建行支行营业经理管理能力提升课件

背景下的营业经理管理能力提升方向与方法金融创新网点转型背景下的营业经理管理金融创新1目录Ⅰ.银行再造的大背景特征及其影响1.银行再造的背景

2.银行再造的内涵和外延Ⅱ.银行再造的机制与营业网点的转型

1.银行再造的三个原则2.流程再造的技术逻辑

3.银行流程再造的发展方向

4.以客户为中心的商业银行网点转型探讨Ⅲ.金融创新和竞争环境下营业经理的工作角色再认识1.营业经理的传统工作模式2.营业经理工作角色的转型Ⅳ.基础管理者的综合管理能力提升方法1.重新认识基础管理者的工作性质

2.基础管理者必须具备的综合管理能力3.提升综合管理能力的基本理论和方法目录Ⅰ.银行再造的大背景特征及其影响2Ⅰ.银行再造的大背景特征及其影响

1.银行再造的背景

2.银行再造的内涵和外延Ⅰ.银行再造的大背景特征及其影响

1.银行再造3银行再造的背景1:金融创新、金融脱媒带来的银行竞争加剧，使银行越发重视成本控制资本市场的发展使金融脱媒现象得以强化，直接融资与间接融资的比重加快调整，银行业将面临市场总量和内部结构的双重压力。美国直接融资和间接融资的变化情况05000001000000150000020000002500000196119641967197019731976197919821985198819911994199720002003直接融资间接融资数据来源：美国联邦储蓄保险署(FDIC)直接融资已经成为美国经济中主要的融资方式：1971年美国直接和间接融资的比例为37:63；到2004年两者之比为71:294银行再造的背景1:金融创新、金融脱媒带来的银行竞争加剧，使银“金融脱媒”现象产生有其必然性居民在信贷管制、利率管制、外汇管制或者持久高通货膨胀的环境下，为寻求更高的回报率和更为多样化的资产形式，脱离银行等受到管制的金融中介机构，在金融市场上购买并持有股票、债券、保险、基金等直接证券。企业寻求更为便利的融资渠道和更低的资金成本，在金融市场上通过发行股票、债券、融资票据等直接证券来筹措资金。集体理财机构（如基金、银行、保险、证券机构的理财部门）顺应金融资产多样化的形势，在传统的直接证券和间接证券的基础上，发展出多种形式新的金融产品和金融服务，对传统的金融体系形成挑战。5“金融脱媒”现象产生有其必然性居民5脱媒表现(1)：居民存款增长率和环比增加额下降6脱媒表现(1)：居民存款增长率和环比增加额下降6脱媒表现(2)：企业对银行信贷资金的依赖趋弱固定资产投资资金来源的变化，说明企业开始远离银行7脱媒表现(2)：企业对银行信贷资金的依赖趋弱固定资产投资脱媒的表现(3)：银行的流动性风险增大上市银行在10年纷纷展开再融资是一个体现8脱媒的表现(3)：银行的流动性风险增大上市银行在10年纷纷展中国各客户群市场规模和增长（02-07年均增长率）市场收入(亿元)无论从业务总量还是利润率来看，零售业务都最具成长性随着社会经济和居民收入的快速持续增长，以中小企业和个人客户为主要对象的零售业务越来越重要。资料来源：BCG咨询公司9中国各客户群市场规模和增长（02-07年均增长率）市场收入(金融脱媒背景下，银行对中小企业的认识和战略发生巨变大型企业随资本市场移动商业银行随中型企业移动小型企业被视作零售顾客大型商业银行与投资银行整合商业银行竞争加剧、利润下降公私业务融合、流程需要调整IFC：大多数的私人银行业务客户都是中小企业业主

