核心能力的竞争与管理课件

第九讲企业的核心能力1、核心能力的概念2、核心能力与竞争3、核心能力的管理4、能力竞争规则September20021NJU贾良定第九讲企业的核心能力1、核1、核心能力的概念

五项检验(1)技术和技能的整合一项核心能力是一簇相关联的技术和技能，而非单一的、非连续的技术和技能。一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。September20022NJU贾良定1、核心能力的概念

(2)不是物理意义的资产一项核心能力不是会计意义上的资产。一项核心能力不是死的东西，而是活的、知识的积累。一项核心能力包含隐性和显性的知识。September20023NJU贾良定(2)不是物理意义的资产September20023NJU(3)创造顾客看重的价值一项核心能力必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献。核心能力往往表现为那些能使企业给顾客创造根本效用/价值的技术和技能。核心能力与非核心能力的典型区别部分地在于核心的和非核心的顾客价值之间的区别。September20024NJU贾良定(3)创造顾客看重的价值September20024NJU(4)与竞争对手相比的独特性一项能力胜任核心能力，其必须在竞争上具有独特性。独特性并非意味着别的企业不具有该项能力，而是说，如果别的企业具有该项能力，本企业把该项能力看成核心能力，其必须比对手做出色得多。September20025NJU贾良定(4)与竞争对手相比的独特性September20025N(5)提供通向新市场的通道一项能力被看成是公司的核心能力，其必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。公司往往以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通道。September20026NJU贾良定(5)提供通向新市场的通道September20026NJ核心能力的类型市场进入型能力整体相关型能力功能相关型能力Market-accesscompetenciesintegrity-relatedcompetenciesfunctionality-relatedcompetenciesSeptember20027NJU贾良定核心能力的类型市场进入型能力September20027NType1:市场进入型能力这些能力使企业更加接近它的顾客Market-accesscompetencies:allthoseskillswhichhelptoputafirmincloseproximitytoitscustomers.如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等managementofbranddevelopmentdistributionandlogisticstechnicalsupport……September20028NJU贾良定Type1:市场进入型能力这些能力使企业更加接近它的顾客SType2:整体相关型能力这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高信任度地做事。Integrity-relatedcompetencies:allthosecompetencieswhichallowacompanytodothingsmorequickly,flexiblyorwithahigherdegreeofreliabilitythancompetitors.质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等qualitymanagementcycletimemanagementjust-in-timeinventorymanagement……September20029NJU贾良定Type2:整体相关型能力这些能力使企业比竞争对手更快、更Type3:功能相关型能力这些能力使企业赋予其服务或产品以独特功能，它赋予产品独特的顾客效益而非仅仅渐近改善functionality-relatedcompetencies:skillswhichenablethecompanytoinvestitsservicesorproductswithuniquefunctionality,whichinvesttheproductwithdistinctivecustomerbenefits,ratherthanmerelymakingitincrementallybetter.如：质量管理等qualitymanagement……September200210NJU贾良定Type3:功能相关型能力这些能力使企业赋予其服务或产品以2、核心能力与竞争丝/线锦布衣织加工技术和技能核心产品核心能力核心能力最终产品非核心产品非核心能力核心能力顾客非核心能力非核心能力September200211NJU贾良定2、核心能力与竞争丝/线锦衣织加工技术和技能核心产品核心能力核心能力竞争的四层次开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品份额之争(拥有品牌和原始设备制造者地位)September200212NJU贾良定核心能力竞争的四层次开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整第一层开发与获取构成核心能力的技能与技术之争目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场上。方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生；向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关系。Learning,learningandlearning.September200213NJU贾良定第一层开发与获取构成核心能力的技能与技术之争目的第二层整合核心能力之争目的：把获取到的技术或技能整合成核心能力。方式：善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有专长来实现。Doing,doing,anddoing.正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。“Youcutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)September200214NJU贾良定第二层整合核心能力之争目的：把获取到的技术或技能第三层核心产品份额之争核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓住“虚拟市场份额”的一种途径。目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但核心产品份额则不受这些限制。方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，是真正核心能力的重要检验手段之一。September200215NJU贾良定第三层核心产品份额之争核心产品与核心平台一般介于第四层扩大最终产品份额之争目的：巩固核心能力地位。方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随之而产生的依赖性质如何。September200216NJU贾良定第四层扩大最终产品份额之争目的：巩固核心能力地位3、核心能力的管理选择核心能力建立核心能力使用核心能力保护核心能力(1)Selectingcorecompetencies(2)Buildingcorecompetencies(3)Deployingcorecompetencies(4)ProtectingcorecompetenciesSeptember200217NJU贾良定3、核心能力的管理选择核心能力September20021

