人本管理与执行力打造课件

人本管理与执行力打造

高贤峰北京政企人本管理研究院版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有人本管理与执行力打造

1课程目标1、如何提高个人执行力？2、如何提高团队执行力？3、如何打造高效执行力体系？4、如何提高制度本身的可执行性？5、如何零折扣地执行制度？6、如何建设高效执行力文化？7、如何使中层干部更有执行力？8、如何使员工有主人翁精神？课程目标1、如何提高个人执行力？2人本管理与执行力打造第一部分个人执行力与团队执行力人本管理与执行力打造第一部分3利郎的理念与目标为利郎人创造财富，搭建没有天花板的舞台打造中国男装第一品牌，为中国创造世界名牌为人类实现“简约不简单”的生活方式和态度奋力拼搏，贡献毕生精力和智慧06年实现销售回款12亿08年前造就1000个百万富翁，100个千万富翁分享财富，共同发展让利郎员工都富起来…………利郎的理念与目标为利郎人创造财富，搭建没有天花板的舞台4利郎人的思考与行动实现企业目标，我该做什么？分享企业理念，我该怎么做？利郎给我舞台，我给利郎什么？利郎做品牌，我有何责任？利郎人的思考与行动实现企业目标，我该做什么？5执行什么？执行战略与任务执行理念与制度执行什么？6执行有何问题？

执行无效：该做的没有做执行低效：该做好的没做好执行负效：做了不该做的执行有何问题？7谁该为执行力负责员工？领导？体系？谁该为执行力负责8执行力包括什么？员工执行力（工具包1）意愿（工具2）素质（工具3）利益思想理念与心态知识与经验方法与技能执行力包括什么？意愿（工具2）素质（工具3）利益思想理念与心9打通理念提升执行力1、小张与小李

问题：谁更有执行力？你更需要谁？2、卖鞋的第三个营销员

问题：三个人有何区别？3、天堂与地狱的区别

问题：在执行任务与执行制度中，如何远离地狱，步入天堂4、义与利的思考

问题：关羽是以的代表，为何成为财神。财富的含义

讨论知识经验技能方法理念心态谁更欠缺？打通理念提升执行力1、小张与小李讨论谁更欠缺？10克服“心魔”提升执行力归功于内

归错于外1、归于不可控因素（A公司）2、归于素质低、时间少（大象怎么说）3、归于条件欠缺半杯水、倒霉的农夫结论？10060401509060300180？跳槽者的想法克服“心魔”提升执行力归功于内

归错于外10060411完善体系提升执行力执行力体系管理组织体系管理制度体系文化理念体系领导权威权力分配责任承担结构流程结构流程流程性制度责任性制度激励性制度核心理念、行为标定、制度保障职能性理念、行为标定、制度保障职位性影响力非职位性影响力强制权奖励权法定性品德性影响专长性影响力约束性制度规范性制度奖励性制度组织结构设计部门职能划分岗位设置与定员工作分析与岗位定责完善体系提升执行力执行力体系管理组织体系管理制度体系文化理念12执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威13人本管理与执行力打造第二部分人本管理的提出与基本理念人本管理与执行力打造第二部分14员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;所谓思想政治工作效果下降;所谓奖金的效果下降;这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化……员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，152、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大部分人的认同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的动机。2、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点163、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。3、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动174、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后18动力结构自我动力超我动力动力结构自我动力超我动力19两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体系管理制度文化理念两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体20两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员21两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙22员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：234、重要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。4、重要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；242、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况——人本管理也需要定位2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本自我超我ABCDA252、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与26管理制度与文化理念怎样结合将理念植入制度用制度沉淀理念制度的制定制度的执行管理制度与文化理念怎样结合将理念植入制度用制度沉淀理念制度的27“上不封顶，下有保底”的行为空间

制度：利益底线

文化：道德底线

文化引力：理想、精神、价值观等利益引力：报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围“上不封顶，下有保底”的行为空间制度：利益底线文化：28管理制度与文化理念怎么结合任何制度都要师出有名，要用理念做灵魂任何理念都要落地有声，要用制度做保证+管理制度与文化理念怎么结合任何制度都要师出有名，要用理念做灵29组织目标与员工目标的结合组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施组织目标与员工目标的结合组织目标员工目标措施措施应该采用能够30用企业价值整合员工价值组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施用企业价值整合员工价值组织目标员工目标措施措施应该采用能够采31企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工目标措施措施应该采用32管理制度与文化理念怎么结合

