【执行能力-精选讲议】=企业执行力管理之培训课件

企业执行力管理1企业执行力管理1讲座的核心要点◆

什么是执行力？◆执行力CT：为什么执行难？◆企业执行力管理◆经理人执行力管理◆如何打造高绩效的执行力团队2讲座的核心要点◆什么是执行力？2一、什么是执行力企业执行力经理人执行力3一、什么是执行力企业执行力3执行与执行力执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。4执行与执行力执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行定义图示决策计划目标执行执行力能力手段执行是什么5执行定义图示决策计划目标执行执行力能力手段执行按质执行力的定义按量按时完成任务6按质执行力的定义按量按时完成6

执行力涵盖战略流程、人员流程和运营流程。执行力是一个系统、一种文化、一项修炼。执行力首先体现在领导者身上。

7执行力涵盖战略流程、人员流程和运营流程。执行力是一个重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题你想干什么?你想凭借什么资源?你现在有什么资源？8重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题8知己知彼运筹帷幄生存空间为何制定企业战略？？为何制定企业战略9知己知彼为何制定企业战略？？为何制定企业战略9整体规划企业布局经营战略各项策略企业经营层的工作10整体企业经营各项企业经营层的工作10中层管理者的工作充分理解并组织实施企业的经营战略11中层管理者的工作充分理解11执行力=？执行能力执行动机有效促进执行态度有效控制12执行力=？执行能力执行动机有效促进执行态度有效控制12执行力来源于坚韧挫折忍耐力压力忍受力自我控制力品格意志力在艰苦不利的情况下,克服困难,坚持完成任务.在巨大的压力下坚持目标和自己的观点。13执行力来源于坚韧挫折忍耐力在艰苦不利的情在巨大的13责任心和工作热情

是执行力的关键

14责任心和工作热情

是执行力的关键14执行力以团队协作为基础同心同德相互欣赏，相互信任互帮互助要主动帮助团队成员奉献精神为团队付出额外劳动团队自豪感可以凝聚成战无不胜的战斗力执行力以团队协作精神为基础15执行力以同心同德互帮互助奉献精神团队自豪感执行力以团队协作精不重视流程的企业不可能有执行力流程是一个企业通过 一系列的 有组织的 相互关联的 一起为实现共同目标 创造有价值的成果的 业务活动组成

16不重视流程的企业不可能有执行力流程是一个企业通过16存在着对执行力的很多错误理解“执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任是制定战略、指引方向、分派任务。”“战略家比执行者‘高级’。”“执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。”“任何任务，都必须具有可操作性。”“执行，就是要每个人做好自己份内的事。”17存在着对执行力的很多错误理解“执行属于战术层面，是下属的事。强调执行就要强调微观管理吗？怎样看“细节决定一切”?微观管理做法会造成： －束缚员工的手脚 －压制他们的首创精神、扼杀他们 独立思考的能力 －降低员工的自信18强调执行就要强调微观管理吗？怎样看“细节决定一切”?18执行型领导人具备的基本行为执行型领导者必须具备7种基本行为 (1)了解你的企业和员工 (2)坚持面对现实 (3)确定明确的目标和目标的先后顺序 (4)跟进 (5)对执行者进行奖励 (6)辅导员工提高能力和素质 (7)了解你自己19执行型领导人具备的基本行为执行型领导者必须具备7种基本行为1了解你的企业和员工的关键性问题领导者与员工什么样的交谈最有意义？为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么？为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和受尊重感？20了解你的企业和员工的关键性问题领导者与员工什么样的交谈最有意执行型领导人的共同特点韦尔奇（GE)、沃尔顿(Walmart)、凯勒赫(SouthwestAirlines)这些执行型强势人物的共同特点:

无处不在，人人认识；非常善于沟通，强调与员工面对面对话；掌握真实情况，能引导深入的讨论；真正代表企业，具有强大影响力；充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。

