国际人力资源管理之跨国公司外派人员管理

跨国公司外派人员管理2一、外派人员的内涵（一）外派人员的含义外派人员（expatriate）

——是指从母国（总部）调离到公司其他业务地区工作的员工。内派人员（inpatriate）

——是指那些由子公司调到母国（总部）机构的员工。

依据外派的时间长短：短期（3个月内）、中长期（1年以内）、长期外派（1～5年）。依据外派的原因及形式：往返外派、轮转外派、契约外派、虚拟外派。3（二）外派人员的角色

1.管理控制的代理人

2.社会化的代理人

3.关系网的创建者

4.边界的跨越者

5.语言中转站

6.能力和知识的传输者

4二、外派人员的管理培训与开发劳动关系薪酬管理招聘与筛选绩效管理归国管理IHRM职能5（一）招聘与筛选

1.国际任职者来源

——外派人员or当地选拔考虑的因素：战略因素跨国公司战略取向国际业务的战略重要性东道国因素法律因素（限制外国人任职；对薪酬决策等的影响）国家政治、经济、社会状况人员因素有否合适的外派人员？外派人员成本与收益比较6

优点：免除语言等障碍；减少招聘成本；增加管理连续性；提高士气，政府鼓励等

缺点：总部的控制和协调受阻；限制母国人员获得国际经验的机会；所在国人员在子公司以外的职业生涯发展受阻等使用母国人员使用第三国人员使用东道国人员

优点：比母国人员更了解子公司；工资和福利要求比母国人员低等

缺点：调任必须考虑民族仇恨等；所在国政府核能反对；可能在任职结束后不愿回自己国家等

优点：组织可以控制和协调；为有前途的经理人员提供获取国际经验的锻炼；确保子公司遵守公司目标政策等

缺点：所在国人员提升机会有限；适应时间较长；薪酬不一致等7

2.选择标准选择决策个人因素专业能力跨文化适应力家庭因素国外工作动力环境因素国家/文化因素语言跨国企业因素8（二）绩效管理1.影响因素

——薪酬计划：影响国际任职动机和绩效

——工作任务：外派经理承担更多工作

——公司总部的支持：对外派经理及其家属的支持有利于外派经理更好地适应国外环境，强化承诺和心理契约

——所在国环境：政治、经济、法律；市场、员工、跨国公司为子公司设定的战略

——文化适应：适应快，绩效提升9

2.绩效标准

——硬指标：客观的、可量化的，可直接测量的，如投资回报率、市场份额

——软指标：考察关系或特性，如领导风格、管理技能、人际技能等

——情境指标：将绩效发生时的情景结果考虑在内，如转移定价和其他金融工具在子公司间进行交易，以降低外汇风险或减少税收；此时，应考虑到这种财务结果不能作为绩效结果

3.评价者

——直接上级评价：对外派经理而言由于地理分隔而不合适，根据子公司业绩评价；易产生短期效应而采取损害长期利益的当地战略

——东道国下级评价：直接可观察，但易产生文化偏见

——360度评价：由母国或所在国直接主管、外派者自己、他人等共同评价10（三）培训与开发1目的减轻外派人员的文化冲击促进外派人员的国外工作能力2培训内容文化敏感性训练语言学习跨文化沟通冲突管理地区情境模拟3培训方法文化简介：东道国风俗、传统、日常行为方式地方简介：东道国历史、地理、经济、政治等角色扮演：表演可能遇到的生活、工作情景现场体验：提供短期出国工作机会11文化震荡(cultureshock)：外派人员在新文化环境中所遇挫折和困惑交融期适应期痛苦期蜜月期跨文化适应的四个阶段12（四）薪酬管理

1.薪酬支付模式

——以母国为基础的薪酬政策：外派人员薪酬根据母国情况确定

——以东道国为基础的政策：外派人员薪酬根据东道国水平设定，而津贴根据母国情况确定

——以地区为基础的政策：确定外派人员薪酬依据其是否在本国所处的地区内工作13

2.外派人员的特殊薪酬项目

——海外津贴给予外派雇员相当于其基本薪酬一定百分比（通常10%）的补助，补贴由于海外工作而带来的生活上的不便

——住房补贴为外派人员提供免费住房或只收取一部分房租（一般相当于其国内支出）

——生活补助提供生活上的补助，以弥补国外生活中可能遇到的额外支出，并保证与国内相近的生活方式

——搬迁费用往返工作地点的交通费及家居用品运输费用

——子女教育费、探亲费、额外赋税补贴等14（五）劳动关系不同国家在经济、政治和法律制度上不同在劳资关系上也有很大差异。

1.工会对跨国公司战略的影响

——影响工资水平

——随意改变雇佣水平从而限制跨国公司的能力

——妨碍或组织跨国公司的全球一体化

2.工会对跨国公司的反应

——组成国际工会秘书处

——游说以形成国家限制性的立法

——试图通过国际组织制定跨国公司的国家规则15（六）归国管理

归国冲击（re-entry）或逆文化冲击（reversecultureshock）

——指回国的外派人员必须重新学习和适应文化观念、价值和信仰。重新适应改变观点“新