招可学功要练管理制度是招文化理念是功管理制度与文化理念怎么结合招可学功要练管33人本管理与执行力打造第三部分基于人本理念的制度体系建构人本管理与执行力打造第三部分34（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度理念思考切入点作用于自我的管理制度作用于超我的文化理念自我与超我结合、制度与文化并重的思路（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度理念思考切入点作用于35制度体系制度激励性制度约束性制度规范性制度流程性制度奖励性制度责任性制度提供行为方向与标准提供行为动力个性为主共性为主制度体系制度激励性制度约束性制度规范性制度流程性制度奖励性制36关于自我动力极其结构

行为基本过程分析需要动机行为绩效结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励关于自我动力极其结构

行为基本过程分析报酬激励外在满足内在满37动力结构激发成就期望的制度：？？？？激发报酬期望的制度：薪酬、考核、晋升、晋级、荣誉等激发机会期望的制度：？？？？动力结构激发成就期望的制度：激发报酬期望的制度：激发机会期望382、在什么情况下才积极工作？

1）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。理论模型1：激励力量=期望概率×期望目标价值理论模型2：激励力量=期望概率×∑媒介性×效价案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？2、在什么情况下才积极工作？

1）期望理论理论假设：人们在工39期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。工资计时考核计件量化非量化不考核如何运用量化的原理？期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度40报酬激励的公平问题理论假设：1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。报酬激励的公平问题理论假设：41（2）公平理论模型理论模型：

0A0B

IA

IB

0A、

0B分别是自己和比较对象的报酬；IA、IB分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。（2）公平理论模型理论模型：42（3）五种不公平的原因五种不公平：1、0A＜

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（3）五种不公平的原因五种不公平：43员工激励的公平原理公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了”的人在实际公平的制度下仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。员工激励的公平原理公平原理：44过程公平原理过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。过程公平原理过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”45期望原理与成就激励个人在团队中的地位工作自主性的大小成就需要的满足程度工作成果中个人贡献体验工作成果比较优势体验工作团队的大小比较机会的多少比较标准的多样化1975年,比尔盖茨在哈佛大学读二年级,母亲节时，寄给他妈妈一封信：“我爱您！妈妈，您从来不说我比别人差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方，我怀念和您在一起的所有时光。”原来，这位独步天下的天才富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西：赏识。期望原理与成就激励个人在团队中的地位工作自主性的大小成就需要46期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；5、……职业通道hH期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；473、制度的分类（工具包5）约束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、规范性制度：怎么做，做到什么程度；激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办1、奖励性制度2、责任性制度规范性制度责任性制度奖励性制度企业道德标准员工道德水平利益底线道德底线使命、理念利益引力思想引力3、制度的分类（工具包5）约束性制度：规范性制度奖励性制度企48人本管理与执行力打造第四部分基于人本理念的文化理念体系诊断与建构人本管理与执行力打造第四部分49关于“超我”“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；“超我”形成的两个途径：1、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。

2、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚。关于“超我”“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学50关于“超我”由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。关于“超我”由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，51超我动力极其启动

构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。超我动力极其启动构造“理念共享、愿景共建”的超我激励52他们怎么做？东亚公司：主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。他们怎么做？东亚公司：53他们怎么做？同仁堂:炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力

民生公司：“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”，“个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经济的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海尔集团：敬业报国，追求卓越他们怎么做？同仁堂:炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物54文化体系的诊断1、

企业有自己的理念或价值观念吗？2、员工接受吗？3、接受到什么程度？4、企业的价值观有代表性的人物吗？5、这些人物在企业威信真的很高吗？6、这些价值观念在企业有相应的故事吗？7、这些故事在企业流传很广吗？8、企业内聚力强吗？9、员工士气高吗？10、员工对企业有忠诚心吗？文化体系的诊断1、企业有自己的理念或价值观念吗？55如何建设企业文化（工具包6）1、企业文化现状诊断2、建立企业文化建设的组织推进系统3、提炼与设计企业核心理念与职能性理念系统4、总结和设计各理念的典型行为标定体系5、设计与建立各理念的典型人物培养、示范与推广机制6、设计与营造各理念的文化氛围生成机制7、设计与营造各理念的制度保障体系8、设计与制定企业文化理念的宣贯与持续改进制度如何建设企业文化（工具包6）1、企业文化现状诊断56人本管理与执行力打造第五部分制度、文化结合三步曲人本管理与执行力打造第五部分57（二）人本管理三步曲及实践

1、人本管理三步曲第一步：提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断或不再涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一