21执行型领导人的共同特点韦尔奇（GE)、沃尔顿(Walmart什么是领导？－韦尔奇的领导观1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立信心的机会。2.不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。3.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。22什么是领导？－韦尔奇的领导观1.坚持不懈地提升自己的团队，韦尔奇给自己接班人定的条件具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见；能表达勇敢的主张；诚实与价值观；充沛精力－良好平衡性；增长知识的无穷欲望；对任何错综复杂的事情能应对自如；有胆量和耐心去做高风险的事情。

23韦尔奇给自己接班人定的条件具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见伟大的领导者都有一种执行的本领他们善于将目标转化为具体的任务对计划的落实情况进行跟进选拔适当的人选实施项目注意关键性的细节对进行实际工作的人做出正确的评估能使战略真正转变为现实24伟大的领导者都有一种执行的本领他们善于将目标转化为具体的任务有效管理之执行力模型——资料来源：李泽尧著《有效管理十八项技能》结论:执行力=管理技能+领导艺术企业管理人力资源管理绩效管理1.有效目标分解2.主导3.个案突破4.强势管理5.危机意识管理6.愿景管理目标与绩效自理代理领导艺术管理技能25有效管理之执行力模型——资料来源：李泽尧著《有效管理十八项技二、执行力Computedtomography（CT）企业执行力的四大障碍经理人常犯的执行错误26二、执行力Computedtomography（CT）企业企业执行力四大障碍:企业战略没有坚定执行策略实施不能准确执行组织运行不能严格执行没有建立有效执行文化执行为什么是企业成长的关键？27企业执行力四大障碍:企业战略没有坚定执行执行为什么是企业成长战略文化组织执行策略执行对于企业的意义

28战略文化组织执行策略执行对于企业的意义28对政策的执行不能始终如一制度指令不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。制度方案不合理，缺少针对性和可行性，过于繁琐不利于执行。执行过程过于烦琐、非常不合理。执行力不强的主要原因29对政策的执行制度指令执行过程过于执行力不强的主要原因29经理人常犯的

八大执行错误30经理人常犯的

八大执行错误301.最求完美施乐过分追求功能而输给了佳能公司

311.最求完美施乐过分追求功能而输给了佳能公司312.没有客户的竞争价格战是典型的没有客户的竞争

322.没有客户的竞争价格战是典型的没有客户的竞争323.考核A,奖励B“我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章,投机取巧的人!”

333.考核A,奖励B“我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励4.追求速效那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手,基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定是那些对困难留有余地的选手.

越战中的美国海军上将是如何活着出来的?

344.追求速效那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手,基本上不5.做比说重要“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清!”----杰克.韦尔奇

重庆的企业为什么会一步步落后于江浙企业?355.做比说重要“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献6.不放弃任何机会“如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件!”----柳传志

366.不放弃任何机会“如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,7.眼睛里只有明星员工“如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成长,阻碍其发挥所长!”

惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?377.眼睛里只有明星员工“如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会8.管理是科学?是艺术?“对主管的最大考验不在于主管的工作成效,而在于主管不在时员工的工作成效!”

388.管理是科学?是艺术?“对主管的最大考验不在于主管的工三、企业执行力管理明确关键要素理解执行原理设计执行机制创建运行系统39三、企业执行力管理明确关键要素39执行怎样体现在战略流程上？领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分制定战略的重大假设是否正确选用什么样的人来领导战略的执行开展对战略实施的有效评估40执行怎样体现在战略流程上？领导人必须亲自负责制定战略计划的核提出问题分析问题采取行动解决问题实现目标执行力的流程41提出问题分析问题采取行动解决问题实现目标执行力的流程41案例利润太少同质化竞争特色品种采购连锁店扩张实现目标42案例利润太少同质化特色品连锁实现目标42为什么执行力必须包含战略流程？1.执行能力是战略的基础和战略的依据2.执行是系统化的流程，企业战略指导着对整体性任务的考虑3.执行是责任的落实4.执行的水平是一个公司最大的现实43为什么执行力必须包含战略流程？1.执行能力是战略的基础和战略执行者必须亲自负责制定战略计划的核心部分，为什么？因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力；他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想；他们知道哪些提议符合市场实际，而哪些又是不切实际的；他们了解实施战略需要企业具备哪些条件；他们能够在不同的方案之间进行衡量；他们知道战略规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。44执行者必须亲自负责制定战略计划的核心部分，为什么？因为只有他Step1:明确——企业执行力