BCG全球企业银行调查（2006）显示，金融脱媒现象趋于明显。在这种环境下，大企业越来越多地利用资本市场来获得金融资源与服务，而商业银行则都开始把关注重点转向中小企业。10金融脱媒背景下，银行对中小企业的认识和战略发生巨变大型企业随为个人和家庭提供全面服务的个人银行业务成为竞争焦点数据来源：IBM商业价值研究院（2005）在收入和盈利结构上，国际领先银行的经验已经表明未来的竞争重点，如：◆花旗银行2004年零售业务和个人业务的收入达到130亿，占总收入的76.3%◆汇丰银行2006年消费金融与私人银行业务的利润占全行总利润的60％以上个人业务的利润贡献的增长空间巨大11为个人和家庭提供全面服务的个人银行业务成为竞争焦点数据来源：信息化进程改变了银行经营的环境和服务模式产品设计：信息过程中蕴含着产品设计要素销售渠道：电子化得渠道越来越重要服务方式：无纸化、非人工化业务流程：信息集成、集约化处理业务竞争对手：网络银行、其他传统意义上的非银行金融机构银行再造的背景2:信息技术发展的行业影响12信息化进程改变了银行经营的环境和服务模式银行再造的背景2:信1313电话银行的业务成本很低部分客户欢迎电话的便利性销售效率同分支行相比不甚乐观自动操作系统的使用将降低成本在线用户的客户群体很具吸引力在线银行业务的客户保留是很高的作为一个独立业务，在线银行还未盈利以较低的前期成本提供多样的业务是成功的关键因素分支行网络面对面的交流仍然是最重要的渠道选择分支行网络覆盖密度直接影响市场占有率传统的分支行投资太过昂贵，不能满足分支行覆盖密度的要求新型的分支行设计具有前景－但需要谨慎管理后台作业职能的集中化是提高效率的必要措施ATM网络ATM交易成本较低除了节约成本，ATM的利用率较高利用率是一个关键的获利因素同时网络密度对市场份额有推动作用非本行用户使用，也能显著提高利润电话银行网上银行直销个人化的财务建议直销人员完全为变动成本100%集中于销售，尤其是某些产品和客户区间地域的扩展性可以有不同模式各银行都在以多样的渠道组合来满足目标客户的需要14电话银行的业务成本很低在线用户的客户群体很具吸引力分支行网络

总行灾备分行行支综合业务系统商业汇票交易管理系统个人消费信贷系统保理系统个人实盘外汇买卖系统开放式基金代销系统…内联服务机门户系统人力资源中台自助银行系统地区中间业务平台消息池(1)柜员终端与支行服务器相连柜员系统…(2)支行服务器与银行的中台服务器相连(3)ATM操作在分行ATM服务器上处理(4)中台服务器有小型的工作模块，支持地区中间业务产品。(5)中台服务器集中分支行系统讯息，交易量高时会故障(6)信息传送到相应的应用系统(7)产品系统与核心业务系统的账户管理界面LDAPInternetInternetVT100终端VT100终端VT100终端银行柜员客户经理，信贷员，支票处理柜员(8)基于网络的单独的新产品平台…合作伙伴(如公用事业或超市）15总行灾备分行行支综合业务系统商业汇票交易管理系统个人消费信银行再造的背景3:银行的企业文化正在发生变化最大的改变：客户导向的真正接受和贯彻！16银行再造的背景3:银行的企业文化正在发生变化最大的改变：客户Ⅱ.银行再造的机制与营业网点的转型

