银行账户户及印鉴，将将财务专用印印章和人名章章分人保管。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0707项目设计及技术管理文件页数第51页共125页文件修订第0次修订第七章项目设计及技术管管理1技术标准规规范管理参照有关《质量体体系文件》、《设设计管理程序序》，对于适适用的国家、行行业、企业颁颁布的技术标标准、规范，由由企业负责识识别，将现行行采用的技术标标准、规范有有效版本的目录清单及及时更新并通通知项目部。项目部负责工程所所在地的地方技术术标准、规范范的识别，建建立和发布地地方技术规范范有效版本目目录清单，及及时更新有关关技术标准、规规范。项目部配置适用的的技术规范、规规程，建立项项目部技术规范配配置清单。作作废的标准、规规范及时回收收销毁或加盖盖作废标记。2项目设计管管理企业根据工程总承承包合同、协议有有关工程设计计的要求进行行设计策划，组组建设计小组组，编制《设计计划》，有效控制制设计工作。企业组织设计力量量，建立设计计控制体系，加强设计过程控制，保证设计工作的进度与质量。企业考虑建设方要求求、项目特点点、技术的先先进性与适用用性、建筑的的艺术性与科科学性、设计计的经济性与与合理性，加加强设计文件件管理，妥善善安排设计与与施工过程的的衔接与服务务，提高设计工作作的效率。3图纸会审项目部总工程师组组织相关人员员（含分包）进进行内部图纸纸会审，形成成内部图纸会会审记录，作作为正式图纸纸会审的资料料。图纸会审由建设单单位主持，设设计单位向施施工单位就设设计意图、施施工工艺、技技术要求、注注意事项等介介绍和交底，解解答有关问题题。项目部根根据会议意见见，整理成正正式的图纸会会审记录，经经相关单位签签字、盖章后后下发至图纸纸持有人。对于“重、大、特特、新”项目，项目目部总工程师师应通知企业业技术部门参参加图纸预审审和图纸会审审。图纸持有人应将图图纸会审内容容标注在图纸纸上，注明修修改人和修改改日期。项目目部技术部门应应定期检查图图纸会审内容容执行情况。4工程洽商与设设计变更工程洽商单（技术术核定单）：：由施工单位位提出，经建建设单位、监监理单位审核核，由设计单单位审批后实实施。设计变更：包括设设计变更通知知书、设计变变更图纸，一一般由设计单单位出具，建建设单位及施施工单位审核核后实施。项目部在施工过程程中发现设计计图纸互相矛矛盾、地质勘勘探资料与现现场地质情况况不符、不能能（便）施工工、按图施工工易导致质量量安全事故、已已找到更好的的降本增效方方法等情况时时，应提出合合理建议，按按合同相关规规定办理工程程洽商（技术术核定）。工程洽商单（技术术核定单）、设设计变更通知知书或设计变变更图纸应由由项目部统一一签收认可，及及时转发至相相应施工单位位。图纸持有有人及时在施施工图对应部部位标注洽商商（核定）或或变更日期、编编号、更改内内容和依据等等。设计单位签发的设设计变更通知知书或设计变变更图纸若对对施工进度、施施工费用和施施工准备情况况产生影响，项项目部及时与与建设单位办办理签证。5施工组织设计计项目部总工程师在在工程正式开开工前按《项项目策划书》等等方面的要求求编制《项目施工组组织设计》，经项目部部内部评审后后报企业，企企业按规定程程序对施工组组织设计进行行优化，审核核批准；分阶阶段提供图纸纸的工程项目目，在图纸到到齐后15日内完成成编制。三级企业以二级集集团名义承接接的项目，施施工组织设计计由三级法人人企业审核后后报二级集团团审批；以股股份公司名义义承接的项目目，在二级法法人审核后报报股份公司审审批，以联合合体形式承建建的项目，施施工组织设计计由联合体牵牵头单位负责责审批或按联联合体协议进进行审批。项目总工程师应本本对项目施工工组织设计的的执行情况进进行监督。6施工方案施工方案包括专项项技术施工方方案（D类）和专项项安全施工方方案。专项安安全施工方案案依国家安全全法规分为一一般性专项安安全施工方案案（C类）和危险险性较大工程程专项安全施施工方案（BB类），超过过一定规模的的危险性较大大工程专项安安全施工方案案（A类）。