当代管理学（第14章翻译Ce）群体和团队课件

GroupsandTeams14GroupsandTeams14Groups,TeamsandEffectivenessGroup:twoormorepeoplewhointeractwitheachothertoaccomplishagoal.Team:groupwhoworkintensivelywitheachothertoachieveaspecificcommongoal.Allteamsaregroups,BUT,notallgroupsareteams.Teamsoftenaredifficulttoform.Takestimeformemberstoworktogether.Teamscanimproveorganizationalperformance.Groups,TeamsandEffectivenes群体，团队和组织绩效群体（group）：两个获两个以上的认为实现特定的目标，满足特定的需求而形成的相互作用的联合体。团队(team):是一个群体，其成员紧密合作已实现一个特定的，共同的目的或目标所有的团队都是群体，但是，并不是所有群体都是团队.团队常常很难形成对团队的成员来说，学会相互间如何有效的合作需要一定的时间团队可以提高组织绩效.群体，团队和组织绩效群体（group）：两个获两个以上的认为Groups&TeamsImpactEffectivenessGroupsandTeamsCan...EnhancePerformanceIncreaseResponsivenesstocustomerIncreaseInnovationIncreaseMotivation&SatisfactionGainingaCompetitiveAdvantageFigure14.1Groups&TeamsImpactEffectiv群体和团队对组织绩效的贡献群体和团体可以增加绩效加快对客户的响应加快创新提高积极性和满意性组织获得竞争优势图14.1群体和团队对组织绩效的贡献群体和增加绩效加快对客户加快创新提CompetitiveAdvantagewithGroups&TeamsPerformanceEnhancement:

MakeuseofsynergyWorkersinagrouphavetheopportunitytoproducemoreorbetteroutputthanseparateworkers.Memberscorrectother’serrors,bringnewideastobear.Managersshouldbuildgroupswithmembersofcomplimentaryskills.ResponsivetoCustomers:

Difficulttoachievegivenmanyconstraints.Safetyissues,regulations,costs.Cross-functionalteamsprovidethewidevarietyofskillsneeded.Teamsconsistofmembersofdifferentdepartments.CompetitiveAdvantagewithGro群体和团队的绩效的提高者绩效的增加：充分利用协同效应在群体中工作的成员产出的数量和质量，可以比单独成员产出的更多更好.成员可以相互纠正彼此的错误，提供与解决问题与有关的方法管理者应确保构成群体的成员具有与群体工作有关的互补的专业技能和知识群体和团队的绩效的提高者绩效的增加：充分利用协同效应群体和团队与顾客的响应度对顾客响应度：对顾客保持积极的响应很难安全问题，规则，成本跨职能团队能够拥有各种各样的专业知识和技术.团队的成员应来自不同的部门群体和团队与顾客的响应度对顾客响应度：对顾客保持积极的响应很CompetitiveAdvantage,Cont.Innovation:

individualsrarelypossessthewidevarietyofskillsneeded.Teammembersalsouncoverflawsanddevelopnewideas.Managersshouldempowertheteamforthefullinnovationprocess.Motivation:

membersofgroups,andparticularlyteams,areoftenbettermotivatedandsatisfiedthanindividuals.Itisfuntoworknexttoothermotivatedpeople.Teammembersseetheircontributiontotheteam.Teamsalsoprovidesocialinteraction.CompetitiveAdvantage,Cont.In创新：，即对新产品，新技术，新服务甚至于新的组织结构的创造性开发，这是我们将在18章中详细探讨的话题。团队成员可以发现错误，和形成一些观点和方法管理者授权个团队成员并时期对创新的过程全权负责.激励因素：群体的成员，尤其是团队成员常常回避他们单独工作得到更多的激励和满意度.与充满激情的，受到高度赞扬的人一起工作使人欢欣鼓舞团队成员更容易看到自己对团队的贡献团队能够提供社会交流团队和创新创新：，即对新产品，新技术，新服务甚至于新的组织结构的创造性群体和团队——激励因子管理者们决定组建群体和团队的初衷往往是为了完成组织的目标，结果却发现，群体和团队的运用带来了一些额外的好处。群体中的成员，尤其是团队的成员（由于处在团队中，他们的相互作用会更加密切），常常会比他们单独工作时获得更强的激励和满意度。群体和团队——激励因子管理者们决定组建群体和团队的初衷往往是TypesofGroupsandTeamsCross-FunctionalTeamsInterestGroupsGroups&TeamsFormalGroupscreatedbymanagersCross-CulturalTeamsTopMgmt.TeamsR&DTeamsSelf-ManagedTeamsCommandGroupsTaskForcesInformalGroupscreatedbyworkersFriendshipGroupsFigure14.2TypesofGroupsandTeamsCross群体和团队的类型跨职能组织利益群体群体和团队管理者建立的正式群体和团队跨文化团队高层管理团队研发团队自我管理团队指挥团队特别工作队由成员组建的非正式组织联谊群体图14.2群体和团队的类型跨职能组织利益群体群体和团队管理者建立的正式FormalGroups&TeamsCreatedbymanagertomeetthefirm’sgoals.Cross-functional:

membersofdifferentdepartments.Cross-cultural:

membersofdifferentcultures.ResearchandDevelopmentTeams:

Createnewproducts.TopManagementteam:

helpdevelopfirm’sdirection.Importanttohavediversityinittoavoidgroupthink.CommandGroups:

membersreporttosamemanager.TaskForce:

createdtomeetagivenobjective.Standingcommitteesarepermanenttaskforces.Self-ManagedTeams:

membersareempoweredtocompletesomegivenwork.Teamdecideshowtodothetask.FormalGroups&TeamsCreatedb正式群体和团队正式群体（formalGroups）指的是管理者为了实现组织目标而建立的各种群体。它包括跨职能团队和跨文化团队。跨职能团队:来自不同的部门跨文化：成员来自不同的文化研发团队：创新产品非正式群体（informalGroups）有时候，组织里的成员，不论时管理人员还是非管理人员，都会自发组建群体，因为他们相信群体可以帮助他们实现自己的目标或者满足自己的需要，以这种方式组建起来的群体是非正式群体。正式群体和团队正式群体（formalGroups）指的高层管理团队高层管理团队（top-managementteam）：帮助组织完成使命和目标，主要负责制定能为组织赢得竞争优势战略的团队。多元化有利于确保团队拥有做出好的决策，防止盲目从众指挥群体:由向统一主管汇报的下级组成特别工作队：实现特定的目标或解决特定的问题又被称作特殊委员会.自我管理团队：团队的成员被授予权力负责完成任务团队自主决定怎样完成任务高层管理团队高层管理团队（top-managementte研发团队在医药、计算机、电子技术、电子成像和其他高科技行业中，为了开发新产品，管理者往往都会创建研发团队（researchanddevelopmentteam）。有时候，研发团队也是跨职能团队，团队成员除了来自研发部门的成员之外，还包括来自工程、市场营销和生产等部门的成员。研发团队在医药、计算机、电子技术、电子成像和其他高科技行业中管属群体向同一位上司汇报工作的下属组成了一个管属群体（commandgroup）。当高层管理者设计组织结构、建立工作报告关系和指挥链时，他们其实就是在创建管属群体。管属群体通常也成部门或者单元，他们在组织中承担着大量的工作。管属群体向同一位上司汇报工作的下属组成了一个管属群体（comSelf-ManagedWorkTeamsKeystoeffectiveselfmanagedteams:Givetheteamenoughresponsibilityandautonomytobeself-managing.Theteam’staskshouldbecomplexenoughtoincludemanydifferentsteps.Selectmemberscarefully.Lookfordiversity,skills,andenthusiasm.Managershouldguideandcoach,notsupervise.Determinetrainingneedsandbesureitisprovided.Teamsmayhavetroublewithperformancereviewsofmembers.Self-ManagedWorkTeamsKeysto自我管理团队自我管理团队（Self-ManagedWorkTeams）指的是团队成员得到授权，拥有完成特定工作的责任和自主权的团队。管理者可以采取多种措施来确保自我管理工作团队的有效性，从而帮助组织获得竞争优势：自我管理团队自我管理团队（Self-ManagedWor赋予团队足够的责任与自主权，以实现自我管理确保团队的工作有足够的复杂性以至于能包含若干不同的步骤或程序仔细挑选自我管理团队的成员。团队成员应当具有多元化、高技能、热情等特征。管理应当做一个向导和教练，而不是监督者。判断并提供成员的培训需要。团队成员可能在成员的绩效考评时遇到困难。.分析团队成员需要哪种类型的培训，然后向他们提供。赋予团队足够的责任与自主权，以实现自我管理特别工作组管理者创建特别工作组（taskforce）是为了实现特定的目标或者解决特定时期出现的问题，特别工作组有时候也称特别委员会。有时候管理者需要建立一个特别工作组，来完成一项可以说是永远完不成的任务。这个特别工作组可能需要解决组织面临的一种长期的或者持续性的问题和任务，比如，如何最有效地为当社区做出贡献，如何确保组织为残疾人提供工作机会等等。特别工作组管理者创建特别工作组（taskforce）是为了虚拟团队在虚拟团队（virtualteam）中,团队成员很少或者从不进行面对面的会谈，他们通过各种形式的信息技术（比如电子邮件、计算机网络、电话、传真和视频会议等）彼此沟通，相互影响。虚拟团队的主要优点在于它能够使管理者摆脱地域空间和距离的限制，组建一个拥有广泛知识、专业技能和经验的成员组成的团队，从而更好地解决一些特殊问题，或者充分利用一些难得的机会和契机。虚拟团队在虚拟团队（virtualteam）中,团队成员联谊群体以上探讨的群体具体形式都是由管理者创建的正式群体，而联谊群体（friendshipgroup）是一种非正式群体，它由对彼此的公司感兴趣并有私人交往的员工组成。联谊群体的员工可能会在一起吃午餐，一块休息或者下班后一起进餐、运动或者进行一些其他活动。联谊群体以上探讨的群体具体形式都是由管理者创建的正式群体，而利益群体当员工们共同致力于实现与他们的组织成员身份相关的共同目标时，就形成了利益群体（interestgroup）。此外，利益群体还能够成为改革需求的信号。利益群体当员工们共同致力于实现与他们的组织成员身份相关的共同InformalGroupsandTeamsCreatedbytheworkerstomeettheirneeds.Friendshipgroup:

madeupofemployeeswhoenjoyeachother’scompany.Satisfytheneedforhumaninteractionandsocialsupport.InterestGroups:

Workersseektoachieveacommongoalbasedontheirmembershipintheorganization.Managersshouldobserveinterestgroupstolearnwhatemployeesseeasimportant.InformalGroupsandTeamsCreatGroupDynamicsDynamicsaffecthowagrouporteamfunctions.Groupsize:

affectshowagroupperforms.Normally,keepgroupsmall(2to9members).Smallgroupsinteractbetterandtendtobemoremotivated.Uselargegroupswhenmoreresourcesareneeded.Divisionoflaborispossiblewithlargegroup.GroupTasks:

impactshowagroupinteracts.Taskinterdependenceshowshowworkofonememberimpactsanother.Asinterdependencerises,membersworkclosertogether.GroupDynamicsDynamicsaffect群体动力群体的运作方式和最终产生的效果都取决于统称为群体动力的群体特征和过程。群体动力五个关键因素：群体规模、任务和角色，群体领导，群体发展，群体规范以及群体凝聚力。群体动力群体规模、任务和角色群体规模：一个群体中的成员数量是决定成员工作动机和承诺以及群体绩效的一个重要因素。一般来说，应将组织规模保持在2—9个成员的相对较小的规模小群体更有利于相互协调，得到更多的激励度.当更多的资源被利用是，应用较大的规模.大规模的群体使劳动分工成为可能.群体规模、任务和角色群体任务:一个高绩效群体在恰当规模下所执行的任务。任务关联度（taskinterdependence）：表明一个成员所执行的任务对其他成员所执行任务的影响程度。随着关联性的提高，成员工作合作得更紧密群体任务:一个高绩效群体在恰当规模下所执行的任务。GroupDynamicsTaskinterdependencetypes:PooledTaskInterdependence:

membersmakeseparate,independentcontributionstogroup.Groupperformanceisthesumofmembercontributions.SequentialTaskInterdependence:

membersperformtasksinasequentialorder.Hardtodetermineindividualperformancesinceonememberdependsonanother.ReciprocalTaskInterdependence:

workperformedbyamemberisdependentonworkbyothers.Membersshareinformationandworkcloselytogether.GroupDynamicsTaskinterdepend任务关联度的类型向心型任务关联度(pooledtaskindependence)：成员次分开，各自独立的贡献于群体群体绩效:是成员贡献的总和.顺序型任务关联度(sequentialtaskindependence)：成员按照一定的顺序执行确立的任务识别个人成效较难，群体成的绩效依赖于其他成员交互型任务关联度(reciprocaltaskindependence).：群体成员的工作绩效完全依赖于其他成员的工作绩效成员共享信息，并相互密切合作任务关联度的类型GrouptasksSequentialTaskInterdependenceMemberMemberMemberMemberGroupPerformanceMemberMemberMemberMemberGroupPerformancePooledTaskInterdependenceMemberMemberMemberMemberMemberGroupPerformanceReciprocalTaskInterdependenceFigure14.3GrouptasksSequentialTaskI群体任务顺序型任务关联度群体成员群体成员群体成员群体成员群体绩效群体成员群体成员群体成员群体成员群体绩效向心型任务关联度群体成员群体成员群体成员群体成员群体成员群体绩效Figure14.3交互型任务关联群体任务顺序型任务关联度群体成员群体成员群体成员群体成员群体GroupRolesRole:

setofbehaviorsagroupmemberisexpectedtoperformbecauseoftheirpositioninthegroup.Incross-functionalteams,membersperformrolesintheirspecialty.Managersneedtoclearlydescribeexpectedrolestogroupmemberswhentheyareassignedtothegroup.Role-makingoccursasworkerstakeonmorerolesasgroupmembers.Self-managedteamsmayassigntherolestomembersthemselves.GroupRolesRole:setofbehavi群体角色(grouprole)：根据群体成员在群体中的位置，而被期望执行一系列行为和任务所承担的角色。跨职能的团队，成员独立的扮演不同的角色。管理者对群体成员分配任务时应当明确告诉他们各自所扮演的角色。当群体成员承担更多的角色时，角色扮演就发生。自我管理团队可以由成员自己来分配各自的角色。群体角色(grouprole)：根据群体成员在群体中的位置群体领导毫无疑问，所有的群体和团体都需要领导。正如我们在第13章中所详细讨论的，有效的领导是产生高绩效的群体、团队和组织的关键要素。有时候，管理者也承担领导者的角色，在许多管属群体和高层管理团队中就是如此。群体领导毫无疑问，所有的群体和团体都需要领导。正如我们在第1StagesofGroupDevelopment1)Forming:

membersgettoknoweachotherandreachcommongoals.2)Storming:

membersdisagreeondirectionandleadership.Managersneedtobesureconflictstaysfocused.3)