六个关键要素

战略要素结构要素控制要素计划要素人才要素文化要素

45Step1:明确——企业执行力

博西迪(LarryBossidy,联信公司CEO)任命干部，要考查哪三个问题？1.是否诚信？2.是否了解客户的重要性？3.是否理解战略、人员和运营？46博西迪(LarryBossidy,联信公司CEO)任命干部什么样的人执行能力强？具有强烈的成功欲望和决心的人；在棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动的人；能组织指挥别人完成任务的人；能够激励别人的人；带着宗教般的热情来跟进的人。47什么样的人执行能力强？具有强烈的成功欲望和决心的人；47人员流程的四个要素是什么？建立公司战略及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系；通过不断改进、坚持深度分析和减少流失风险，提供完善的领导层培养渠道；决定如何处理那些表现不佳的人员；改变人力资源部门的任务和运营。48人员流程的四个要素是什么？建立公司战略及其各阶段目标，包括财为什么很多领导人不能量才适用？他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；对自己所任命的人并不十分了解；选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点；他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！49为什么很多领导人不能量才适用？他们对人才培养缺乏足够重视和深必须奖励真正有大贡献的员工如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会陷入一种混乱的状态。那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。“失去A类员工是一种罪过。”50必须奖励真正有大贡献的员工如果没有太大贡献的人得到奖励，整个传统的人员评估最大不足是什么？最大不足是往后看，只注重以前的表现。应该考察他的潜力如何，看它能否处理明天的问题。企业里存在“现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的人”。一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困难的。一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将公司置于死地。有人魅力十足，但不能融入企业文化，担任高层领导后毫无约束，必将扼杀整个组织的活力。

51传统的人员评估最大不足是什么？最大不足是往后看，只注重以前的惠普人才评估的目标造氛围(培养绩效文化)订计划(运筹制胜业绩)带团队(建设高效团队)促先进(保持激发先进)创优绩(追求卓越成果)让员工接收任何挑战、可以改变世界

52惠普人才评估的目标造氛围(培养绩效文化)52惠普人才评估循环四步骤1.设定目标、制订考核标准2.与员工交流沟通、建立广泛共识3.动态评估绩效、过程与结果并重4.坚决奖励先进、果断处理后进

53惠普人才评估循环四步骤1.设定目标、制订考核标准53惠普人员流程7方面1.制订上下一致的计划2.制订业绩指标3.向员工授权4.教导员工5.处理有问题的员工6.确定员工业绩等级7.挽留人才54惠普人员流程7方面1.制订上下一致的计划54惠普5种不同授权方式斩而不奏Actonyourown先斩后奏 Actandadvise先奏后斩 Recommend问斩 Askwhattodo听旨 Waituntiltold55惠普5种不同授权方式斩而不奏Actonyourow杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？1.功能性技能；2.商业技能(对商业模式及其盈利方式的了解构成一个人的商业技能)；3.管理技能；4.领导技能。56杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？1.功能性Step2：理解——企业执行力

七大原理

修路原理

第一原理系统原理蜂王原理刺猬原理短板原理点线原理57Step2：理解——企业执行力

Step3:设计——以流程为基石的

执行机制

执行流程的重要性执行流程与目标三大关键执行流程

58Step3:设计——以流程为基石的

执行力的三个核心——人员流程:=用正确的人

战略流程:=做正确的事

运营流程:=把事情做正确

59执行力的三个核心59

人员配置与战略需求相结合招聘-培训-绩效-发展德隆的人力资本概念与“猎人”实践人员流程：执行流程的核心60人员配置与战略需求相结合人员流程：执行流程的核心6

企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链61

企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠战略、运营与人员流程

62战略、运营与人员流程62战略、运营与人员流程63战略、运营与人员流程63绩效管理的三个阶段

64绩效管理的三个阶段

64人本管理的六大系统：1.人力资源战略规划系统2.基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3.基于任职资格的职业化行为评价系统4.基于KPI关键业绩指标的考核系统5.基于业绩与能力的薪酬分配系统6.基于职业生涯的培训开发系统65人本管理的六大系统：1.人力资源战略规划系统65战略流程：执行流程的基石外部环境发展的未来趋势如何？客户的消费偏好变化如何？竞争对手的策略和软肋如何？战略执行的限制性条件如何？战略执行与人员/运营的关系如何？

