卓越绩效创新实施类案例

卓越绩效创新实施类案例摘要：在本课题中，要解决的是低售电增长条件下的投资能力和投资需求的平衡的问题。主要梳理以下几个方面：宏购经济走势、国家政策、建材价格走势、刚性投资需求、标杆企业对标指标。运用“五体一位”“三集五大”等体系的建立，重点评估公司战略目标的落实情况，根据诊断及评价结果，更新下年度计划储备原则，实现计划管理流程的闭环。在管理流程中，通过管理系统方法的优化，实质上省公司层面是在项目储备前提前开展了平衡能力的测算，总控目标和预期目标的确定，减少了部分无效劳动和重点项目的漏失。一、实施的目标卓越绩效评估的目标为进一步提高坚强智能电网建设支撑能力，有效解决施工人力紧缺、人工成本持续上涨等问题，提升施工质量安全、效率效益，自2013年，公司基建部组织开展线路全过程机械化施工管理创新及研究，陆续在华北、华东等地区40余项110kV〜1000(±800)kV线路工程中进行试点建设，形成系列化集成创新成果，对线路工程建设方式变革，实现由劳动密集型向装备密集型、技术密集型转变具有重要意义。1、有效形成“一流电网"建设能力。当前，坚强智能电网进入全面大规模建设新阶段，电网建设面临新的挑战和考验。推进全过程机械化建设，提升技术水平，有利于实现工程建设全过程安全质量、效率效益、环保水平提升。2、有效解决现场施工人力紧缺、人工成本持续上涨问题。近年来，电网工程劳务成本整体呈较快上涨趋势，2003年至2013年，实际人工成本上涨4倍，且逐年上升。同时，一线施工人员呈大龄化趋势，传统“人力为主、机械为辅”模式难以为继。推进机械化施工，符合经济社会发展转型需要，符合社会现代化发展趋势。3、有效提升施工安全质量、效率效益。传统人力施工设备简易，人员作业强度大、效率低、危险性高。机械化施工显著改善施工环境，保障劳动安全。同时，有效提升工程施工工艺质量，提高作业效率，减少外部协调工作量。4、有效推进施工企业转型建设。当前公司推动施工企业向“管理型、监理型、专业型”转变，实施机械化施工建设，将加快培育施工企业创新人才，推进施工装备配置升级，有利于推进施工企业专业化核心能力提升。（二）卓越绩效评估的策略创新理念，支撑一流电网建设。机械化施工，理念创新为先，推行“标准化设计、机械化施工、流水化作业”模式，强化设计源头管理，要求勘测到位，立足设计方案、装备应用一体化。开展多方案优化比选，打造设计-施工-装备-工艺一体化模式，实现有机衔接，统筹施工装备、人力资源、外部条件，实现施工科学组织、高效严密、作业规范。创新设计、装备、施工工艺，形成全过程技术体系。围绕全过程机械化施工，形成设计技术、施工装备、工艺、技术标准等技术体系创新成果。（1）设计方面，加强设计源头管理，形成机械化施工设计原则，将施工机械等作为设计条件之一，实现设计与施工有效衔接，为施工创造条件。强化设计方案科学合理，要求深入开展多方案比较优选，优化提升方案综合效益。同时，形成不同地形、地质条件下机械化施工基础设计方法、接地型式等通用设计成果，形成《输电线路全过程机械化施工技术（设计分册）》专著，有效支撑技术管理创新。（2）装备方面，按照“专用装备”定位，“一性三化”要求，立足输电线路施工全过程各工序，创新研发专用装备，完成旋挖钻机等专用装备研发。对架空货运索道、岩石锚杆钻机、落地抱杆等装备，进行工业化提升，实现施工装备标准化、规范化，形成《输电线路全过程机械化施工技术（装备分册）》专著。形成“输电线路专用旋挖钻机”、“输电线路岩石锚杆钻机”等2项公司标准。印发“专用旋挖钻机标准化应用手册”等文件，有效引导装备创新、应用。