（二）人本管理三步曲及实践

1、人本管理三步曲第一步：提出理58七、人本管理体系

（一）制度与文化的关系企业理念与价值观体系员工理念与价值观体系典型人物和典型事件管理制度员工行为七、人本管理体系

（一）制度与文化的关系企业理念与价值观体系59（一）人本管理体系构成

组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现（一）人本管理体系构成组织设60人本管理理论的应用主人翁意识的培养人本管理理论的应用61企业为什么要雇佣员工需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。企业为什么要雇佣员工需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为62得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码得到员工能力的条件权力=钥匙63员工与企业是什么关系

互用、互惠关系

通过相互利用达到共同发展员工与企业是什么关系

互用、互惠关系64关于职工主人翁精神岗位股份制公司老板资金利润员工知识经验技能每位员工都是他（她）所在岗位的主人关于职工主人翁精神岗位老板资金利润员工知识每位员工都是他（65什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用或不用下岗重用调整培训素质文化适应性什么人应该重用素质积极性重用淘汰重点激励调整培训慎用下岗重66悟修行岂止在佛中，入世也能炼心性，悟得人生真谛在，何必刻意求功名！尧舜让贤非为名，禹王治水未谋功，慈母爱子不图报，天道自然是恭行！与您共勉悟与您共勉67高贤峰高贤峰68人本管理与执行力打造

高贤峰北京政企人本管理研究院版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有人本管理与执行力打造

69课程目标1、如何提高个人执行力？2、如何提高团队执行力？3、如何打造高效执行力体系？4、如何提高制度本身的可执行性？5、如何零折扣地执行制度？6、如何建设高效执行力文化？7、如何使中层干部更有执行力？8、如何使员工有主人翁精神？课程目标1、如何提高个人执行力？70人本管理与执行力打造第一部分个人执行力与团队执行力人本管理与执行力打造第一部分71利郎的理念与目标为利郎人创造财富，搭建没有天花板的舞台打造中国男装第一品牌，为中国创造世界名牌为人类实现“简约不简单”的生活方式和态度奋力拼搏，贡献毕生精力和智慧06年实现销售回款12亿08年前造就1000个百万富翁，100个千万富翁分享财富，共同发展让利郎员工都富起来…………利郎的理念与目标为利郎人创造财富，搭建没有天花板的舞台72利郎人的思考与行动实现企业目标，我该做什么？分享企业理念，我该怎么做？利郎给我舞台，我给利郎什么？利郎做品牌，我有何责任？利郎人的思考与行动实现企业目标，我该做什么？73执行什么？执行战略与任务执行理念与制度执行什么？74执行有何问题？

执行无效：该做的没有做执行低效：该做好的没做好执行负效：做了不该做的执行有何问题？75谁该为执行力负责员工？领导？体系？谁该为执行力负责76执行力包括什么？员工执行力（工具包1）意愿（工具2）素质（工具3）利益思想理念与心态知识与经验方法与技能执行力包括什么？意愿（工具2）素质（工具3）利益思想理念与心77打通理念提升执行力1、小张与小李

问题：谁更有执行力？你更需要谁？2、卖鞋的第三个营销员

问题：三个人有何区别？3、天堂与地狱的区别

问题：在执行任务与执行制度中，如何远离地狱，步入天堂4、义与利的思考

问题：关羽是以的代表，为何成为财神。财富的含义

讨论知识经验技能方法理念心态谁更欠缺？打通理念提升执行力1、小张与小李讨论谁更欠缺？78克服“心魔”提升执行力归功于内

归错于外1、归于不可控因素（A公司）2、归于素质低、时间少（大象怎么说）3、归于条件欠缺半杯水、倒霉的农夫结论？10060401509060300180？跳槽者的想法克服“心魔”提升执行力归功于内

归错于外10060479完善体系提升执行力执行力体系管理组织体系管理制度体系文化理念体系领导权威权力分配责任承担结构流程结构流程流程性制度责任性制度激励性制度核心理念、行为标定、制度保障职能性理念、行为标定、制度保障职位性影响力非职位性影响力强制权奖励权法定性品德性影响专长性影响力约束性制度规范性制度奖励性制度组织结构设计部门职能划分岗位设置与定员工作分析与岗位定责完善体系提升执行力执行力体系管理组织体系管理制度体系文化理念80执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威81人本管理与执行力打造第二部分人本管理的提出与基本理念人本管理与执行力打造第二部分82员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;所谓思想政治工作效果下降;所谓奖金的效果下降;这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化……员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，832、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大部分人的认同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的动机。2、整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点843、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。3、整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动854、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。4、整合研究之四为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后86动力结构自我动力超我动力动力结构自我动力超我动力87两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体系管理制度文化理念两个动力的驱动自我超我企业目标行为管理体88两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员89两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙两种不平衡富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙90员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：914、重要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。4、重要结论传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；922、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位自我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况——人本管理也需要定位2、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本自我超我ABCDA932、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化与94管理制度与文化理念怎样结合将理念植入制度用制度沉淀理念制度的制定制度的执行管理制度与文化理念怎样结合将理念植入制度用制度沉淀理念制度的95“上不封顶，下有保底”的行为空间