1.银行再造的三个原则

2.流程再造的技术逻辑

3.银行流程再造的发展方向

4.以客户为中心的商业银行网点转型探讨Ⅱ.银行再造的机制与营业网点的转型

1.银行17效能优先原则：用信息技术提供高质量、低成本的人性化服务通过信息化改善人性化服务的过程获得竞争优势，建立一种商业化的亲密关系。亲密关系来源于获利能力分析、精心设计的业务流程核心的组织形式。18效能优先原则：用信息技术提供高质量、低成本的人性化服务通功能虚化原则：充分利用外部专业化服务银行可以把充分利用外部专业化服务当成重要的经营战略，走大而精、小而精的道路，根据客户需要和自身情况运用最关键和最有优势的业务环节，将其他环节分化到社会中去，外包给各类专业企业去处理。业务外包的三个好处银行在迅速变化的信息时代获得技术上支持银行与外部信息技术企业之间资源或利益的交换最大的好处：在同质化时代，银行经营的焦点从提供产品转向客户锁定19功能虚化原则：充分利用外部专业化服务银行可以把充分利用外资源集成原则：银行资源在不同层次上快速有效地集成客户的需求越来越个性化、综合化，一站式服务的期望强烈。这样对银行提供的产品和服务提出了更高要求，银行资源在不同层次上快速有效的集成才能。20资源集成原则：银行资源在不同层次上快速有效地集成客户的需流程再造的技术逻辑：改善客体和主体的形式与关系主体的工作客体的支持（主体）工作完成流程流程再造的基本出发点：改变这两个基本要素，使它们最大限度地发挥作用改变客体的两个原则：1、用无形的信息载体代替有形的载体2、尽可能的以信息流替代物资流改变主体的四个原则：1、尽量用计算机代替人工完成过程中的一些具体操作2、以计算机代替人工完成部分协调工作3、改变人员之间的协调方式4、工作安排在恰当的地方，安排给合适的人21流程再造的技术逻辑：改善客体和主体的形式与关系主体的工作银行的流程再造方向后台系统：最大的成本降低点，可以迁移到成本较低的地区前台系统：客户为中心，综合柜员制、客户经理制等办法推动流程压缩分销系统：发挥客户在流程中的作用，加深和拓展电子分销渠道22银行的流程再造方向后台系统：最大的成本降低点，可以迁移到成外部案例（1）：西南证券“三人客户关系小组”西南证券推行“三人客户关系小组”，以客户为中心，打破原有交易、咨询、开发业务的部门限制，将原有业务人员分成若干小组，充分发挥客户服务的规模效应，对客户提供集成式、个性化服务。服务宗旨：三人行，用心全为您。服务方式：三人行，服务全方位。服务品质：三人行，研发质量做支撑。以客户为中心的商业银行网点转型探讨23外部案例（1）：西南证券“三人客户关系小组”西南证券推行外部案例（2）：平安金融的交叉销售模式平安的“综合金融”战略——一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务马明哲：“真正的意义，并非在于你持有某个金融公司多少股权，而在于向一个客户销售多个产品。”13名员工、几千万资产的财产保险公司到资产过万亿的“金控”雏形1995年，平安启动金融控股架构的计划，并聘请麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。24外部案例（2）：平安金融的交叉销售模式平安的“综合金融”战略平安综合金融“交叉销售”的协同效应显现

银行、保险和投资业务三大业务的协同发展与风险控制。

3千名团体保险销售代表以及5万多个与平安寿险签订银行保险兼业代理协议的商业银行网点的销售队伍。

2009年，产险保费收入的14.5％来自交叉销售，新发信用卡的56.5％来自交叉销售,

信用卡发卡数量比2007年增长超过5倍，新增银行公司业务存款的10.4％均来自交叉销售，来自交叉销售的新增公司业务存款规模与2008年相比增长了4倍。

25平安综合金融“交叉销售”的协同效应显现银行、保险和投资业外部案例（3）：上海农商行“金融便利店”上海农商行加快零售业务创新步伐，开出沪上首个“金融便利店”，自助机具与人工服务相结合，功能涵盖了自助银行、个贷服务中心、个人理财中心和业务营销中心，四位一体的社区零售银行网点。中午12点到晚上8点，该便利店将为客户提供包括存取款、申请贷款、购买保险、二手房买卖等业务。“金融便利店”附近的社区居民可24小时享受自助服务，网点的3个工作人员上班时间则与一般银行员工错开，12点到下午16点，工作人员将深入附近社区，向居民宣传推广金融知识等，16点后，工作人员将守候在网点办理业务，包括不涉及现金的储蓄、个人贷款、代理业务以及个人理财业务咨询等。26外部案例（3）：上海农商行“金融便利店”上海农商行加快零银行网点转型方向：锁定客户、快速响应、综合服务锁定客户的主要手段：快速响应：借助于信息系统和管理流程的有效改善综合服务：依赖于后台的产品设计和前台的综合服务能力银行的核心能力并不在于后台工作，实际上任何金融企业都能从技术上提供贷款和支票服务。银行真正的优势是它与客户的前台接触工作。在金融质化竞争的时代，银行经营的焦点应当从传统的提供产品转向锁住客户。27银行网点转型方向：锁定客户、快速响应、综合服务锁定客户的主要支行经理支行副经理销售交易服务处理“均码”支行模式分支行是一独立实体一切业务线向分行领导报告销售和运营没有明确区分零售业务和公司银行业务没有明确区分“针对业务划分”支行模式销售和运营有明确区分支行由业务部协调确立推广的专门化设立业绩激励计划以促进紧密协调和互相介绍银行运营或零售银行运营运营(交易及处理)个人销售及服务对公销售及服务零售银行销售及分销对公银行销售及分销支行票据处理中心模式1模式2“专门分工”支行模式模式3

3A.以工种“专门分工”完整支行(配有员工)无现金交易支行客户服务中心日夜理财点

3B.以客户细分种“专门分工”服务一般客户支行专贵客户理财中心私人银行中心对公银行服务中心支行模式的设定对于分支行网络布局十分重要支行的经营模式28支行经理支行副经理销售交易服务处理“均码”支行模式分支行是Ⅲ.

