计划的组织实施演示

（优选）第五章计划的组织实施第一页，共四十八页。本章的主要内容：目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造第二页，共四十八页。第一节目标管理第三页，共四十八页。引导案例：为何如此不同？10公里

10公里

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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗第四页，共四十八页。引导案例：为何如此不同？10公里

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曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了启示第五页，共四十八页。目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！第六页，共四十八页。一、目标管理基本思想由美国管理学家彼得·德鲁克提出是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式第七页，共四十八页。企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为知道业务和衡量各自的贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标一、目标管理基本思想第八页，共四十八页。二、目标的性质层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性伴随信息反馈性第九页，共四十八页。三、目标管理的过程目标制定目标展开目标协调目标实施成果评价实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环方针、目标个人目标、方案逐级授权自我管理上级评定自我评价步骤上级下级第十页，共四十八页。三、目标管理的特点强调以目标为中心的管理（以目标为中心，强调目标的实现）强调以目标网络（目标结构体系）为基础的系统管理（个人目标与组织目标融为一体）强调以人为中心的主动式管理（自主管理，自我控制）最大的特点：目标结构体系+自我管理总之，目标管理是强调自我控制，促使权力下放，重视成果第一的参与式管理方法。第十一页，共四十八页。具体制定目标的SMART原理Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理练习:请用SMART原理对您本学期的学习目标进行重新审视!第十二页，共四十八页。四、目标管理的评价优点：带来良好的绩效发现组织管理缺陷形成激励明确方向、任务促进管理者和员工的自我发展控制有效改善人际关系不足：强调短期目标目标设置困难目标商定很费时间目标面临不灵活的风险实践中对目标管理理念理解和贯彻不够目标管理的哲学假设不一定存在第十三页，共四十八页。案例：这家酒业公司怎么了

不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有第十四页，共四十八页。的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门存在的问题。客户满意度下降，利润也在急剧下滑。问题：本案例的问题可能出在哪里？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？案例：这家酒业公司怎么了第十五页，共四十八页。第二节滚动计划法第十六页，共四十八页。一、滚动计划法的基本思想※根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。第十七页，共四十八页。五年期的滚动计划具体计划比较具体计划比较较粗略计划2000年2001年2002年2003年2004年绩效分析计划本身的原因实际执行中的经验加强和改善措施五年计划调整的措施方案选择绩效分析2001年实际执行情况一、滚动计划法的基本思想具体计划比较具体计划比较粗略计划2001年2002年2003年2004年2005年2000年实际完成情况第十八页，共四十八页。二、滚动计划法的评价优点：计划更加切合实际，并且实战略性计划也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，他可以提高组织的应变能力缺点：工作量大第十九页，共四十八页。第三节网络计划技术第二十页，共四十八页。一、网络计划技术简介

二十世纪50－60年代在美国取得成效，62年前苏联列入国民经济计划中，1962年进入我国。以网络图形式编制计划，通过确定关键路线，寻求计划的最优化方案，并据以组织生产，达到预期目标的一种科学管理方法。第二十一页，共四十八页。二、网络计划技术的基本步骤划分任务（工序、作业）确定工序时间单一时间估计法三种时间估计法:T=(a+4m+b)/6确定各项工序间的相互关系绘制网络图第二十二页，共四十八页。三、网络图的组成（一）工序（作业、活动）定义：指一项有具体内容的、需要人力、物力、财力、占用一定空间和时间才能完成的活动过程。用箭线来表示：虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动。用虚箭线来表示：A12第二十三页，共四十八页。（二）事项（事件、结点）定义：工程（计划）的始点、终点（完成点）或其各项作业的连接点（交接瞬间）。表示方法：ii（结点编号）：①表示事项时间大致顺序自左向右自上向下排列②一般以正整数表示③一个结点只有一个编号④各结点编号不允许重复使用

三、网络图的组成第二十四页，共四十八页。（三）路线定义：从网络图始点事项开始，顺着箭头方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。各条路线所需的周期为对应的作业时间之和。关键路线和关键工序：定义：网络图中所需工时最长的路线称为关键路线。关键路线上的工序称为关键工序表示方法：关键路线及工序常用双线表示注意：关键路线的完成时间决定整个工程的完工时间