(1)Selectingcorecompetencies第一步：统一意见Firststep:CONSENSUS知道的才能管理的。对核心能力清晰定义，并统一意见，是管理核心能力的基础。Afirmcannotactivelymanagecorecompetenciesifmanagersdonotshareaviewofwhatthosecorecompetenciesactuallyare.Theclarityofafirm’sdefinitionofitscorecompetencies,andthedegreeofconsensusthatattachestothatdefinition,isthemostrudimentarytestofacompany’scapacitytomanageitscorecompetencies.September200218NJU贾良定(1)Selec

(1)Selectingcorecompetencies第二步：列举Secondstep:INVENTORY生成技能、技术和能力的长长清单。Toproducealengthy‘laundrylist’ofskills,technologiesandcapabilities----somecore,butmostnot.September200219NJU贾良定(1)Selec

(1)Selectingcorecompetencies第三步：分解与组合Thirdstep:disentangle&cluster把能力从产品和服务充分分解开，并区分核心与非核心，然后按有意义的方式组合和整合这些技术和技能，这样我们可以给这些组合体贴上标签，对其说明并促使共同认识。Tofullydisentanglecompetenciesfromtheproductsandservices,todistinguishcorefromnon-core,toclusterandaggregatetheskillsandtechnologiesinsomemeaningfulway,andtoarriveat‘labels’thataretrulydescriptiveandpromotesharedunderstanding.September200220NJU贾良定(1)Selec

(2)Buildingcorecompetencies技能和技术：自做或外借Skills&Technologies:doingorborrowingdoingbyself；smalltargetedacquisitions;licensingagreement;jointventures;alliances;competitivehiring当今已经形成技术和个体人力技能的世界市场，可以从这些市场中获取技术和技能。bytakingminorityofequitystakesinSiliconValleycompanies;byhiringawaythebesttalentfromacompetitor;bysponsoringuniversityresearch;bysearchingtheworld’spatentapplications.September200221NJU贾良定(2)Build

(2)Buildingcorecompetencies核心能力建立只能靠自己反复练习。持之以恒和不断地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不来的，更不可购买获得。Corecompetencies:onlydoingbyselfconstancyofeffortcommitmentSeptember200222NJU贾良定(2)Build

(3)deployingcorecompetencies(a)意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化。Companiesintentoncompetenceleadershiparelikelytoendupmorehorizontallydiversified----aroundthecorecompetence----thanverticallyintegrated.WhileCanonexploitsitscompetenciesacrossabroadrangeofproducts,andit’sthusabletoamortizethedevelopmentcostsofnewcorecompetencies,itbuysinupto85%ofthecomponentneededtoturnitscorecompetenciesintoworld-beatingproducts.September200223NJU贾良定(3)deplo

(3)deployingcorecompetencies(b)在企业内部重新分配能力：跨部门或SBUToredeploythecompetenciesinternally:fromonedivisionorSBUtoanother.Anymanagerwhohasevergonetoasisterdivision,andaskedto‘borrow’thatdivision’stoptenortwentytechnicalemployeesforafewmonths,canattesttojusthowreluctantmanagersaretosharecorecompetenceresources.Sharp:urgentprojectteamsSony:goldbadgeteamsSeptember200224NJU贾良定(3)deplo