金融创新和竞争环境下

营业经理的工作角色再认识

1.营业经理的传统工作模式

2.营业经理工作角色的转型Ⅲ.金融创新和竞争环境下

营业经理的工作角色再认识

29传统的营业经理工作模式是营业网点职能定位的体现营业经理工作模式受到两大外部因素的影响：１、网点功能定位的传统设计２、银行的分支行管理体系和流程营业经理的传统形象监工？教练？密探？30传统的营业经理工作模式是营业网点职能定位的体现营业经理工作模营业经理工作角色的转型影响营业经理工作角色的因素综合性业务转型网点功能转型基层员工素质的转型……营业经理角色转型营业经理工作角色转型方向综合能力与技术团队领导与教练客户服务总集成规范与灵活兼顾李连杰？袁和平？成龙？31营业经理工作角色的转型影响营业经理工作角色的因素营业经理角色Ⅳ.基础管理者的综合管理能力提升方法

1.重新认识基础管理者的工作性质

2.基础管理者必须具备的综合管理能力

3.提升综合管理能力的基本理论和方法Ⅳ.基础管理者的综合管理能力提升方法

1.重新认识基础32基础管理再认识：“那是非常的”重要不管企业想要“做大做强”，还是想“做强做大”，除了要有好的领导班子、好的发展战略、好的管理体系外，最终还是离不开可靠的、有战斗力的基础管理者队伍。看尼森如何搞垮巴林银行魔鬼总是藏在细节中细节决定成败看泰隆银行如何抓住商机33基础管理再认识：“那是非常的”重要不管企业想要“做大基础管理者到底管什么？管理的对象34基础管理者到底管什么？管理的34任何管理者的工作基本上都包含以下几个环节：计划：凡事预则立组织：团队的力量领导：专业指导和精神激励控制：计划与结果的纽带基层与高层管理者的基本管理职能差异只在于结构管理的基本职能35任何管理者的工作基本上都包含以下几个环节：基层与高层管理者的木桶理论—团队成员的素质和协作效果至关重要木板长短：盛水的高度取决于最短的一块木板；团队的弱点制约企业发展。板块缝隙：块板结合越紧则漏水越少；部门协作越紧密，公司的效率越高。木板漏洞：漏洞越小漏水越少；流程管理的漏洞越小，公司的效率越高。管理提升的经验（１）36木桶理论—团队成员的素质和协作效果至关重要木板长短：盛水的高解决问题的办法很多，重要的是找到关键环节：擒贼先擒王打蛇打七寸牵牛理论------把握问题的关键环节管理提升的经验（２）37解决问题的办法很多，重要的是找到关键环节：牵牛理论-----牧童理论------找到解决问题的关键人牧童的力气很小，但却能指挥牛行走公司的核心竞争力掌握核心竞争力的核心人员找出关键问题后，要找到解决问题的关键人管理提升的经验（３）38牧童理论------找到解决问题的关键人牧童的力气很小，但蛛网理论----解决问题必须有系统的思考方法解决问题的勇气固然重要，但更要系统思考，按规律办事。系统思考可以使企业有计划、有步骤地发展，使团队的整体战斗力提高。并且，还可以在自己的行业领域、管理领域、技术领域建立自己的网络，促进各方面协调发展。管理提升的经验（４）39蛛网理论----解决问题必须有系统的思考方法解决问题的勇背景下的营业经理管理能力提升方向与方法金融创新网点转型背景下的营业经理管理金融创新40目录Ⅰ.银行再造的大背景特征及其影响1.银行再造的背景

2.银行再造的内涵和外延Ⅱ.银行再造的机制与营业网点的转型

1.银行再造的三个原则2.流程再造的技术逻辑

3.银行流程再造的发展方向

4.以客户为中心的商业银行网点转型探讨Ⅲ.金融创新和竞争环境下营业经理的工作角色再认识1.营业经理的传统工作模式2.营业经理工作角色的转型Ⅳ.基础管理者的综合管理能力提升方法1.重新认识基础管理者的工作性质