流程优化与创新66战略流程：执行流程的基石外部环境发展的未来趋势如何？66战略定位的五个重要条件：1.独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？2.为客户精心设计的价值链（独一无二的经营方式）。3.做出清晰的取舍（有所为，有所不为）。4.价值链上的各项活动必须相互促进。5.要有持久性。67战略定位的五个重要条件：1.独特的价值取向。主要三个重要方面运营流程：执行流程的形式与目标流程/战略流程/人员流程相适应以客户需求为为核心建设运营系统

劳斯莱斯汽车的服务实践美洲航空公司的里程累计计划68运营流程：执行流程的形式与目标流程/战略流程/人员流程相适应HP项目执行流程69HP项目执行流程69Step4:创建——企业执行力

四大运行系统

基础运行系统新规则系统过程管理系统环节管理系统

70Step4:创建——企业执行力

结论：战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深三个核心流程的正确的优先顺序是：人员

战略运营71结论：战略正确与运营正确只能由人员来保证71四、经理人执行力管理态度角色KPF(平衡阀)技能绩效

72四、经理人执行力管理态度角色72Step1:态度——六种执行思维由我思维现实思维无过思维前馈思维弃疑思维预启思维73Step1:态度——六种执行思维73Step2:角色——执行层次与执行

角色

高层执行者的角色扮演与策略中层执行者的角色扮演与策略直接执行者的角色扮演与策略

74Step2:角色——执行层次与执行

执行者的角色扮演75执行者的角色扮演75Step3:KPF——执行的七个

关键绩效领域

市场营销竞争服务质量赢利合作76Step3:KPF——执行的七个

Step4:技能——十段经理人执行工具

上行执行工具：全脑管理平行执行工具：协作管理下行执行工具：猴子管理77Step4:技能——十段经理人执行工具

上行执行工具：全脑7878Step5:绩效——十段经理人的

9大执行法则

价值法则聚焦法则掘潜法则大象法则数据法则双赢法则共享法则杠杆法则团队法则

79Step5:绩效——十段经理人的

法则一:优化的思维

观念决定行为

关注八种认知效应

突破思维定势

发散性思维

收敛性思维

学会应用“六顶思考帽”

信念是所有奇迹的萌发点

打造学习力法则二:准确的定位

勇于承担责任

构建高效的组织结构

选择适合的领导风格

准确定位经理人的角色

从“物羊犬”到“领头羊”

跳槽期间的领导挑战法则三:自发的激励

发挥员工效能的有效方法

员工的真正需求是什么

激发并满足员工的需求

激励的最高境界——自我激励

激励三步曲

绩效考核——危险的“雷区”

让绩效考核更有效

筛出合适的员工

80法则一:优化的思维

观念决定行为

关注八种认知效应

法则四:有效的培训

形成培训合力

了解成人学习的特点

有效培训的第一维度——找准培训需求

有效培训的第二维度——设计学习循环课程

切实可行的培训计划

以不同的方式取得最佳培训

随时随地的培训

授权是最好的培训

评估培训的有效性法则五:积极的沟通

学会有效沟通

了解沟通模型

调整沟通风格

学会有效倾听

……

法则六:合作的团队

法则七:明确的目标

法则八:高效的时间

法则九:精准的执行力

法则十:卓越的品质81法则四:有效的培训

形成培训合力

了解成人学习的特点如何挑选如何挑选有执行力的人？82如何挑选如何挑选82有执行力人的特色工作主动，发自内心注重细节，一丝不苟为人诚信，认真负责善于分析，科学判断乐于学习，不断求知与时俱进，应变创新具有韧性，全心投入人际关系，团队精神求胜欲望，非常强烈83有执行力人的特色工作主动，发自内心善于分析，科学判断具有韧性南辕北撤骏马最快