关键路线不只一条。关键路线越多，组织工作越好，安排越紧凑

关键路线与非关键路线可以转化三、网络图的组成第二十五页，共四十八页。（一）网络图是有方向的，不允许出现回路

12345BACDE四、网络图的绘制原则（二）直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个3543453’’3’DCBADCBA错对错第二十六页，共四十八页。（三）箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出另一条箭线

14131211131211配砂造型造型配砂2配砂1对错四、网络图的绘制原则第二十七页，共四十八页。（四）网络图必须只有一个网络始点和一个终点

23543’145321错对四、网络图的绘制原则第二十八页，共四十八页。五、网络图的绘制方法工序代号ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间42684410441234567ABCEDFGH42684104A-C-F-H18A-C-G-H24A-D-G-H26B-E-G-H20（一）列表法（二）破圈法第二十九页，共四十八页。五、网络图的绘制方法工序代号ABCDEF紧前活动AABDBCD作业时间34456512345ABEDF34645C5A-C-F12A-D-F13A-D-E14B-E10B-F9练习：第三十页，共四十八页。第四节

企业资源计划第三十一页，共四十八页。企业资源计划(enterpriseresourceplanning,ERP)

20世纪90年代初由美国GartnerGroupInc.公司在总结当时MRPⅡ软件在应用环境和功能方面的主要发展时提出的。ERP发展的四个主要的阶段：1960年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的制造资源计划(MRPⅡ)1990年代的企业资源计划(ERP)

第三十二页，共四十八页。生产什么？主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量每一项采购件的建议计划·订货日期和到货日期·需求数量有什么？需要什么？生产作业计划采购计划图1MRP的基本构成及其逻辑关系一、1960年代开环的物料需求计划(MRP)第三十三页，共四十八页。生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力需求计划执行物料需求计划图2闭环MRP逻辑流程图库存信息物料信息是是否否二、1970年代闭环的物料需求计划(MRP)第三十四页，共四十八页。营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？生产活动控制采购财务与成本管理是是否否图3MRPⅡ的工作逻辑三、1980年代的制造资源计划(MRPⅡ)第三十五页，共四十八页。四、1990年代企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)（一）功能特点ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统

第三十六页，共四十八页。四、1990年代企业资源计划财务管理模块

会计核算：由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成财务管理：财务计划、控制、分析和预测生产控制管理模块主生产计划物料需求计划能力需求计划车间控制制造标准（二）企业资源计划的构成物流管理模块分销管理库存管理采购管理人力资源管理模块……第三十七页，共四十八页。（三）企业资源计划的实施过程

没有良好的实施过程，再先进的ERP系统都是无用的实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节四、1990年代企业资源计划第三十八页，共四十八页。领导层培训ERP原理培训子软件产品培训硬件及系统员培训程序员培训持续扩大培训企业诊断需求分析目标确定选择软件项目组织数据准备系统安装调试软件原型测试模拟运行及用户化工作准则与工作规程验收分步切换运行业绩评价改进方案前期工作实施准备模拟运行及用户化切换运行新系统运行ERP实施的进程图第三十九页，共四十八页。（四）ERP软件及应用ERP软件ORACLE、SAP、用友、金蝶、神州数码等ERP实施成功案例高露洁－棕榄公司、戴姆勒-克莱斯勒、联邦快递空运公司、联想、方正科技ERP实施失败案例三露、哈药、标志、许继四、1990年代企业资源计划第四十页，共四十八页。第五节

业务流程再造第四十一页，共四十八页。业务流程再造(BusinessProcessReengineering,BRP)

最早由美国的哈默和钱皮提出（1993年《再造公司》）强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。一、业务流程再造的概念第四十二页，共四十八页。(1)围绕结果而不是任务进行组织(2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成(6)在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中(7)在信息源及时掌握信息二、流程再造的七个原则第四十三页，共四十八页。观念再造流程再造组织再造试点与切换实现战略三、业务流程再造的过程第四十四页，共四十八页。四、业务流程再造案例

福特应付帐款部的采购流程再造前：福特公司应付账款部有500多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。公司相关流程为：（１）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购单副本存底；（２）供应商把货物