2.基础管理者必须具备的综合管理能力3.提升综合管理能力的基本理论和方法目录Ⅰ.银行再造的大背景特征及其影响41Ⅰ.银行再造的大背景特征及其影响

1.银行再造的背景

2.银行再造的内涵和外延Ⅰ.银行再造的大背景特征及其影响

1.银行再造42银行再造的背景1:金融创新、金融脱媒带来的银行竞争加剧，使银行越发重视成本控制资本市场的发展使金融脱媒现象得以强化，直接融资与间接融资的比重加快调整，银行业将面临市场总量和内部结构的双重压力。美国直接融资和间接融资的变化情况05000001000000150000020000002500000196119641967197019731976197919821985198819911994199720002003直接融资间接融资数据来源：美国联邦储蓄保险署(FDIC)直接融资已经成为美国经济中主要的融资方式：1971年美国直接和间接融资的比例为37:63；到2004年两者之比为71:2943银行再造的背景1:金融创新、金融脱媒带来的银行竞争加剧，使银“金融脱媒”现象产生有其必然性居民在信贷管制、利率管制、外汇管制或者持久高通货膨胀的环境下，为寻求更高的回报率和更为多样化的资产形式，脱离银行等受到管制的金融中介机构，在金融市场上购买并持有股票、债券、保险、基金等直接证券。企业寻求更为便利的融资渠道和更低的资金成本，在金融市场上通过发行股票、债券、融资票据等直接证券来筹措资金。集体理财机构（如基金、银行、保险、证券机构的理财部门）顺应金融资产多样化的形势，在传统的直接证券和间接证券的基础上，发展出多种形式新的金融产品和金融服务，对传统的金融体系形成挑战。44“金融脱媒”现象产生有其必然性居民5脱媒表现(1)：居民存款增长率和环比增加额下降45脱媒表现(1)：居民存款增长率和环比增加额下降6脱媒表现(2)：企业对银行信贷资金的依赖趋弱固定资产投资资金来源的变化，说明企业开始远离银行46脱媒表现(2)：企业对银行信贷资金的依赖趋弱固定资产投资脱媒的表现(3)：银行的流动性风险增大上市银行在10年纷纷展开再融资是一个体现47脱媒的表现(3)：银行的流动性风险增大上市银行在10年纷纷展中国各客户群市场规模和增长（02-07年均增长率）市场收入(亿元)无论从业务总量还是利润率来看，零售业务都最具成长性随着社会经济和居民收入的快速持续增长，以中小企业和个人客户为主要对象的零售业务越来越重要。资料来源：BCG咨询公司48中国各客户群市场规模和增长（02-07年均增长率）市场收入(金融脱媒背景下，银行对中小企业的认识和战略发生巨变大型企业随资本市场移动商业银行随中型企业移动小型企业被视作零售顾客大型商业银行与投资银行整合商业银行竞争加剧、利润下降公私业务融合、流程需要调整IFC：大多数的私人银行业务客户都是中小企业业主