（3）施工工艺方面，针对不同地质、地形条件，考虑临时道路修建、物料运输、基坑开挖、锚杆成孔、混凝土浇筑、杆塔组立、导地线架设、接地装置敷设等建设全过程，形成流水化施工组织措施、合理的资源配置方式、标准化人员配置及机械化作业标准化工艺体系。形成“输电线路掏挖基础机械化施工工艺导则”等5项机械化施工公司技术标准。创新施工组织方式，提高配置效率效益。以科学有序开展施工组织为基本要求，创新提出与机械化施工相适应的施工组织方式，强化施工过程中人、机、物的有效、合理配置，各施工过程、工序间有机衔接，实现机械化施工、流水式作业。形成与设计、装备相统一的施工工艺，针对专用施工装备，合理配置人员，进一步提升效率效益。4.创新建设管理模式，提高工程建设能力。从安全、质量、造价、计划、招标管理和建设协调管理等各方面对输电工程建设项目进行科学计划和组织，实现电网建设安全、可靠、优质、经济。（三）卓越绩效评估的原则全过程机械化施工建设是一项系统创新工程，秉持“一性三化”（先进性、专业化、标准化、系列化）总体原则，应用全寿命周期理念，创新设计方法、施工工艺、专用装备、工程管理，形成全过程、各专业、各工序、系列化成果，实现“标准化设计、机械化施工、流水化作业”建设模式。1、先进性上要求施工装备和设计技术相匹配，针对性强，系统完整，工程施工质量优良，施工装备机械化、自动化程度高，技术先进，应用灵活，安全高效，创新形成体积小、质量轻、功能集成、组合灵活、便于转场的专用装备；2、专业化上要求施工装备适应电网工程特点，专用机械针对性强、功能适用，满足线路施工地质、地形和各工序需要；3、标准化要求施工装备设计、制造标准化，备品备件通用互换，要求施工装备配置标准化；4、系列化要求针对不同地质、地形等条件，形成不同功能、型式、规格、参数的系列化施工机械，满足施工全过程需要。二、卓越创新绩效的主要做法（一）管理机制的优化调整国网河北省电力公司制订了《公司目标预控方案》（附件一），建立以公司主要领导为组长的领导小组，统筹平衡公司投资能力，统一编制年度投资预期实现的目标。在省公司级的决策平台中，各专业部门依据专业规划和上级专业管理要求提出年度专业目标，财务部依据经营指标测算投资能力，市县公司单位发展部也根据本单位专业部门意见提出本单位重点关注项目，发展部协同各专业和基层单位意见汇总提出综合建议，提交总经理办公会决策。为了保证公司战略目标对计划管理全过程的核心约束作用，战略目标制订时间设定在项目储备工作之前，经过总经理办公会“三重一大”决策后，随储备工作的启动下发到各级各专业，作为项目储备的指导原则。（二）2016年总控规模确定实例国网河北省电力公司已连续两年在下年度综合计划项目储备之前，跨专业联合编制企业级的《储备原则》，从公司层面确定总控规模的边界条件、总控规模、计划完成年预期实现的目标。为了应对盈利能力下降、刚性投资需求增加的矛盾，公司的总体策略：一是严控非刚性投资规模；二是放开负债率指标，把握低建设成本机遇，加大电网建设力度，彻底解决长期制约河北南网的电力平衡问题，解决配网欠帐问题降低因电网薄弱引起的高投诉问题；三是多渠道解决成本项目资金不足的问题，充分利用小区配套费、农网低压维护费等资金渠道，并尝试把配网项目相关的智能表推广项目纳入配网项目，保证刚性成本项目需求。主要经营指标：利润维持不降低，负债率指标放开（实步测算不高于70%，在公司承受范围内）；总控规模：239亿（从280亿压减41亿元）。（三）构建服务协同工作机制公司以客户满意为导向，立足五大专业在服务协同的职责定位，依托服务协同管理组织架构，树立配网“三前”规划修编机制、创新“两联三优”建设机制、建立配网运行协调机制、完善统一指挥抢修机制，不断强化营销服务协同机制，贯通专业管理链条，弥补营销、规划、建设、运行、检修等五个部门在服务协同的短板，切实提升服务质量，保障地方经济发展，确保人民群众满意。