金钱最多

车夫最好84南辕北撤骏马最快

金钱最多

车夫最好84领悟能力设定目标制定计划指挥部属执行控制十项能力85领悟设定制定指挥执行十项能力85十项能力部门协调授权能力判断能力创新能力领导能力86十项能力部门授权判断创新领导86提高中层的10项能力

领悟能力做任何事以前，先弄清楚上司希望你怎么做，以此为目标来把握做事的方向。控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。87提高中层的10项能力领悟能力87设定目标能力设定具有挑战性的、通过团队的努力又能够达到的目标是很不容易的。计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担88设定目标能力88指挥能力工作分配，要检测部属与工作的对应关系。指挥方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。89指挥能力89协调能力内部上下级、部门与部门之间的共识协调。与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。90协调能力90授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为。要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。91授权能力91判断能力企业经营错综复杂，了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。洞察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危机为转机，最后变成良机。92判断能力92创新能力

创新是衡量企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，就要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习。把工作的过程当作学习过程，从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。93创新能力93领导能力提升部门经理完成任务执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程。94领导能力94怎样才能提升领导力呢？学会用老板的眼光来看问题就行！95怎样才能提升领导力呢？学会用老板的眼光来看问题就行！95老板的眼光扩大业务范围，增加业务收人！降低管理成本，控制运作费用！96老板的眼光扩大业务范围，增加业务收人！降低管理成本，控制运作怎样才能提升领导力呢？在被领导中学习领导能力！97怎样才能提升领导力呢？在被领导中学习领导能力！97老板的做法一是用人内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短。二是激励解人之难、记人之功，正面激励，引导下属往前跑，负面激励，推着下属往前走。98老板的做法一是用人二是激励98有执行力的人的特色

自动、自发

注意细节

为人诚信、负责

善于分析、判断、应变

乐于学习、求知

具有创意

韧性——对工作投入

人际关系（团队精神）良好

求胜欲望强烈

99有执行力的人的特色自动、自发99五、如何打造高绩效执行力组织

建立组织的执行力支柱整合执行力：个人执行力与企业执行力的和谐机制

100五、如何打造高绩效执行力组织建立组织的执行力支柱100观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运101观念决定思维101?????信息沟通奖罚体系责任机制执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化绩效评估奖罚体系责任机制执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化执行文化??构建执行力组织决策权分配102?????信息沟通奖罚体系责任机制执行文化执行文化执行文化执执行力组织的第一大支柱：决策权分配由李森事件导致巴林银行垮台看组织的核心支柱决策分级103执行力组织的第一大支柱：决策权分配103问题1234567将问题转化为至少两个相互独立的，或许能够解决的问题的想法扩大列表以确保将各种可能的想法都包含进来对于每个想法一一列出在哪些条件下才最合适你觉得哪些条件最难实现对于没一个关键障碍，设计一个有效测试，这一测试要足以激发起人们的参与的愿望。进行假设分析，从那些最难实现的条件入手对照关键条件回顾分析测试，并做出有根据的决策1．形成选择头脑风暴找出可能的想法3．规定条件4．确定决策障碍没有障碍或者障碍利用现有数据即可处理7．做出决策5．设计有效测试6．分析存在障碍1041234567将问题转化为至少两个相互独立的，或许能够解决的执行力组织的第二大支柱：绩效评估我们必须擅长我们怎样满足股东？内部业务角度什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客角度顾客怎样看我们？战略因素超出需要的服务顾客满意度持续改进雇员素质战略因素超出需要的服务顾客满意度持续改进雇员素质创新与学习角度财务角度105执行力组织的第二大支柱：绩效评估我们必须擅长我们怎样满足股东执行力组织的第三根支柱：奖罚机制渔夫与蛇/狗尾续貂坚定的承诺与坚决的履行明确的承诺与准确的履行106执行力组织的第三根支柱：奖罚机制渔夫与蛇/狗尾续貂106执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙防火墙要素一：责任阶梯107执行力组织的第四根支柱：责任病毒防火墙防火墙要素一：责任阶梯1．考虑各个选项并做出决定，让后通知对方2．向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪几个办法3．向对方提出几个想法，并请他们做出选择4．向对方描述问题，并请他们问题结构化5．请对方来解决问题，但是你一定要观看和学习，以保证在下一次你肯依自己解决6．把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子图：责任阶梯1081．考虑各个选项并做出决定，让后通知对方2．向对方提出几个想防火墙要素二：换位思考109防火墙要素二：换位思考109自我：我知道正确答案其他人：无知或者存心不良任务：让他/她以我的方式行事自我：我有大量数据和经验，但是我并不认为我全知全能其他人：他/她可能会看到我所未看到的事情，这可能有意于我的理解任务：运用集体的智慧，以做出最佳的选择现有思考框架改变后的思考框架