BCG全球企业银行调查（2006）显示，金融脱媒现象趋于明显。在这种环境下，大企业越来越多地利用资本市场来获得金融资源与服务，而商业银行则都开始把关注重点转向中小企业。49金融脱媒背景下，银行对中小企业的认识和战略发生巨变大型企业随为个人和家庭提供全面服务的个人银行业务成为竞争焦点数据来源：IBM商业价值研究院（2005）在收入和盈利结构上，国际领先银行的经验已经表明未来的竞争重点，如：◆花旗银行2004年零售业务和个人业务的收入达到130亿，占总收入的76.3%◆汇丰银行2006年消费金融与私人银行业务的利润占全行总利润的60％以上个人业务的利润贡献的增长空间巨大50为个人和家庭提供全面服务的个人银行业务成为竞争焦点数据来源：信息化进程改变了银行经营的环境和服务模式产品设计：信息过程中蕴含着产品设计要素销售渠道：电子化得渠道越来越重要服务方式：无纸化、非人工化业务流程：信息集成、集约化处理业务竞争对手：网络银行、其他传统意义上的非银行金融机构银行再造的背景2:信息技术发展的行业影响51信息化进程改变了银行经营的环境和服务模式银行再造的背景2:信5213电话银行的业务成本很低部分客户欢迎电话的便利性销售效率同分支行相比不甚乐观自动操作系统的使用将降低成本在线用户的客户群体很具吸引力在线银行业务的客户保留是很高的作为一个独立业务，在线银行还未盈利以较低的前期成本提供多样的业务是成功的关键因素分支行网络面对面的交流仍然是最重要的渠道选择分支行网络覆盖密度直接影响市场占有率传统的分支行投资太过昂贵，不能满足分支行覆盖密度的要求新型的分支行设计具有前景－但需要谨慎管理后台作业职能的集中化是提高效率的必要措施ATM网络ATM交易成本较低除了节约成本，ATM的利用率较高利用率是一个关键的获利因素同时网络密度对市场份额有推动作用非本行用户使用，也能显著提高利润电话银行网上银行直销个人化的财务建议直销人员完全为变动成本100%集中于销售，尤其是某些产品和客户区间地域的扩展性可以有不同模式各银行都在以多样的渠道组合来满足目标客户的需要53电话银行的业务成本很低在线用户的客户群体很具吸引力分支行网络

总行灾备分行行支综合业务系统商业汇票交易管理系统个人消费信贷系统保理系统个人实盘外汇买卖系统开放式基金代销系统…内联服务机门户系统人力资源中台自助银行系统地区中间业务平台消息池(1)柜员终端与支行服务器相连柜员系统…(2)支行服务器与银行的中台服务器相连(3)ATM操作在分行ATM服务器上处理(4)中台服务器有小型的工作模块，支持地区中间业务产品。(5)中台服务器集中分支行系统讯息，交易量高时会故障(6)信息传送到相应的应用系统(7)产品系统与核心业务系统的账户管理界面LDAPInternetInternetVT100终端VT100终端VT100终端银行柜员客户经理，信贷员，支票处理柜员(8)基于网络的单独的新产品平台…合作伙伴(如公用事业或超市）54总行灾备分行行支综合业务系统商业汇票交易管理系统个人消费信银行再造的背景3:银行的企业文化正在发生变化最大的改变：客户导向的真正接受和贯彻！55银行再造的背景3:银行的企业文化正在发生变化最大的改变：客户Ⅱ.银行再造的机制与营业网点的转型

1.银行再造的三个原则

2.流程再造的技术逻辑

3.银行流程再造的发展方向

4.以客户为中心的商业银行网点转型探讨Ⅱ.银行再造的机制与营业网点的转型

1.银行56效能优先原则：用信息技术提供高质量、低成本的人性化服务通过信息化改善人性化服务的过程获得竞争优势，建立一种商业化的亲密关系。亲密关系来源于获利能力分析、精心设计的业务流程核心的组织形式。57效能优先原则：用信息技术提供高质量、低成本的人性化服务通功能虚化原则：充分利用外部专业化服务银行可以把充分利用外部专业化服务当成重要的经营战略，走大而精、小而精的道路，根据客户需要和自身情况运用最关键和最有优势的业务环节，将其他环节分化到社会中去，外包给各类专业企业去处理。业务外包的三个好处银行在迅速变化的信息时代获得技术上支持银行与外部信息技术企业之间资源或利益的交换最大的好处：在同质化时代，银行经营的焦点从提供产品转向客户锁定58功能虚化原则：充分利用外部专业化服务银行可以把充分利用外资源集成原则：银行资源在不同层次上快速有效地集成客户的需求越来越个性化、综合化，一站式服务的期望强烈。这样对银行提供的产品和服务提出了更高要求，银行资源在不同层次上快速有效的集成才能。59资源集成原则：银行资源在不同层次上快速有效地集成客户的需流程再造的技术逻辑：改善客体和主体的形式与关系主体的工作客体的支持（主体）工作完成流程流程再造的基本出发点：改变这两个基本要素，使它们最大限度地发挥作用改变客体的两个原则：1、用无形的信息载体代替有形的载体2、尽可能的以信息流替代物资流改变主体的四个原则：1、尽量用计算机代替人工完成过程中的一些具体操作2、以计算机代替人工完成部分协调工作3、改变人员之间的协调方式4、工作安排在恰当的地方，安排给合适的人60流程再造的技术逻辑：改善客体和主体的形式与关系主体的工作银行的流程再造方向后台系统：最大的成本降低点，可以迁移到成本较低的地区前台系统：客户为中心，综合柜员制、客户经理制等办法推动流程压缩分销系统：发挥客户在流程中的作用，加深和拓展电子分销渠道61银行的流程再造方向后台系统：最大的成本降低点，可以迁移到成外部案例（1）：西南证券“三人客户关系小组”西南证券推行“三人客户关系小组”，以客户为中心，打破原有交易、咨询、开发业务的部门限制，将原有业务人员分成若干小组，充分发挥客户服务的规模效应，对客户提供集成式、个性化服务。服务宗旨：三人行，用心全为您。服务方式：三人行，服务全方位。服务品质：三人行，研发质量做支撑。以客户为中心的商业银行网点转型探讨62外部案例（1）：西南证券“三人客户关系小组”西南证券推行外部案例（2）：平安金融的交叉销售模式平安的“综合金融”战略——一个客户，一个账户，多个产品，一站式服务马明哲：“真正的意义，并非在于你持有某个金融公司多少股权，而在于向一个客户销售多个产品。”13名员工、几千万资产的财产保险公司到资产过万亿的“金控”雏形1995年，平安启动金融控股架构的计划，并聘请麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。63外部案例（2）：平安金融的交叉销售模式平安的“综合金融”战略平安综合金融“交叉销售”的协同效应显现