Norming:closetiesandconsensusbegintodevelopbetweenmembers.4)Performing:groupdoesitsrealwork.5)Adjourning:

onlyfortaskforcesthataretemporary.Notethatthesestepstaketime!StagesofGroupDevelopment1)群体发展过程组建期：成员之间相互了解，彼此达成共识激荡期：成员可能在企业发展方向和由谁来承担领导方面发生争执管理者应当密切关注群体以使冲突不失控制.3)规范期：群体成员之间形成了紧密的纽带关系，群体成员中产生了友谊和友爱之情。4)执行期：真正实现群体目标5)终止期：仅存在于最终需要解散的群体比如特别工作队。群体发展过程组建期：成员之间相互了解，彼此达成共识StagesofGroupDevelopmentPerformingAdjourningNormingStormingFormingFigure14.4StagesofGroupDevelopmentPer群体发展的五个阶段绩效期修整期规范期激荡期组建期图14.4群体发展的五个阶段绩效期修整期规范期激荡期组建期图14.4GroupDynamicsGroupNorms:

sharedrulesthatmembersfollow.Groupsmaysetworkinghours,behaviorrules,etc.Conformity&Deviance:

membersconformtonormsto:Obtainrewards,imitaterespectedmembers,andbecausetheyfeelthebehaviorisright.Whenamemberdeviates,othermemberswilltrytomakethemconform,expelthemember,orchangethegroupnorms

toaccommodatethem.Conformityanddeviancemustbebalancedforhighperformancefromthegroup.Devianceallowsfornewideasinthegroup.GroupDynamicsGroupNorms:sha群体规范（groupnorms）：是群体大多成员遵守的方针与原则.组织应该设置工作时间，惩罚的原则，等被力度和符合度：群体成员遵守群体规范得到奖酬，成员仿效所喜的成员，成眼珠观赏认可群体规范，并相信这是正确的当成员背离规范是，其他成员将努力使他们符合原则，或则开除这个成员，或者修改规范与成员行为一致在高绩效的组织里，背离度和符合度相互平衡背离度允许成员创新群体规范群体规范（groupnorms）：是群体大多成员遵守的方针BalancingConformityandDevianceFigure14.5LevelofgroupPerformanceLowHighLowConformityHighdeviationMed.ConformityMed.deviationHighConformityLowdeviationBalancingConformityandDevia群体对规范遵循和背离的平衡图14.5低高低符合度，高背离度始中的符合度高符合度低背离度群体对规范遵循和背离的平衡群体对规范遵循和背离的平衡图14.5低高低符合度，高背离度GroupCohesivenessGroupcohesiveness:

measurestheloyaltytothegroupbyitsmembers.LevelofParticipation:

ascohesivenessrises,sowillparticipation.Participationhelpsgetmembersactivelyinvolved,buttoomuchcanwastetime.LevelofConformity:

asconformityrises,sodoescohesiveness.Withtoomuchconformity,performancecansuffer.LevelofGroupGoalAccomplishment:

ascohesivenessrises,theemphasisongroupaccomplishmentwillrise.Highlevelsofcohesivenesscancausethegrouptofocusmoreonitselfthanthefirm.GroupCohesivenessGroupcohes组织凝聚力组织凝聚力（groupcohesiveness）：也就是群体和团队成员被群体和团队所吸引及其保持忠诚的程度。群体内成员的参与度：群体成员参与度随着组织凝聚力的增加，成员参与到群体中的程度也随之增加。凝聚力有利于成员更有效的工作，但过多的凝聚力不利于组织绩效的增加组织凝聚力群体规范的遵循度：群体凝聚力的增加，会导致群体成员对群体规范的遵循程度增加。过于强调遵循度，也不利于绩效成功:凝聚力会随着成功增强.寻找是企业成功的方法但过多的凝聚力，是群体形成小团体主义群体规范的遵循度：群体凝聚力的增加，会导致群体成员对群体规范对实现群体目标的重视度：随着群体凝聚力的增加，会导致群体目标的重视程度也增加。过分强调实现群体目标并不总是能够提高组织的效率。过于强大的凝聚力，有可能导致群体成员过分强调群体目标的实现，以至于他们为实现群体目标而不惜一切代价，甚至不惜损害组织的整体利益。对实现群体目标的重视度：随着群体凝聚力的增加，会导致群体目标GroupCohesivenessGroupSizeManagedDiversityGroupIdentitySuccessGroupCohesivenessLevelofConformitytonormsLevelofParticipationingroupEmphasisongoalsaccomplishedFigure14.6GroupCohesivenessGroupManage组织凝聚力的增加组织规模有效管理的多元化健康的竞争成功组织凝聚力群体规范的遵循度群体成员的参与度实现群体目标的强度图14.6组织凝聚力的增加组织规模有效管理健康的竞争成功组织凝聚力群体CohesivenessDeterminatesofcohesiveness:

canbealteredtochangecohesivenesslevelsinagroup.GroupSize:

smallgroupsallowhighcohesiveness.Lowcohesivenessgroupswithmanymemberscanbenefitfromsplittingintotwogroups.ManagedDiversity:

Diversegroupsoftencomeupwithbettersolutions.GroupIdentity:

Whencohesivenessislow,encourageagrouptoadoptauniqueidentityandengageinhealthycompetitionwithothers.Success:

cohesivenessincreaseswithsuccess.Lookforawayforagrouptofindsomesmallsuccess.CohesivenessDeterminatesofco决定组织凝聚力的因素：可以通过改变这些因素来改变凝聚力水平（四个因素）组织规模：较小规模的群体有较高的凝聚力一般规模较大的群体凝聚力较低，但可以将其拆分为两个群体而提高凝聚力组织。得到有效管理的多样性：多元化的群体常常产生更多的和具有创造性的想法.群体身份认同和良性竞争：当群体凝聚力较低时，管理者鼓励群体发展自己的独特的个性，开展健康有益的竞争。成功：成功会使群体凝聚力增强寻找能使群体获得小规模成功的方法.决定组织凝聚力的因素：可以通过改变这些因素来改变凝聚力水平（ReducingSocialLoafingMakeindividualcontributionsidentifiableEmphasizevaluableindividualcontributionsKeepgroupsizeatanappropriatelevelREDUCESocialLoafingFigure14.7ReducingSocialLoafingMakein减少社会惰化尽可能使个人对群体的贡献可以评估强调个人对群体的独立贡献价值将群体规模保在适当的水平减少社会惰化图14.7减少社会惰化尽可能使个人对群体强调个人对群体的独立将群体规模ManagingforPerformanceMotivategroupstoachievegoals:Membersshouldbenefitwhenthegroupperformswell.Rewardscanbemonetaryorinotherforms.Reducesocialloafing:humantendencytoputforthlesseffortinagroupthanindividually.Toeliminate:Makeindividualeffortsidentifiableandevaluated.Emphasizeindividualeffortstoshowtheycount.Keepgroupsizeatasmallnumber.Helpgroupsmanageconflict.Allgroupswillhaveconflict,managersshouldseekwaystodirectittothegoals.ManagingforPerformanceMotiva为实现高绩效而管理群体和团队激励群体成员实现组织目标当组织绩效增加时，成员的利益应当增加奖励应当采取货币或其他形式减少社会群体中的社会懈怠（socialloafing）行为：与单独工作相比，人们在群体中工作所愿付出的努力程度更低。1、使个人对群体的贡献可以确认2、重视个体成员对群体所作的有价值的贡献3、将群体规模保持在适宜的水平帮助群体管理冲突所有群体或群体之间都有冲突，管理者应探索有效解决的方法.为实现高绩效而管理群体和团队激励群体成员实现组织目标GroupsandTeams14GroupsandTeams14Groups,TeamsandEffectivenessGroup:twoormorepeoplewhointeractwitheachothertoaccomplishagoal.Team:groupwhoworkintensivelywitheachothertoachieveaspecificcommongoal.Allteamsaregroups,BUT,notallgroupsareteams.Teamsoftenaredifficulttoform.Takestimeformemberstoworktogether.Teamscanimproveorganizationalperformance.Groups,TeamsandEffectivenes群体，团队和组织绩效群体（group）：两个获两个以上的认为实现特定的目标，满足特定的需求而形成的相互作用的联合体。团队(team):是一个群体，其成员紧密合作已实现一个特定的，共同的目的或目标所有的团队都是群体，但是，并不是所有群体都是团队.团队常常很难形成对团队的成员来说，学会相互间如何有效的合作需要一定的时间团队可以提高组织绩效.群体，团队和组织绩效群体（group）：两个获两个以上的认为Groups&TeamsImpactEffectivenessGroupsandTeamsCan...EnhancePerformanceIncreaseResponsivenesstocustomerIncreaseInnovationIncreaseMotivation&SatisfactionGainingaCompetitiveAdvantageFigure14.1Groups&TeamsImpactEffectiv群体和团队对组织绩效的贡献群体和团体可以增加绩效加快对客户的响应加快创新提高积极性和满意性组织获得竞争优势图14.1群体和团队对组织绩效的贡献群体和增加绩效加快对客户加快创新提CompetitiveAdvantagewithGroups&TeamsPerformanceEnhancement:

MakeuseofsynergyWorkersinagrouphavetheopportunitytoproducemoreorbetteroutputthanseparateworkers.Memberscorrectother’serrors,bringnewideastobear.Managersshouldbuildgroupswithmembersofcomplimentaryskills.ResponsivetoCustomers:

Difficulttoachievegivenmanyconstraints.Safetyissues,regulations,costs.Cross-functionalteamsprovidethewidevarietyofskillsneeded.Teamsconsistofmembersofdifferentdepartments.CompetitiveAdvantagewithGro群体和团队的绩效的提高者绩效的增加：充分利用协同效应在群体中工作的成员产出的数量和质量，可以比单独成员产出的更多更好.成员可以相互纠正彼此的错误，提供与解决问题与有关的方法管理者应确保构成群体的成员具有与群体工作有关的互补的专业技能和知识群体和团队的绩效的提高者绩效的增加：充分利用协同效应群体和团队与顾客的响应度对顾客响应度：对顾客保持积极的响应很难安全问题，规则，成本跨职能团队能够拥有各种各样的专业知识和技术.团队的成员应来自不同的部门群体和团队与顾客的响应度对顾客响应度：对顾客保持积极的响应很CompetitiveAdvantage,Cont.Innovation:

individualsrarelypossessthewidevarietyofskillsneeded.Teammembersalsouncoverflawsanddevelopnewideas.Managersshouldempowertheteamforthefullinnovationprocess.Motivation:

membersofgroups,andparticularlyteams,areoftenbettermotivatedandsatisfiedthanindividuals.Itisfuntoworknexttoothermotivatedpeople.Teammembersseetheircontributiontotheteam.Teamsalsoprovidesocialinteraction.CompetitiveAdvantage,Cont.In创新：，即对新产品，新技术，新服务甚至于新的组织结构的创造性开发，这是我们将在18章中详细探讨的话题。团队成员可以发现错误，和形成一些观点和方法管理者授权个团队成员并时期对创新的过程全权负责.激励因素：群体的成员，尤其是团队成员常常回避他们单独工作得到更多的激励和满意度.与充满激情的，受到高度赞扬的人一起工作使人欢欣鼓舞团队成员更容易看到自己对团队的贡献团队能够提供社会交流团队和创新创新：，即对新产品，新技术，新服务甚至于新的组织结构的创造性群体和团队——激励因子管理者们决定组建群体和团队的初衷往往是为了完成组织的目标，结果却发现，群体和团队的运用带来了一些额外的好处。群体中的成员，尤其是团队的成员（由于处在团队中，他们的相互作用会更加密切），常常会比他们单独工作时获得更强的激励和满意度。群体和团队——激励因子管理者们决定组建群体和团队的初衷往往是TypesofGroupsandTeamsCross-FunctionalTeamsInterestGroupsGroups&TeamsFormalGroupscreatedbymanagersCross-CulturalTeamsTopMgmt.TeamsR&DTeamsSelf-ManagedTeamsCommandGroupsTaskForcesInformalGroupscreatedbyworkersFriendshipGroupsFigure14.2TypesofGroupsandTeamsCross群体和团队的类型跨职能组织利益群体群体和团队管理者建立的正式群体和团队跨文化团队高层管理团队研发团队自我管理团队指挥团队特别工作队由成员组建的非正式组织联谊群体图14.2群体和团队的类型跨职能组织利益群体群体和团队管理者建立的正式FormalGroups&TeamsCreatedbymanagertomeetthefirm’sgoals.Cross-functional:

membersofdifferentdepartments.Cross-cultural:

membersofdifferentcultures.ResearchandDevelopmentTeams:

Createnewproducts.TopManagementteam:

helpdevelopfirm’sdirection.Importanttohavediversityinittoavoidgroupthink.CommandGroups:

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membersareempoweredtocompletesomegivenwork.Teamdecideshowtodothetask.FormalGroups&TeamsCreatedb正式群体和团队正式群体（formalGroups）指的是管理者为了实现组织目标而建立的各种群体。它包括跨职能团队和跨文化团队。跨职能团队:来自不同的部门跨文化：成员来自不同的文化研发团队：创新产品非正式群体（informalGroups）有时候，组织里的成员，不论时管理人员还是非管理人员，都会自发组建群体，因为他们相信群体可以帮助他们实现自己的目标或者满足自己的需要，以这种方式组建起来的群体是非正式群体。正式群体和团队正式群体（formalGroups）指的高层管理团队高层管理团队（top-managementteam）：帮助组织完成使命和目标，主要负责制定能为组织赢得竞争优势战略的团队。多元化有利于确保团队拥有做出好的决策，防止盲目从众指挥群体:由向统一主管汇报的下级组成特别工作队：实现特定的目标或解决特定的问题又被称作特殊委员会.自我管理团队：团队的成员被授予权力负责完成任务团队自主决定怎样完成任务高层管理团队高层管理团队（top-managementte研发团队在医药、计算机、电子技术、电子成像和其他高科技行业中，为了开发新产品，管理者往往都会创建研发团队（researchanddevelopmentteam）。有时候，研发团队也是跨职能团队，团队成员除了来自研发部门的成员之外，还包括来自工程、市场营销和生产等部门的成员。研发团队在医药、计算机、电子技术、电子成像和其他高科技行业中管属群体向同一位上司汇报工作的下属组成了一个管属群体（commandgroup）。当高层管理者设计组织结构、建立工作报告关系和指挥链时，他们其实就是在创建管属群体。管属群体通常也成部门或者单元，他们在组织中承担着大量的工作。管属群体向同一位上司汇报工作的下属组成了一个管属群体（comSelf-ManagedWorkTeamsKeystoeffectiveselfmanagedteams:Givetheteamenoughresponsibilityandautonomytobeself-managing.Theteam’staskshouldbecomplexenoughtoincludemanydifferentsteps.Selectmemberscarefully.Lookfordiversity,skills,andenthusiasm.Managershouldguideandcoach,notsupervise.Determinetrainingneedsandbesureitisprovided.Teamsmayhavetroublewithperformancereviewsofmembers.Self-ManagedWorkTeamsKeysto自我管理团队自我管理团队（Self-ManagedWorkTeams）指的是团队成员得到授权，拥有完成特定工作的责任和自主权的团队。管理者可以采取多种措施来确保自我管理工作团队的有效性，从而帮助组织获得竞争优势：自我管理团队自我管理团队（Self-ManagedWor赋予团队足够的责任与自主权，以实现自我管理确保团队的工作有足够的复杂性以至于能包含若干不同的步骤或程序仔细挑选自我管理团队的成员。团队成员应当具有多元化、高技能、热情等特征。管理应当做一个向导和教练，而不是监督者。判断并提供成员的培训需要。团队成员可能在成员的绩效考评时遇到困难。.分析团队成员需要哪种类型的培训，然后向他们提供。赋予团队足够的责任与自主权，以实现自我管理特别工作组管理者创建特别工作组（taskforce）是为了实现特定的目标或者解决特定时期出现的问题，特别工作组有时候也称特别委员会。有时候管理者需要建立一个特别工作组，来完成一项可以说是永远完不成的任务。这个特别工作组可能需要解决组织面临的一种长期的或者持续性的问题和任务，比如，如何最有效地为当社区做出贡献，如何确保组织为残疾人提供工作机会等等。特别工作组管理者创建特别工作组（taskforce）是为了虚拟团队在虚拟团队（virtualteam）中,团队成员很少或者从不进行面对面的会谈，他们通过各种形式的信息技术（比如电子邮件、计算机网络、电话、传真和视频会议等）彼此沟通，相互影响。虚拟团队的主要优点在于它能够使管理者摆脱地域空间和距离的限制，组建一个拥有广泛知识、专业技能和经验的成员组成的团队，从而更好地解决一些特殊问题，或者充分利用一些难得的机会和契机。虚拟团队在虚拟团队（virtualteam）中,团队成员联谊群体以上探讨的群体具体形式都是由管理者创建的正式群体，而联谊群体（friendshipgroup）是一种非正式群体，它由对彼此的公司感兴趣并有私人交往的员工组成。联谊群体的员工可能会在一起吃午餐，一块休息或者下班后一起进餐、运动或者进行一些其他活动。联谊群体以上探讨的群体具体形式都是由管理者创建的正式群体，而利益群体当员工们共同致力于实现与他们的组织成员身份相关的共同目标时，就形成了利益群体（interestgroup）。此外，利益群体还能够成为改革需求的信号。利益群体当员工们共同致力于实现与他们的组织成员身份相关的共同InformalGroupsandTeamsCreatedbytheworkerstomeettheirneeds.Friendshipgroup:

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Workersseektoachieveacommongoalbasedontheirmembershipintheorganization.Managersshouldobserveinterestgroupstolearnwhatemployeesseeasimportant.InformalGroupsandTeamsCreatGroupDynamicsDynamicsaffecthowagrouporteamfunctions.Groupsize:

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impactshowagroupinteracts.Taskinterdependenceshowshowworkofonememberimpactsanother.Asinterdependencerises,membersworkclosertogether.GroupDynamicsDynamicsaffect群体动力群体的运作方式和最终产生的效果都取决于统称为群体动力的群体特征和过程。群体动力五个关键因素：群体规模、任务和角色，群体领导，群体发展，群体规范以及群体凝聚力。群体动力群体规模、任务和角色群体规模：一个群体中的成员数量是决定成员工作动机和承诺以及群体绩效的一个重要因素。一般来说，应将组织规模保持在2—9个成员的相对较小的规模小群体更有利于相互协调，得到更多的激励度.当更多的资源被利用是，应用较大的规模.大规模的群体使劳动分工成为可能.群体规模、任务和角色群体任务:一个高绩效群体在恰当规模下所执行的任务。任务关联度（taskinterdependence）：表明一个成员所执行的任务对其他成员所执行任务的影响程度。随着关联性的提高，成员工作合作得更紧密群体任务:一个高绩效群体在恰当规模下所执行的任务。GroupDynamicsTaskinterdependencetypes:PooledTaskInterdependence:

membersmakeseparate,independentcontributionstogroup.Groupperformanceisthesumofmembercontributions.SequentialTaskInterdependence:

membersperformtasksinasequentialorder.Hardtodetermineindividualperformancesinceonememberdependsonanother.ReciprocalTaskInterdependence:

workperformedbyamemberisdependentonworkbyothers.Membersshareinformationandworkcloselytogether.GroupDynamicsTaskinterdepend任务关联度的类型向心型任务关联度(pooledtaskindependence)：成员次分开，各自独立的贡献于群体群体绩效:是成员贡献的总和.顺序型任务关联度(sequentialtaskindependence)：成员按照一定的顺序执行确立的任务识别个人成效较难，群体成的绩效依赖于其他成员交互型任务关联度(reciprocaltaskindependence).：群体成员的工作绩效完全依赖于其他成员的工作绩效成员共享信息，并相互密切合作任务关联度的类型GrouptasksSequentialTaskInterdependenceMemberMemberMemberMemberGroupPerformanceMemberMemberMemberMemberGroupPerformancePooledTaskInterdependenceMemberMemberMemberMemberMemberGroupPerformanceReciprocalTaskInterdependenceFigure14.3GrouptasksSequentialTaskI群体任务顺序型任务关联度群体成员群体成员群体成员群体成员群体绩效群体成员群体成员群体成员群体成员群体绩效向心型任务关联度群体成员群体成员群体成员群体成员群体成员群体绩效Figure14.3交互型任务关联群体任务顺序型任务关联度群体成员群体成员群体成员群体成员群体GroupRolesRole:

setofbehaviorsagroupmemberisexpectedtoperformbecauseoftheirpositioninthegroup.Incross-functionalteams,membersperformrolesintheirspecialty.Managersneedtoclearlydescribeexpectedrolestogroupmemberswhentheyareassignedtothegroup.Role-makingoccursasworkerstakeonmorerolesasgroupmembers.Self-managedteamsmayassigntherolestomembersthemselves.GroupRolesRole:setofbehavi群体角色(grouprole)：根据群体成员在群体中的位置，而被期望执行一系列行为和任务所承担的角色。跨职能的团队，成员独立的扮演不同的角色。管理者对群体成员分配任务时应当明确告诉他们各自所扮演的角色。当群体成员承担更多的角色时，角色扮演就发生。自我管理团队可以由成员自己来分配各自的角色。群体角色(grouprole)：根据群体成员在群体中的位置群体领导毫无疑问，所有的群体和团体都需要领导。正如我们在第13章中所详细讨论的，有效的领导是产生高绩效的群体、团队和组织的关键要素。有时候，管理者也承担领导者的角色，在许多管属群体和高层管理团队中就是如此。群体领导毫无疑问，所有的群体和团体都需要领导。正如我们在第1StagesofGroupDevelopment1)Forming:

membersgettoknoweachotherandreachcommongoals.2)Storming:

membersdisagreeondirectionandleadership.Managersneedtobesureconflictstaysfocused.3)

Norming:closetiesandconsensusbegintodevelopbetweenmembers.4)Performing:groupdoesitsrealwork.5)Adjourning:

onlyfortaskforcesthataretemporary.Notethatthesestepstaketime!StagesofGroupDevelopment1)群体发展过程组建期：成员之间相互了解，彼此达成共识激荡期：成员可能在企业发展方向和由谁来承担领导方面发生争执管理者应当密切关注群体以使冲突不失控制.3)规范期：群体成员之间形成了紧密的纽带关系，群体成员中产生了友谊和友爱之情。4)执行期：真正实现群体目标5)终止期：仅存在于最终需要解散的群体比如特别工作队。群体发展过程组建期：成员之间相互了解，彼此达成共识StagesofGroupDevelopmentPerformingAdjourningNormingStormingFormingFigure14.4StagesofGroupDevelopmentPer群体发展的五个阶段绩效期修整期规范期激荡期组建期图14.4群体发展的五个阶段绩效期修整期规范期激荡期组建期图14.4GroupDynamicsGroupNorms:

sharedrulesthatmembersfollow.Groupsmaysetworkinghours,behaviorrules,etc.Conformity&Deviance:

membersconformtonormsto:Obtainrewards,imitaterespectedmembers,andbecausetheyfeelthebehaviorisright.Whenamemberdeviates,othermemberswilltrytomakethemconform,expelthemember,orchangethegroupnorms

toaccommodatethem.Conformityanddeviancemustbebalancedforhighperformancefromthegroup.Devianceallowsfornewideasinthegroup.GroupDynamicsGroupNorms:sha群体规范（groupnorms）：是群体大多成员遵守的方针与原则.组织应该设置工作时间，惩罚的原则，等被力度和符合度：群体成员遵守群体规范得到奖酬，成员仿效所喜的成员，成眼珠观赏认可群体规范，并相信这是正确的当成员背离规范是，其他成员将努力使他们符合原则，或则开除这个成员，或者修改规范与成员行为一致在高绩效的组织里，背离度和符合度相互平衡背离度允许成员创新群体规范群体规范（groupnorms）：是群体大多成员遵守的方针BalancingConformityandDevianceFigure14.5LevelofgroupPerformanceLowHighLowConformityHighdeviationMed.ConformityMed.deviationHighConformityLowdeviationBalancingConformityandDevia群体对规范遵循和背离的平衡图14.5低高低符合度，高背离度始中的符合度高符合度低背离度群体对规范遵循和背离的平衡群体对规范遵循和背离的平衡图14.5低高低符合度，高背离度GroupCohesivenessGroupcohesiveness:

measurestheloyaltytothegroupbyitsmembers.LevelofParticipation:

ascohesivenessrises,sowillparticipation.Participationhelpsgetmembersactivelyinvolved,buttoomuchcanwastetime.LevelofConformity:

asconformityrises,sodoescohesiveness.Withtoomuchconformity,performancecansuffer.LevelofGroupG