开工前，项目部应应确定所需编编制的专项技技术施工方案案、专项安全全施工方案的的范围，制定定《施工方案案编制计划》。施工方案由项目总总工程师组织编制制，在专项工工程施工前115日内编制制完毕。分包包工程的施工工方案由分包包单位技术人人员编制。所有施工方案应经经项目部论证证评审，D类方案由项项目经理审核核同意后报监监理、建设方方审核批准；；B、C类方案由企企业组织评审审后报监理、建设方审核批准；A类方案通过企业组织专家论证后报监理、建设方审核批准。以股份公司名义承承接工程项目目的施工方案案、专项安全全方案由股份份公司总工程程师组织或委委托实施企业业进行评审；；以二级集团团名义承接的的项目由二级级集团总工程程师组织或委委托实施企业业进行评审。项目部对施工方案案的执行情况况进行检查。对对于A、B类施工方案案，由企业的的技术部门负负责检查并负负责考核执行行情况。附表：《施工方案案编写计划表表》（CSCCEC－PM－0701）7技术交底项目部在施工过程程中按工程施施工的需要进进行施工组织织设计交底、施施工方案交底底、分部分项项工程施工技技术交底。项目施工组织设计计批准后，项项目总工程师师牵头向项目目现场管理各工程师交底底，明确项目目的范围、施施工条件、施施工组织、计计划安排、特特殊技术要求求、重要部位位技术措施、新新技术推广计计划、项目适适用的技术规规范、政策等等。项目施工方案批准准后，由方案案编制人向项项目现场管理理各工程师交底底，明确分部部工程（或重重要部位、关关键工艺、特特殊过程）的的范围、施工工条件、施工工组织、计划划安排、特殊殊技术要求、技技术措施、资资源投入、质质量及安全要要求等。项目各现场管理的的工程师负责责向分包单位位的施工人员员进行分项工工程施工技术术交底，交底底内容包括具具体工作内容容、操作方法法、施工工艺艺、质量标准准、安全注意意事项。劳务务施工队伍和和分包单位的的技术负责人人向班组操作作工人进行技技术交底。技术交底以书面形形式或视频、语语音课件、PPPT文件、样样板观摩等方方式进行。交交底后，交底底人应组织被被交底人认真真讨论并及时时回答被交底底人提出的疑疑问。交底人人应事先将交交底资料交总总工程师审核核确认，交底底双方在技术术交底书上签签字确认，交交底人负责将将记录移交给给项目部资料料员存档。工进好后施项目部内业技术工工程师对技术术交底的实施施情况进行检检查和督促。附表：《技术交底底格式文本》(CSCEC-PM-0703)。8技术复核工程开工前，项目目部总工程师师应根据工程程特点组织项项目部相关人员编编制项目技术术复核（工程程预检）计划划，明确复核核内容以及责责任人。技术复核（工程预预检）由项目目部总工程师组组织，质量工工程师、现场管理工工程师、内业技术工程师、班组组长等参加，并做做好记录。技术复核（工程预预检）记录应应随施工部位位及时办理，并并交资料员存档，以便便追朔，严禁禁后补，凡验验收不符合要要求的必须纠纠改正后重新新办理复查验验收，否则不不允许进入下下道工序。常见的施工测量复复核（工程预预检）民用建筑的测量复复核：建筑物物定位测量、基基础施工测量量、墙体皮数数杆检测、轴轴线检测、楼楼层间高程传传递检测等。工业建筑测量复核核：厂房控制制网测量、桩桩基施工测量量、柱模轴线线与高程检测测、厂房结构构安装定位检检测、动力设设备基础与预预埋螺栓检测测。高层建筑测量复核核：建筑场地地控制测量、基基础以上平面面与高程控制制、建筑物中中垂准检测、建建筑物施工过过程中沉降变变形观测等。管线工程测量复核核：管网或输输配电线路定定位测量、地地下管线施工工检测、架空空管线施工检检测、多管线线交汇点高程程检测等。其它技术复核（工工程预检）有有：基础及设设备基础、模模板、钢筋、砼砼、砖砌体、大样图、主要的管道道、电气等方面。项目部总工程师对对施工组织设设计复核。项项目部内业技技术工程师对对施工方案、图图纸会审、设设计变更、变变更核定复核核。现场管理理各工程师对施施工交底进行行复核。