树立配网“三前”规划修编机制在服务协同信息平台上，会同营销、运行等部门开展电力市场预测分析，预测结果作为规划、运行方式等研究的重要依据；实施业扩预警，对报装容量快速上升、变电站及线路接近过载的区域实行“红黄牌”预警，督促提前开展区域供电能力分析，加速电网基础设施的规划布局。在此基础上建立分析在前、思考在前、修编在前的“三前”规划修编机制。成立电网规划建设协调工作领导小组，对接地方政府和规划、建设职能部门，主动了解地方政府城市建设规划、政府投资计划和招商引资计划编制情况，以“适度超前、相互适应”为原则，联动修编公司的电网发展规划、综合计划和投资计划。同时，在城市核心区、工业园区、整片开发区域等实施片区电网专项规划与市区公司电网发展规划联动编制。通过规划修编的联动，实现各个电压等级的电网发展规划与城市经济社会发展和总体建设规划相适应，实现了电网规划计划性、预见性、前瞻性的效果。建立“两联三优”建设机制通过服务协同管控中心，整合规划、营销部门资源，在实现基建工程联建模式的同时，内部合力联动，搭建项目办理“绿色通道”，加快推进项目进度；优化方案设计，使得相关项目拥有更为坚强可靠的上级电源和路径更为节省的线路走廊，保障项目从施工用电到正式用电的高质量服务水平；为开发主体单位的建设施工提供优质的管理和技术支持，提高变电站本体建设水平和施工质量。在此基础上建立政企共建、供电企业和开发企业共建的电网发展新方式，使电网建设速度与负荷增长相匹配。在建设过程中倡导和谐共赢理念，充分发挥资源整合优势，对外统筹协调，充分调动社会资源支持电力设施建设，通过构建政府宏观经济社会发展与电力保障先行的联动、片区土地规划建设与输变电设施同步联建、供电企业与社会法人主体投资相结合、公用和专用统一设计的共建机制，实现了变电站建设的超前布点，使得仅靠供电部门自身力量无法推动的建设项目具备实施可行性。实现核心区域变电站点和线路的优先建设。坚持配网运行协调机制运行专业以技术创新为手段，通过营配贯通数据整治，利用电缆GIS、高压GIS、配网自动化等系统资源，将客户信息和配网运行信息形成信息化交换支撑，实时显示配网运行状态，确定了配网新投异动时以自动化专业为核心，调度、运检等专业协同处理的运行模式，有效集成信息系统资源，消除了各专业间的管理壁垒。（四）考核监管方面建立“业绩目标一体、过程控制一体、分析考核一体、社会监督一体、协同改进一体”的“五位一体”管理模式，构建覆盖目标、过程、结果的服务协同管理闭环控制链，疏通跨专业协同堵点，从分头推进向纵横联动、协同并进转变，最终由各专业局部最优转变为服务整体最优，为服务协同管理提供全方位保障。建立业绩目标一体责任制化建立服务协同管理“三效”目标责任制，一体化整合涉及服务协同管理全过程的三大核心要素，细分40余项指标，对服务效果、工作绩效、协同效率三类完成情况实施评价。服务效果评价准确反映核心业务违章差错、重大事件及通报批评等事项，对服务协同管理全过程环节实时监督；工作绩效评价敏锐跟踪服务细节，突出服务行为规范治理；协同效率评价以22项关键指标定量分析、客观评估服务协同时效性，帮助更快找准协同堵点。实施过程控制一体全程化通过设置事前预防、催办督办和回访跟踪相关功能和环节，保障服务协同各环节响应的及时性、有效性，以此确保客户诉求得到及时解决，客户满意度不断提高。（1）加强事前预防根据国网公司供电服务十项承诺的具体要求，制定《服务协同控制手册》、编制《“五型”供电服务行为规范》，从主要工作风险点、工作要求和工作具体做法上进行分析、提醒和要求，将关键环节工作标准纳入员工岗位胜任能力考试范围，提升员工工作能力和协同理念。