银行、保险和投资业务三大业务的协同发展与风险控制。

3千名团体保险销售代表以及5万多个与平安寿险签订银行保险兼业代理协议的商业银行网点的销售队伍。

2009年，产险保费收入的14.5％来自交叉销售，新发信用卡的56.5％来自交叉销售,

信用卡发卡数量比2007年增长超过5倍，新增银行公司业务存款的10.4％均来自交叉销售，来自交叉销售的新增公司业务存款规模与2008年相比增长了4倍。

64平安综合金融“交叉销售”的协同效应显现银行、保险和投资业外部案例（3）：上海农商行“金融便利店”上海农商行加快零售业务创新步伐，开出沪上首个“金融便利店”，自助机具与人工服务相结合，功能涵盖了自助银行、个贷服务中心、个人理财中心和业务营销中心，四位一体的社区零售银行网点。中午12点到晚上8点，该便利店将为客户提供包括存取款、申请贷款、购买保险、二手房买卖等业务。“金融便利店”附近的社区居民可24小时享受自助服务，网点的3个工作人员上班时间则与一般银行员工错开，12点到下午16点，工作人员将深入附近社区，向居民宣传推广金融知识等，16点后，工作人员将守候在网点办理业务，包括不涉及现金的储蓄、个人贷款、代理业务以及个人理财业务咨询等。65外部案例（3）：上海农商行“金融便利店”上海农商行加快零银行网点转型方向：锁定客户、快速响应、综合服务锁定客户的主要手段：快速响应：借助于信息系统和管理流程的有效改善综合服务：依赖于后台的产品设计和前台的综合服务能力银行的核心能力并不在于后台工作，实际上任何金融企业都能从技术上提供贷款和支票服务。银行真正的优势是它与客户的前台接触工作。在金融质化竞争的时代，银行经营的焦点应当从传统的提供产品转向锁住客户。66银行网点转型方向：锁定客户、快速响应、综合服务锁定客户的主要支行经理支行副经理销售交易服务处理“均码”支行模式分支行是一独立实体一切业务线向分行领导报告销售和运营没有明确区分零售业务和公司银行业务没有明确区分“针对业务划分”支行模式销售和运营有明确区分支行由业务部协调确立推广的专门化设立业绩激励计划以促进紧密协调和互相介绍银行运营或零售银行运营运营(交易及处理)个人销售及服务对公销售及服务零售银行销售及分销对公银行销售及分销支行票据处理中心模式1模式2“专门分工”支行模式模式3

3A.以工种“专门分工”完整支行(配有员工)无现金交易支行客户服务中心日夜理财点

3B.以客户细分种“专门分工”服务一般客户支行专贵客户理财中心私人银行中心对公银行服务中心支行模式的设定对于分支行网络布局十分重要支行的经营模式67支行经