9技术资料项目部总工程师、机机电经理在开开工前应向项项目部相关现现场管理工程程师、内业技技术工程师、资资料员等就项目统统一的工程名名称、单位（子子单位）工程程、分部分项项工程、检验验批的划分进进行详细交底底。项目部总工程师、机机电经理在开开工前编制项项目《工程技技术资料管理理计划》，明明确资料内容容、编制人、完完成时间等。项目部资料员从开开工准备之日日起，根据技技术资料清单单开始收集、整整理工程技术术资料，确保保工程技术资资料与施工进进度同步。项项目部还要加加强施工记录录的管理，确确保工程全过过程施工记录录的完整准确确。工程技术档案根据《档档案标准》（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。10计量器具具项目部根据项目特特点和生产需需要，在《项目部实施计划书》或或《施工组织织设计》中确确定方案，并并在使用前一一周提出计量量器具的配置置计划。项目部建立计量器器具台帐，对对本项目部使使用的计量器器具进行日常常维护保养、修修理、校准、调调整、标识等等管理，监督督使用和保管管好计量器具具。企业负责计量器具具配置计划的的审批、采购购、验收、建建帐、调拨等等管理。对流流转过程中的的计量器具进进行校准、检检定、修理、封封存、启封、报废、标识等工作。11新技术开开发与应用项目部根据工程施施工技术特点点在企业指导导下建立新技术的开发发及应用计划。项目部结合项目施施工实施情况况，建立相应应的技术开发发小组推进新新技术开发与应用工作。企业指导项目部的的技术开发，组组织成果总结结、申报、认认定，及新技术的推广广应用。附表：《新技术开开发及应用计计划表》（CCSCEC－－PM－0702）。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0808项目物资与设备管理文件页数第57页共125页文件修订第0次修订第八章项目物资及设设备管理1项目物资及及设备日常管管理参照企业《质量体体系文件》相相关规定执行行。2物资需用计计划项目部根据《施工工组织设计》、《专专项施工方案案》等要求，编制《项目物物资需用总计计划》,并根据《月月度施工计划划》编制《月月度物资需用用计划》，经经项目经理批批准后，报企企业物资管理理部门审核与与实施，其中中《建设方提供物物资的需用计计划》，由项目部按按合同规定的的途径和期限限报建设方有关部部门确认。企业物资部部门根据项目目部物资需用计计划，汇总平平衡后形成企企业的《采购购计划》或《加加工订货计划划》。经确认的《物资采采购计划》、《分分包商物资进进场计划》应应报告项目部部生产管理部部门，以便协协调项目门禁禁放行及现场场道路交通、堆堆放场地安排排。日常情况下，项目目部根据实际际所需材料的的情况，分别别提出《物资资申请表》、《零星材料料申请表》、《砼申请表》，企企业安排供货货后向项目发发出《已订货货知单》。附表：《主要物资资（设备）需需求总计划表表》（CSCCEC－PM－0801）。3供应商管理理供应商资格预审：：企业物资部部门根据《物物资需求计划划》和工程实实际要求选择择供应商，对对首次接触的的新供应商进进行登记和资资格预审。供应商考察：当供供应商不在企企业合格供应应商名册中，或或对物资有特特殊要求或相相关方对供应应商评定尚未未包括的内容容或产品提出出调查要求时时，企业物资资管理部门在在采购前组织织相关人员对对供应商进行行考察，考察察结果列入供供应商考察报报告。供应商评审：企业业组织供应商商评审小组，对对技术、质量量等方面有特特殊要求的物物资，应安排排专业技术人人员进入评审审小组参加评评定，经评价价确定为合格格的供应商，由由企业物资部部门纳入合格格供应商名录录。供应商复评：企业业物资部门负负责按年度对对已选定的合合格供商进行行复评。项目部对项目实施施过程中所使使用物资的供供应商建立数数据库，以满满足物资管理理及工程保修修的要求。附表：《供应商登登记表》（CCSCEC--PM-08803）。