(4)protectingcorecompetencies如果企业高层领导看不见核心能力的健康状况，则没有办法去保护能力的侵蚀。Thereisnowaytoprotectafirm’scorecompetenciesfromerosionifthehealthofthosecompetenciesisnotvisibletotopmanagement.被侵蚀的可能途径：营养不良witherthroughlackoffunding封建割据becomefragmentedthrough

divisionalization给了联盟伙伴besurrenderedtoalliancepartners同洗澡水一同泼出bethrownoutwiththebathwaterSeptember200225NJU贾良定(4)prote4、能力竞争规则(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争(2)案例：Wal-Mart光荣榜(3)基于能力竞争的四原则(4)能力竞争成功的五要素September200226NJU贾良定4、能力竞争规则(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争Septe(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争1960年代，多样化1980年代，“sticktotheirknitting”和时间是竞争优势的一种新资源；1990年代，新概念：以能力为基础的竞争；以能力为基础的竞争，即“能力的食肉者”，能突然冒出来，从一无所有到主要竞争者甚至行业领导者。能力为基础的公司的成长靠把他们的本质商业流程应用于：(1)新的地区，(2)新的商业领域。September200227NJU贾良定(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争1960年代，多样化Sep案例：Wal-Mart

光荣榜收入（亿美元）September200228NJU贾良定案例：Wal-Mart光荣榜收入（亿美元）Septembe为什么？许多解释集中于熟悉的很显然的因素：创业者SamWalton的天才；激发雇员；塑造优异服务的文化；“迎宾”；“每日低价”战略；规模经济，顾客更多的商品选择；September200229NJU贾良定为什么？许多解释集中于熟悉的很显然的因素：SeptemberWal-Mart成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点一种相对不可见的技术“Cross-docking”低成本，低价格；低价格，节约成本这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常难于管理另一个关键是它的快速灵敏的运输系统最后一块能力马赛克是他的人力资源系统September200230NJU贾良定Wal-Mart成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为为什么？Wal-Mart

成功大揭密天天平价减少促销费用准确预测销量提高单位销量减少库存成本cross-docking成本为王September200231NJU贾良定为什么？Wal-Mart成功大揭密天天平价减少促销费用准确Wal-Mart

成功再揭密仓库商店连锁商业传统流程供应商总部信息流物流September200232NJU贾良定Wal-Mart成功再揭密仓库商店连锁商业传统流程供应商总仓库商店Wal-Mart新流程供应商卫星通讯系统信息流物流总部车队迅速付款飞机电视会议现金流大量回款建设维护总部配送中心September200233NJU贾良定仓库商店Wal-Mart新流程供应商卫星通讯系统信息流物流(3)基于能力竞争的四原则当经济相对静态，在一个以耐用商品、稳定的顾客需求、清晰界定的国家和地区市场为特征的世界里，竞争是“阵地战”。竞争优势的关键是选择在哪儿竞争，选择怎样竞争是第二位的。在更加动态的商业环境中，战略变得更加动态。现在竞争是一场“运动战”。战略的本质是动态行为，不是产品和市场。目标是确定和发展难以被模仿的独特的组织能力。September200234NJU贾良定(3)基于能力竞争的四原则当经济相对静态，在一个以耐用商品何为能力（capabilities）？Acapabilityisasetofbusinessprocessesstrategicallyunderstood.Winnersoftoday’sworldshouldthinkofbusinessprocesses(capabilities)astheprimaryobjectofstrategy.能力是用战略眼光把握的业务流程的集合。今日的赢家应把业务流程（能力）视作战略的主要目标。September200235NJU贾良定何为能力（capabilities）？Acapabilit以能力为基础的竞争四个基本原则：1、公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额价值。3、公司要想营造capabilities，必须对基础设施进行战略投资。这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位。Capabilitieschain4、Capabilities是跨越职能的，能力竞争的推动者只能是首席执行官(CEO)。September200236NJU贾良定以能力为基础的竞争四个基本原则：September2002(4)能力竞争成功的五要素一个CEO在建设和管理公司能力上的成功，将成为90年代管理技能的主要考验。成功将是那些结合规模与灵活性，在以下五个方面有突出表现的公司：速度(Speed)。对顾客和市场需求的反应，新思想、新技术融入产品一贯性(Consistency)。始终满足顾客的期望敏锐(Acuity)。认清竞争环境，预测，及时反应顾客不断变化的需要敏捷(Agility)。能对不同的商业环境同时做出调整创新(Innovativeness)。产生新思想，用现有因素创造新的价值源September200237NJU贾良定(4)能力竞争成功的五要素一个CEO在建设和管理公司能力上的(5)改造为基于能力的竞争者首先，高级经理要经历彻底的观念转变，以使他们从战略能力角度看待经营；然后，认识并整合本质的业务流程以服务顾客；最后，他们能重构组织，包括管理规则、责任，以鼓励产生基于能力竞争得以运行的行为。September200238NJU贾良定(5)改造为基于能力的竞争者首先，高级经理要经历彻底的观念转用以下四步，所有公司都能把自己变成一能力为基础的竞争者1、转变战略框架，以实现积极进取的目标；2、围绕选定的能力，并确保员工有必要的技能和资源去掌握该能力；3、让进步看得见，并让绩效评估和奖励一致；4、别把转换的领导权委托他人。September200239NJU贾良定用以下四步，所有公司都能把自己变成一能力为基础的竞争者Sep讨论观看录像：资本浪潮·再造核心(23分钟)讨论：结合企业实际，什么是企业的核心能力？你认为本企业的核心能力是什么？September200240NJU贾良定讨论观看录像：资本浪潮·再造核心(23分钟)Septembe第九讲企业的核心能力1、核心能力的概念2、核心能力与竞争3、核心能力的管理4、能力竞争规则September200241NJU贾良定第九讲企业的核心能力1、核1、核心能力的概念