换位思考110自我：其他人：任务：自我：其他人：任务：现有思考框架改变后的

回报与紧盯

上司即时随时回报紧盯下属汇总说明汇报：甲乙要求事项回报：甲乙说明结果如何检查下级的执行力111回报与紧盯如何检查下执行力的衡量标准——

按质按量完成自己的工作任务。

112执行力的衡量标准——112怎样培养执行力？113怎样培养执行力？113一是解决管理者没有常抓不懈的问题大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话叫“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要看主要负责人。

114一是解决管理者没有常抓不懈的问题大的方面是对政策的执行不能始二是解决政策朝令夕改的问题有的企业出台管理制度时不严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。狼喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；

115二是解决政策朝令夕改的问题有的企业出台管理制度时不严谨，没有二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等等，以期改变执行者的意识。

深圳华为公司老总任正非有个非常著名的理论：在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，他对手下的干部讲：5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使认为不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事。正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。遇到这样的企业做客户，遇到这样的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？

116二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是三是解决制度本身不合理的问题制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐，便不利于执行。一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，往往只能事与愿违！企业每出台一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，说不定连有些本来合理的规定也受到了牵连。117三是解决制度本身不合理的问题制度本身不合理，缺少针对性和可行所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是一种负担。

制定制度时一定要实用，有针对性。比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程，我们在家里也能想出一套方案来，但如果通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。

118所以，企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则：所四是解决流程过于烦琐的问题有研究显示，我们平时处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。

缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。

119四是解决流程过于烦琐的问题有研究显示，我们平时处理一个文件只五是解决作业过程缺少良好方法的问题通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。1+1没有大于2，甚至能不能等于2都是个问号。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。此时，我们应该果断地采取这样的对策：120五是解决作业过程缺少良好方法的问题通常我们遇到公司在作业的时第一，充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的东西，先保证大家努力的方向不会错。有些时候，本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才说错了，如果是取药救人的话恐怕早就晚了三秋了。各级主管都必须明白：方向比距离和速度更重要！121第一，充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的

第二，在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业在某地要招商，如果有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。喜欢旅游的人肯定有感觉：同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。122第二，在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板六是解决缺少科学的监督考核机制问题这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，导致有事情的时候没人负责，或者同时有太多的人负责。后者是监督或考核机制不合理。

123六是解决缺少科学的监督考核机制问题这里面有两种情况，一是没人七是解决培训中的浪费问题现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。很多企业往往是培而不训，人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤必须是：讲解、示范、演练、巩固。

124七是解决培训中的浪费问题现在很多企业都重视员工的培训，从管理八是解决企业文化没有形成凝聚力的问题公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说企业文化没能有效地取得大家的认同，这是比其它任何问题都严重的现象！前面我们讲的都是力图通过外部刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的，而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法，是一种更为积极，更为有效的做法。