4物资采购采购询价：企业根根据采购计划划需要，在合合格供应商名名册中选择有有同类材料供供应经历的供供应商及建设设方、项目部部推荐的供应商进行行询价及相关关服务咨询。供应商选择：企业业采购部门根根据采购询价价结果选择参参与投标的供供应商，如果果进入招标范范围的供应商商不在合格供供应商名册中中，应经过合合格分供方评评审程序。采购招标招标在入围的合格格供应商中进进行，应标供供应商不得少少于三家；企业实行招标采购购物资时，成成立包括物资资、财务、商商务、法律、技技术、项目部部等部门负责责人参加的招招标小组，负负责物资采购购招标的评标标、比价、定定标；对确定定的中标单位位，发放中标标通知书；对于批量小、品种种单一、价格格低廉的物资资，可以采用用非招标形式式采购；采购合同经评审及及相关部门会会签后，由企企业指定的授授权人审核、批批准、签署。附表：《主要物资（设设备）选择综综合分析表》（CSCEEC-PM--0802）。5物资验收与与检验验收：项目部物资资部门按照物物资采购进场场安排，组织织物资进场验验收。进场物资的验证：：验收依据：：《物资需用用计划》、《已已订货通知单单》、发货票票据、材质证证明、产品合合格证及有关关质量、安全全、环保标准准资料等。在供应商处对采购购物资的验证证当需要在供应商处处对所采购物物资进行验证证时，企业应应在采购合同同中明确验证证的安排和物物资放行方法法。企业物资部门负责责组织技术、质质量等方面人人员到供应商商处对所采购购物资进行验验证并做好验验证记录。检验:项目部指定定部门（参照第第12章第2节的有关规定定）编制物资资进场验收计划,经项目部总工工程师批准后后实施，产品检验由由材料工程师师配合试验工程程师完成。6物资贮存项目部按《施工组组织设计》及及《物资需用用计划》实施施现场贮存管管理，按施工工平面布置及及贮存、道路路运输、使用用加工、吊装装等要求设置置物资贮存位位置及设施。无论是我方自行采采购的材料或或建设方提供材材料或分包方方采购材料，应应按计划进场场，并按产品品性能、形态态分类，合理理堆码，保持持库区整齐规规范、便于使使用。项目部采购材料及及建设方提供物物资由项目部部派人管理，分包方采购的物资由分包方负责保管。材料工程师对已进场验收合格的物资建立《物资进出库台帐》，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，防止库损或变质。7物资使用及及盘点项目部对现场物资资实行限额领料料制度，控制制物资使用，定定期对物资使使用及消耗情情况盘点及统计分分析。项目部材料工程师师掌握各种物物资的保质期限，按“先先进先出”原原则办理物资资发放，不合合格物资登记记、申报并追踪踪处理。物资出库时，材料料工程师和使使用人员共同同核对领料单单，复核、点点交实物，登登卡、记帐；；凡经双方签签认的出库物物资，由现场场使用人员负负责运输、保保管。《物资领用计划》应应与《施工进进度计划》配配套，由项目目部各作业面面责任工程师师或项目授权权人员批准。8建设方提供供的物资项目部按合同关于于建设方提供物物资管理要求求管理建设方方提供物资。对对物资做好质质量、样品、价价格签证确认认手续和采购购过程记录。项目部根据《施工工进度计划》制制定《建设方方提供物资需需用计划》，按合同规定，组织物资进场、验收检验、贮存、使用管理及不合格物资管理。项目部对建设方提提供物资定期期清理，按合合同规定对帐帐，办理相应应的结算手续续。9周转料具管管理项目部在编制《施施工组织设计计》时制定《料具具技术方案》及料具需用计划。企业确定购买、调调拨或租赁的的料具管理方方式，并相应应办理有关手手续。周转材材料必须符合技术术标准及质量量要求，进场场料具应进行行验收、检验验或技术验证证。项目部建立健全周周转材料的收收、发、存、领领、用、退手手续，加强周周转材料的现现场管理，确确保使用的周周转材料按时时、按量收回回。定期进行行料具安全性性能检查，及及时更换残次次废旧料具。企业建立周转料具具台帐并及时时登记有关动动态，按月提提供周转材料料使用情况表表，定期对周周转材料进行行盘点，保证证帐物相符。