五项检验(1)技术和技能的整合一项核心能力是一簇相关联的技术和技能，而非单一的、非连续的技术和技能。一项核心能力是一簇相关联的技术和技能的整合。September200242NJU贾良定1、核心能力的概念

(2)不是物理意义的资产一项核心能力不是会计意义上的资产。一项核心能力不是死的东西，而是活的、知识的积累。一项核心能力包含隐性和显性的知识。September200243NJU贾良定(2)不是物理意义的资产September20023NJU(3)创造顾客看重的价值一项核心能力必须对顾客可识别的价值上做出不成比例的贡献。核心能力往往表现为那些能使企业给顾客创造根本效用/价值的技术和技能。核心能力与非核心能力的典型区别部分地在于核心的和非核心的顾客价值之间的区别。September200244NJU贾良定(3)创造顾客看重的价值September20024NJU(4)与竞争对手相比的独特性一项能力胜任核心能力，其必须在竞争上具有独特性。独特性并非意味着别的企业不具有该项能力，而是说，如果别的企业具有该项能力，本企业把该项能力看成核心能力，其必须比对手做出色得多。September200245NJU贾良定(4)与竞争对手相比的独特性September20025N(5)提供通向新市场的通道一项能力被看成是公司的核心能力，其必须能给公司提供竞争之平台，提供通向多种市场的通道。公司往往以核心能力展开多元化经营，而非一体化经营。如Sharp在平面显示上的能力给其提供通向手提电脑、VCD、手提式彩电等市场的通道。September200246NJU贾良定(5)提供通向新市场的通道September20026NJ核心能力的类型市场进入型能力整体相关型能力功能相关型能力Market-accesscompetenciesintegrity-relatedcompetenciesfunctionality-relatedcompetenciesSeptember200247NJU贾良定核心能力的类型市场进入型能力September20027NType1:市场进入型能力这些能力使企业更加接近它的顾客Market-accesscompetencies:allthoseskillswhichhelptoputafirmincloseproximitytoitscustomers.如：品牌开发管理；分销和后勤；技术支持等managementofbranddevelopmentdistributionandlogisticstechnicalsupport……September200248NJU贾良定Type1:市场进入型能力这些能力使企业更加接近它的顾客SType2:整体相关型能力这些能力使企业比竞争对手更快、更灵活或更高信任度地做事。Integrity-relatedcompetencies:allthosecompetencieswhichallowacompanytodothingsmorequickly,flexiblyorwithahigherdegreeofreliabilitythancompetitors.质量管理、生产周期管理、准时化库存管理等qualitymanagementcycletimemanagementjust-in-timeinventorymanagement……September200249NJU贾良定Type2:整体相关型能力这些能力使企业比竞争对手更快、更Type3:功能相关型能力这些能力使企业赋予其服务或产品以独特功能，它赋予产品独特的顾客效益而非仅仅渐近改善functionality-relatedcompetencies:skillswhichenablethecompanytoinvestitsservicesorproductswithuniquefunctionality,whichinvesttheproductwithdistinctivecustomerbenefits,ratherthanmerelymakingitincrementallybetter.如：质量管理等qualitymanagement……September200250NJU贾良定Type3:功能相关型能力这些能力使企业赋予其服务或产品以2、核心能力与竞争丝/线锦布衣织加工技术和技能核心产品核心能力核心能力最终产品非核心产品非核心能力核心能力顾客非核心能力非核心能力September200251NJU贾良定2、核心能力与竞争丝/线锦衣织加工技术和技能核心产品核心能力核心能力竞争的四层次开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争扩大最终产品份额之争(拥有品牌和原始设备制造者地位)September200252NJU贾良定核心能力竞争的四层次开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整第一层开发与获取构成核心能力的技能与技术之争目的：获取或开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。