制度：利益底线

文化：道德底线

文化引力：理想、精神、价值观等利益引力：报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围“上不封顶，下有保底”的行为空间制度：利益底线文化：96管理制度与文化理念怎么结合任何制度都要师出有名，要用理念做灵魂任何理念都要落地有声，要用制度做保证+管理制度与文化理念怎么结合任何制度都要师出有名，要用理念做灵97组织目标与员工目标的结合组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施组织目标与员工目标的结合组织目标员工目标措施措施应该采用能够98用企业价值整合员工价值组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施用企业价值整合员工价值组织目标员工目标措施措施应该采用能够采99企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工目标措施措施应该采用能够采用有效的管理措施企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工目标措施措施应该采用100管理制度与文化理念怎么结合

招可学功要练管理制度是招文化理念是功管理制度与文化理念怎么结合招可学功要练管101人本管理与执行力打造第三部分基于人本理念的制度体系建构人本管理与执行力打造第三部分102（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度理念思考切入点作用于自我的管理制度作用于超我的文化理念自我与超我结合、制度与文化并重的思路（二）基本思路与线索个体企业自我超我制度理念思考切入点作用于103制度体系制度激励性制度约束性制度规范性制度流程性制度奖励性制度责任性制度提供行为方向与标准提供行为动力个性为主共性为主制度体系制度激励性制度约束性制度规范性制度流程性制度奖励性制104关于自我动力极其结构

行为基本过程分析需要动机行为绩效结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励关于自我动力极其结构

行为基本过程分析报酬激励外在满足内在满105动力结构激发成就期望的制度：？？？？激发报酬期望的制度：薪酬、考核、晋升、晋级、荣誉等激发机会期望的制度：？？？？动力结构激发成就期望的制度：激发报酬期望的制度：激发机会期望1062、在什么情况下才积极工作？

1）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。理论模型1：激励力量=期望概率×期望目标价值理论模型2：激励力量=期望概率×∑媒介性×效价案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？2、在什么情况下才积极工作？

1）期望理论理论假设：人们在工107期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。工资计时考核计件量化非量化不考核如何运用量化的原理？期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度108报酬激励的公平问题理论假设：1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。报酬激励的公平问题理论假设：109（2）公平理论模型理论模型：

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（3）五种不公平的原因五种不公平：111员工激励的公平原理公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了”的人在实际公平的制度下仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。员工激励的公平原理公平原理：112过程公平原理过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。过程公平原理过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”113期望原理与成就激励个人在团队中的地位工作自主性的大小成就需要的满足程度工作成果中个人贡献体验工作成果比较优势体验工作团队的大小比较机会的多少比较标准的多样化1975年,比尔盖茨在哈佛大学读二年级,母亲节时，寄给他妈妈一封信：“我爱您！妈妈，您从来不说我比别人差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方，我怀念和您在一起的所有时光。”原来，这位独步天下的天才富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西：赏识。期望原理与成就激励个人在团队中的地位工作自主性的大小成就需要114期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；5、……职业通道hH期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；1153、制度的分类（工具包5）约束性制度：1、流程性制度：先做什么，后做什么；2、规范性制度：怎么做，做到什么程度；激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办1、奖励性制度2、责任性制度规范性制度责任性制度奖励性制度企业道德标准员工道德水平利益底线道德底线使命、理念利益引力思想引力3、制度的分类（工具包5）约束性制度：规范性制度奖励性制度企116人本管理与执行力打造第四部分基于人本理念的文化理念体系诊断与建构人本管理与执行力打造第四部分117关于“超我”“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；“超我”形成的两个途径：1、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。

2、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚。关于“超我”“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学118关于“超我”由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。关于“超我”由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，119超我动力极其启动

构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。超我动力极其启动构造“理念共享、愿景共建”的超我激励120他们怎么做？东亚公司：主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。他们怎么做？东亚公司：121他们怎么做？同仁堂:炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力

民生公司：“服务社会，便利人群，