10设备租赁赁管理企业设备管理部门门根据《施工工设备需求计计划》，通过过内外租赁方方式为项目部提供所需的的机械设备；；对外租赁设设备应通过招标确确定租赁方；；租赁设备时，按企企业授权规定定由授权人与与出租方签订订租赁合同，租租赁合同签订订后由项目部部机械工程师师负责实施；；租赁设备进出现场场，项目部与与租赁方应进进行验收，交交接资料齐全全并履行签字字手续。11设备进（退退）场管理项目部根据现场实实际需要，在保证证运输、场地地、基础、配配套设施的基基础上有计划划组织设备进进（退）场，必必要时要编制制设备进（退退）场安（拆拆）装专项技技术方案，经经企业批准后后方可实施。机械设备进（退）场场时，项目部部要对设备的的完好状态、安安全及环保性能进进行验收，验验收时出租方方、承租方、安安装单位、项项目部机械工工程师要共同同到场验收签签字，项目部部机械工程师师做好验收鉴鉴定记录；项目部按《施工组织织设计》总平面管理规规定布置、停停放、运输、安安装和控制施施工机械进（退退）场。12设备日常常运转管理项目部机械工程师师按机械设备备管理规程对对设备日常运运转进行监督督管理。项目部要对设备操操作的特种作作业人员进行行资格管理，实实施班前教育育、岗位交接接、设备日常常保养等制度度。对在用设设备的使用费费进行统计。项目部建立机械设设备安全岗位位责任制、机械设备安安全监督检查查制度，定期期进行机械设设备安全检查查，消除隐患患，做好检查查记录。中国建筑项目管理手册文件编号CSCEC—PM—0909项目分包管理文件页数第62页共125页文件修订第0次修订第九章项目分包管理理1分包商注册册拟在项目部进行施施工分包的单单位，提交书书面申请办理理注册。企业业先审查分包包单位提交的的书面资料，然然后组织相关关职能部门及及项目部现场场考察该单位位的资质、资资信情况及施工现现场管理。评定合格的分包单单位经企业领领导审核批准准后纳入企业业合格分包商商名录。企业建立合格分包包商名录，并并实行动态管管理。注册满满2年未在企业业范围内承接接工程的分包包商将自行注注销，如再承承接工程则应应重新注册评评定。附表：《分包商登记记表》（CSSCEC－PM-0903）。2分包商考核核项目部每月对在用用的分包商进进行月度考核核评价，分包包工程结束时时对分包商工工作表现考核核评定。企业业每年组织分分包商的年检检考核评比。企业将考核为不合合格的分包商商剔出合格分分包商名录，登登录不合格分分包商名单，并并将有关信息息在企业范围围内通报。合格分包商的考核核内容：分包包队伍的综合合素质、工程施工质质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳劳动合同签订订和持证上岗岗、劳务工人工工资支付、与本企业工工程管理人员员工作配合、遵纪守法情情况等。附表：《分包商年度度评审记分表表》（CSCCEC－PM-0904）。3分包商选择择项目部根据《项目目策划书》及及《项目实施施计划》，编编制《项目分分包计划》，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天向企业报送该分项工程劳务、专业分包申请。企业建立分包招（议议）标小组及及分包方案、分分包合同（变更）评审程序，编编制和发放招招（议）标文文件，确定招招（议）标方方式、评标办办法，在合格格分包商中邀邀请三家以上上的单位参加加投标，组织织开标、评标标。特殊情况况下也可独家家议标。评标结果报企业领领导审批确定中标标单位，发出出中标通知。企企业按程序评评审分包合同同或变更，在在与分包商签签订分包合同同后，项目部部组织分包商商进场施工。附表:《工程分包包计划表》（CSCEC－PM－0901）、《分包商选择综合分析表》（CSCEC－PM－0902）。4分包商进场场分包商进场施工前前办理进场手手续。向企业业缴纳履约保保证金或提供供保函，递交交规范用工承承诺书。将劳劳务人员劳动动合同、施工工分包合同、缴缴纳各种保证证金单据、用用工制度、工工资分配制度度、社保证明明、该分包工工程施工方案案等提交项目目部备案。