（2）强化催办督办监察审计部、政工部等多部门联动，充分运用稽查监控系统对客户反映的问题进行实时监控，对异常数据进行即时稽查，对客户反映问题发起事项督办、短信催办，同时上报服务协同动态控制中心，对诉求业务的全过程实行“周通报、月评价、年考核”的定时评价，确保服务协同可控在控。（3）落实回访跟踪推行第三方评价，以解决供电服务评价中“不满意、被满意”的问题，聘请第三方机构开展服务评价。一是在客户关注的热点开展“满意百分百”创建活动。采用明查暗访、神秘客户调查和客户满意卡，服务评价器等方式进行评选。二是追踪客户满意度，通过每季度的第三方调查报告以及客户诉求的应答回访的信息，对服务短板提出建议，不断消除服务缺点。将第三方评价的结果在服务协同信息共享平台上进行通报，将服务协同管理做到实时、动态，切实提升客户对供电服务的感知度。强化分析考核一体同步制化（1）全业务案例分析建立案例工作法，从“找准一个案例，规范一套流程，建立一个做法”着力，对每一个有责诉求、热点诉求认真分析原因，采取针对性的措施，并根据投诉性质、处理过程、处理结果，将用户典型诉求以及处理办法、处理结果保存为案例，针对案例固化服务协同流程18个，规范重要环节36个，控制风险点50处。（2）全流程绩效管理全面追踪客户诉求录入服务协同信息共享平台的各环节流程、业务、时间要素，设计诉求办结率、客户满意率等指标，量化考评诉求处理部门，从严对服务投诉或易引发投诉的事件按照责任人投诉次数阶梯考核，同时对多次引发投诉的部门主要负责人由服务协同管控中心进行约谈并开展驻点指导。实现社会监督一体多渠道化在强化内部管理基础上，借助社会监督，打造全天候、多渠道信息反馈体系，将客户诉求的外压力有效转化为服务提升的内动力，（1）构建社区服务监督体系、“电民联动”服务监督体系启动“社区电力客户服务代表”和“电民联动”点的建设工作，构建覆盖供区内的服务监督网络，在城市范围内以社区为单位，聘任400名社区干部作为“社区电力客户代表”，在农村地区设置150个“电民联动”点，收集客户意见及建议，确保与客户沟通协调良性循环。（2）参与政府行风评价平台建立行风检查考核机制，借助政府力量，周期性对供电服务窗口开展暗访，及时反馈行风评议情况及建议。同时在公司内部开展行风“回头看”活动，组织邀请来自中小企业、个人客户、社区、新闻媒体、机关团体的行风评议监督员，针对行风检查中反馈的问题，制定专项检查表，回访满意率达到100%。加强协同改进一体清单制化运用PDCA循环的思想，推行“问题导向、清单管理、结果倒逼”的闭环改进机制，通过服务协同信息共享平台，对服务事件、客户反映的问题，实行“三色”分类、“三级”清单管理。对须立即整改的问题列为红色，做到“日清周进”；对需要专题研究并多方联动的问题列为橙色，做到“周清月进”；对需要较长时间解决的问题，列为黄色，实施全过程督办，做到“月清季进”。三、实施效果（一）在投资能力与需求间找到最佳平衡点通过企业级的战略决策，综合考虑宏观经济走势、国家政策、低建设成本、刚性需求等因素，放宽了负债率的约束，在公司可接受的范围内，把总控规模由2015年的192亿元增加到2016年的239亿元；在需求侧，大幅压减了非刚性需求，压减拟储备规模41亿元。通过综合平衡，保证了刚性需求项目能够包括在总控规模允许范围内，也把未来的经营风险控制在最低限度。（二）保证了公司投资效益最大化从根上改变了以专业管理为目标的项目建项方式，先期建立企业级的战略目标，项目目标、专业目标必须服从于企业战略目标。在平衡企业资金在专业间分配中，优先把不符合公司战略