战场：发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权市场上。方式：获取或吸收外来的技能或技术；自造。战略联盟；技术转让协议；聘用留学回国的学生；向新兴公司进行产权投资；与大学、研究所建立关系。Learning,learningandlearning.September200253NJU贾良定第一层开发与获取构成核心能力的技能与技术之争目的第二层整合核心能力之争目的：把获取到的技术或技能整合成核心能力。方式：善用资源不是通过外借他山之石，而是通过多方重复利用既有专长来实现。Doing,doing,anddoing.正如吸收与发明同等重要一样，整合的重要性可能也不在发明之下。“Youcutdownthetreesandwebuildthehouses”(anexecutiveatSony)September200254NJU贾良定第二层整合核心能力之争目的：把获取到的技术或技能第三层核心产品份额之争核心产品与核心平台一般介于核心专长与最终产品之间的一种中间产品。许多公司会以原始设备制造商的方式向其他公司甚至竞争对手出售核心产品，作为抓住“虚拟市场份额”的一种途径。目的：在某种专长领域建立垄断或尽可能接近垄断的地位。建立最终产品垄断地位会受到法律和分散的销售渠道的约束，但核心产品份额则不受这些限制。方式：善用资源是靠“借用”下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现的。Selling,selling,andselling.敢否出售自己的核心产品，以及买者买否自己的核心产品，是真正核心能力的重要检验手段之一。September200255NJU贾良定第三层核心产品份额之争核心产品与核心平台一般介于第四层扩大最终产品份额之争目的：巩固核心能力地位。方式：购买其他部分与自己的核心产品整合成最终产品，或者授权其他企业生产，用自己的品牌。Virtuallyoperating.我们并不主张公司所卖的全部产品都必须自己生产，而是主张在决定外购关键零组件时，务必仔细考虑对长期竞争力会有什么影响以及随之而产生的依赖性质如何。September200256NJU贾良定第四层扩大最终产品份额之争目的：巩固核心能力地位3、核心能力的管理选择核心能力建立核心能力使用核心能力保护核心能力(1)Selectingcorecompetencies(2)Buildingcorecompetencies(3)Deployingcorecompetencies(4)ProtectingcorecompetenciesSeptember200257NJU贾良定3、核心能力的管理选择核心能力September20021

(1)Selectingcorecompetencies第一步：统一意见Firststep:CONSENSUS知道的才能管理的。对核心能力清晰定义，并统一意见，是管理核心能力的基础。Afirmcannotactivelymanagecorecompetenciesifmanagersdonotshareaviewofwhatthosecorecompetenciesactuallyare.Theclarityofafirm’sdefinitionofitscorecompetencies,andthedegreeofconsensusthatattachestothatdefinition,isthemostrudimentarytestofacompany’scapacitytomanageitscorecompetencies.September200258NJU贾良定(1)Selec

(1)Selectingcorecompetencies第二步：列举Secondstep:INVENTORY生成技能、技术和能力的长长清单。Toproducealengthy‘laundrylist’ofskills,technologiesandcapabilities----somecore,butmostnot.September200259NJU贾良定(1)Selec

(1)Selectingcorecompetencies第三步：分解与组合Thirdstep:disentangle&cluster把能力从产品和服务充分分解开，并区分核心与非核心，然后按有意义的方式组合和整合这些技术和技能，这样我们可以给这些组合体贴上标签，对其说明并促使共同认识。Tofullydisentanglecompetenciesfromtheproductsandservices,todistinguishcorefromnon-core,toclusterandaggregatetheskillsandtechnologiesinsomemeaningfulway,andtoarriveat‘labels’thataretrulydescriptiveandpromotesharedunderstanding.September200260NJU贾良定(1)Selec