项目部指导分包商商施工准备，安安排有关现场场管理工程师师与分包商管管理人员对接接，明确现场场管理制度、程程序、方法、现现场管理计划划。项目部应针针对每一个分分包商由负责责的工程师制制定管理方案案，确定分包包商的各类计计划、报告、实实物的管理程程序、时间要要求，紧急问问题的处理方方法，防止分分包索赔，并并建立反索赔赔机制。的花动身件康能复发员及时退劳务人员入场前要要进行现场管管理制度、安安全生产、遵遵章守纪、安安全技术交底底、劳动保护护等内容的教教育。由项目目部进行入场场登记，发放放工作牌。项目部按分包合同同约定向分包商提供供食宿和材料料堆放加工场场所。项目部部对分包进场场人员、设备备、器械进行行验证确定是是否符合合同同规定。5分包商使用用管理现场使用劳动力在在500人以上上，项目部应设立专职劳劳务管理员。成立“劳务务人员工资支支付协调处理理小组”，监监督劳务人员员工资支付、处处理劳务纠纷纷及劳务诉讼案案件。项目部部建立劳务人人员工资应急急预案，并参照本《手册》第五章有关“劳劳务人员工资资管理”的相相关规定。分包商提供的劳务务人员的花名名册、劳动合合同、身份证证、体检健康康证明、技能能等级证等证证件要相互一一致。项目部部监督分包商商每月编制劳劳务人员花名名册、出勤表表、工资表、工工资卡、工作作卡、床头卡卡、建立个人人档案等工作作。分包商根据合同及及项目部总体体安排提交《分分包工程总进进度计划》及及《月进度计计划》、《周周作业计划》，详详细说明人员员、材料、机机具的进场及及作业安排，有有关计划一经经批准即为现现场工程师开开展管理或向向分包索赔的的依据。项目部实行日考勤勤，旬、月汇总总报表的劳动力力统计制度。劳劳务管理员汇汇总各施工区区（作业面）工程师记录的的劳务人员出出勤情况、门门禁记录、分分包商报告班组出勤勤情况，综合合形成劳务人人员出勤记录录，编制现场劳劳动力情况统统计表。项目部建立联合工工会组织，指指导务工人员员依法维权，现现场设立“建建筑业务工人员维权告示示牌”。按照照规定组建务务工人员业余余学校。项目部对生活区统统一规划和管理，安排排健康有益的的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。项目部要保存《项项目部门禁记记录劳务人员员出入资料》、《项项目部劳务人员出出勤记录表》、《现现场劳动力情情况统计表》等相关关资料。6分包商退场场分包商完成约定范范围内的工作作后，可申请请或由项目部部通知办理退退场手续。分分包商违约或或履约能力不不能满足项目目管理要求时时，项目部按按约定扣除履履约保证金或或保函，核定定分包商按合合同应承担的的违约索赔，并并令分包商中中途退场。因因工程停工可可与分包商协协商退场。分包商制定退场方方案，明确分分包工程收尾尾安排、工程程及生活区、生生产设施移交交时间、方式式，以及人员员、器械、设设备退场的安安排，经项目目部审批及验验收，退还证证件、借用工工具或器物，办办理项目部门门禁放行手续续后，方可退退场。项目部按合同约定定检查分包工工程质量，清清点分包商退退还的证件、借借领的工具、剩剩余材料，在在分包商按计计划完成退场场后，办理分包结结算及履约保保证手续的退退还工作，并对分包商现现场工作进行行综合性考核核。7分包结算在工程施工过程中中，项目部按按分包合同规规定与分包商商办理进度款款结算。分包包工程完工后后，项目部与与分包商办理理分包工程最最终结算。分包工程结算应由由分包商按合合同约定提出出申请及相应应结算资料。项项目部受理后后办理审核及及会签手续。然然后，由项目目部将有关分分包结算资料料报企业审核核。企业审定分包结算算后，通知项项目部，由项项目部再通知分包商商确认有关数数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。项目部、企业对分分包结算的审审核及会签是是内部程序，由由结算部门牵牵头办理，不不得由分包商商参与。结算算会签及审核核