(2)Buildingcorecompetencies技能和技术：自做或外借Skills&Technologies:doingorborrowingdoingbyself；smalltargetedacquisitions;licensingagreement;jointventures;alliances;competitivehiring当今已经形成技术和个体人力技能的世界市场，可以从这些市场中获取技术和技能。bytakingminorityofequitystakesinSiliconValleycompanies;byhiringawaythebesttalentfromacompetitor;bysponsoringuniversityresearch;bysearchingtheworld’spatentapplications.September200261NJU贾良定(2)Build

(2)Buildingcorecompetencies核心能力建立只能靠自己反复练习。持之以恒和不断地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不来的，更不可购买获得。Corecompetencies:onlydoingbyselfconstancyofeffortcommitmentSeptember200262NJU贾良定(2)Build

(3)deployingcorecompetencies(a)意欲成为能力领导者的企业倾向于围绕核心能力进行水平多元化，而非垂直一体化。Companiesintentoncompetenceleadershiparelikelytoendupmorehorizontallydiversified----aroundthecorecompetence----thanverticallyintegrated.WhileCanonexploitsitscompetenciesacrossabroadrangeofproducts,andit’sthusabletoamortizethedevelopmentcostsofnewcorecompetencies,itbuysinupto85%ofthecomponentneededtoturnitscorecompetenciesintoworld-beatingproducts.September200263NJU贾良定(3)deplo

(3)deployingcorecompetencies(b)在企业内部重新分配能力：跨部门或SBUToredeploythecompetenciesinternally:fromonedivisionorSBUtoanother.Anymanagerwhohasevergonetoasisterdivision,andaskedto‘borrow’thatdivision’stoptenortwentytechnicalemployeesforafewmonths,canattesttojusthowreluctantmanagersaretosharecorecompetenceresources.Sharp:urgentprojectteamsSony:goldbadgeteamsSeptember200264NJU贾良定(3)deplo

(4)protectingcorecompetencies如果企业高层领导看不见核心能力的健康状况，则没有办法去保护能力的侵蚀。Thereisnowaytoprotectafirm’scorecompetenciesfromerosionifthehealthofthosecompetenciesisnotvisibletotopmanagement.被侵蚀的可能途径：营养不良witherthroughlackoffunding封建割据becomefragmentedthrough

divisionalization给了联盟伙伴besurrenderedtoalliancepartners同洗澡水一同泼出bethrownoutwiththebathwaterSeptember200265NJU贾良定(4)prote4、能力竞争规则(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争(2)案例：Wal-Mart光荣榜(3)基于能力竞争的四原则(4)能力竞争成功的五要素September200266NJU贾良定4、能力竞争规则(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争Septe(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争1960年代，多样化1980年代，“sticktotheirknitting”和时间是竞争优势的一种新资源；1990年代，新概念：以能力为基础的竞争；以能力为基础的竞争，即“能力的食肉者”，能突然冒出来，从一无所有到主要竞争者甚至行业领导者。能力为基础的公司的成长靠把他们的本质商业流程应用于：(1)新的地区，(2)新的商业领域。September200267NJU贾良定(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争1960年代，多样化Sep案例：Wal-Mart

光荣榜收入（亿美元）September200268NJU贾良定案例：Wal-Mart光荣榜收入（亿美元）Septembe为什么？许多解释集中于熟悉的很显然的因素：创业者SamWalton的天才；激发雇员；塑造优异服务的文化；“迎宾”；“每日低价”战略；规模经济，顾客更多的商品选择；September200269NJU贾良定为什么？许多解释集中于熟悉的很显然的因素：SeptemberWal-Mart成功的原因在更深层次：把公司转变成以能力为基础的竞争者。关键是把公司的存货补充机制作为竞争战略的中心点一种相对不可见的技术“Cross-docking”低成本，低价格；低价格，节约成本这么明显的利益，为什么其他零售商不用“Cross-docking”原因：非常难于管理另一个关键是它的快速灵敏的运输系统