125八是解决企业文化没有形成凝聚力的问题公司的企业文化没有形成凝结束语总之，要强化一个企业的执行力，首先必须从制度的制定到制度本身同步加强，并充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响力；其次，要对执行者进行企业文化，特别是员工日常行为方面的正确引导，才能使一个指令得以顺利地贯彻执行。一般情况下，靠制度约束可以让执行者做到60分，但是，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。不信,请大家试试！126结束语总之，要强化一个企业的执行力，首先必须从制度的制定到制祝您成功！谢谢大家!127祝您成功！谢谢大家!127企业执行力管理128企业执行力管理1讲座的核心要点◆

什么是执行力？◆执行力CT：为什么执行难？◆企业执行力管理◆经理人执行力管理◆如何打造高绩效的执行力团队129讲座的核心要点◆什么是执行力？2一、什么是执行力企业执行力经理人执行力130一、什么是执行力企业执行力3执行与执行力执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。131执行与执行力执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行定义图示决策计划目标执行执行力能力手段执行是什么132执行定义图示决策计划目标执行执行力能力手段执行按质执行力的定义按量按时完成任务133按质执行力的定义按量按时完成6

执行力涵盖战略流程、人员流程和运营流程。执行力是一个系统、一种文化、一项修炼。执行力首先体现在领导者身上。

134执行力涵盖战略流程、人员流程和运营流程。执行力是一个重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题你想干什么?你想凭借什么资源?你现在有什么资源？135重新考虑几个重要问题重新考虑几个重要问题8知己知彼运筹帷幄生存空间为何制定企业战略？？为何制定企业战略136知己知彼为何制定企业战略？？为何制定企业战略9整体规划企业布局经营战略各项策略企业经营层的工作137整体企业经营各项企业经营层的工作10中层管理者的工作充分理解并组织实施企业的经营战略138中层管理者的工作充分理解11执行力=？执行能力执行动机有效促进执行态度有效控制139执行力=？执行能力执行动机有效促进执行态度有效控制12执行力来源于坚韧挫折忍耐力压力忍受力自我控制力品格意志力在艰苦不利的情况下,克服困难,坚持完成任务.在巨大的压力下坚持目标和自己的观点。140执行力来源于坚韧挫折忍耐力在艰苦不利的情在巨大的13责任心和工作热情

是执行力的关键

141责任心和工作热情

是执行力的关键14执行力以团队协作为基础同心同德相互欣赏，相互信任互帮互助要主动帮助团队成员奉献精神为团队付出额外劳动团队自豪感可以凝聚成战无不胜的战斗力执行力以团队协作精神为基础142执行力以同心同德互帮互助奉献精神团队自豪感执行力以团队协作精不重视流程的企业不可能有执行力流程是一个企业通过 一系列的 有组织的 相互关联的 一起为实现共同目标 创造有价值的成果的 业务活动组成

143不重视流程的企业不可能有执行力流程是一个企业通过16存在着对执行力的很多错误理解“执行属于战术层面，是下属的事。领导者的责任是制定战略、指引方向、分派任务。”“战略家比执行者‘高级’。”“执行不需要很多智慧、不需要动脑筋。”“任何任务，都必须具有可操作性。”“执行，就是要每个人做好自己份内的事。”144存在着对执行力的很多错误理解“执行属于战术层面，是下属的事。强调执行就要强调微观管理吗？怎样看“细节决定一切”?微观管理做法会造成： －束缚员工的手脚 －压制他们的首创精神、扼杀他们 独立思考的能力 －降低员工的自信145强调执行就要强调微观管理吗？怎样看“细节决定一切”?18执行型领导人具备的基本行为执行型领导者必须具备7种基本行为 (1)了解你的企业和员工 (2)坚持面对现实 (3)确定明确的目标和目标的先后顺序 (4)跟进 (5)对执行者进行奖励 (6)辅导员工提高能力和素质 (7)了解你自己146执行型领导人具备的基本行为执行型领导者必须具备7种基本行为1了解你的企业和员工的关键性问题领导者与员工什么样的交谈最有意义？为什么说高素质的下属喜欢尖锐的问题？假设你是中层干部，你最希望领导向你了解什么？为什么如果没有人提问题，说明不是开放的团体？为什么领导人要判断员工的使命感、忠诚度、和受尊重感？147了解你的企业和员工的关键性问题领导者与员工什么样的交谈最有意执行型领导人的共同特点韦尔奇（GE)、沃尔顿(Walmart)、凯勒赫(SouthwestAirlines)这些执行型强势人物的共同特点:

无处不在，人人认识；非常善于沟通，强调与员工面对面对话；掌握真实情况，能引导深入的讨论；真正代表企业，具有强大影响力；充满热情，以身作则，具有非凡亲和力。

148执行型领导人的共同特点韦尔奇（GE)、沃尔顿(Walmart什么是领导？－韦尔奇的领导观1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立信心的机会。2.不但要员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。3.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。149什么是领导？－韦尔奇的领导观1.坚持不懈地提升自己的团队，韦尔奇给自己接班人定的条件具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见；能表达勇敢的主张；诚实与价值观；充沛精力－良好平衡性；增长知识的无穷欲望；对任何错综复杂的事情能应对自如；有胆量和耐心去做高风险的事情。

150韦尔奇给自己接班人定的条件具有领袖气质、锐利眼光、经验、远见伟大的领导者都有一种执行的本领他们善于将目标转化为具体的任务对计划的落实情况进行跟进选拔适当的人选实施项目注意关键性的细节对进行实际工作的人做出正确的评估能使战略真正转变为现实151伟大的领导者都有一种执行的本领他们善于将目标转化为具体的任务有效管理之执行力模型——资料来源：李泽尧著《有效管理十八项技能》结论:执行力=管理技能+领导艺术企业管理人力资源管理绩效管理1.有效目标分解2.主导3.个案突破4.强势管理5.危机意识管理6.愿景管理目标与绩效自理代理领导艺术管理技能152有效管理之执行力模型——资料来源：李泽尧著《有效管理十八项技二、执行力Computedtomography（CT）企业执行力的四大障碍经理人常犯的执行错误153二、执行力Computedtomography（CT）企业企业执行力四大障碍:企业战略没有坚定执行策略实施不能准确执行组织运行不能严格执行没有建立有效执行文化执行为什么是企业成长的关键？154企业执行力四大障碍:企业战略没有坚定执行执行为什么是企业成长战略文化组织执行策略执行对于企业的意义

155战略文化组织执行策略执行对于企业的意义28对政策的执行不能始终如一制度指令不严谨，朝令夕改，让员工无所适从。制度方案不合理，缺少针对性和可行性，过于繁琐不利于执行。执行过程过于烦琐、非常不合理。执行力不强的主要原因156对政策的执行制度指令执行过程过于执行力不强的主要原因29经理人常犯的

八大执行错误157经理人常犯的

八大执行错误301.最求完美施乐过分追求功能而输给了佳能公司

1581.最求完美施乐过分追求功能而输给了佳能公司312.没有客户的竞争价格战是典型的没有客户的竞争

1592.没有客户的竞争价格战是典型的没有客户的竞争323.考核A,奖励B“我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章,投机取巧的人!”

1603.考核A,奖励B“我们宣布讲究绩效,注重实效,却往往奖励4.追求速效那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手,基本上不可能在长跑中获胜,获胜的一定是那些对困难留有余地的选手.

越战中的美国海军上将是如何活着出来的?

1614.追求速效那些以开始就跑得最快(追求速效)的选手,基本上不5.做比说重要“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清!”----杰克.韦尔奇

重庆的企业为什么会一步步落后于江浙企业?1625.做比说重要“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献6.不放弃任何机会“如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件!”----柳传志

1636.不放弃任何机会“如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,7.眼睛里只有明星员工“如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成长,阻碍其发挥所长!”

惠普原中国区总裁李汉生空降方正后为什么失败?1647.眼睛里只有明星员工“如果你眼睛只有明星员工的话,你反而会8.管理是科学?是艺术?“对主管的最大考验不在于主管的工作成效,而在于主管不在时员工的工作成效!”

1658.管理是科学?是艺术?“对主管的最大考验不在于主管的工三、企业执行力管理明确关键要素理解执行原理设计执行机制创建运行系统166三、企业执行力管理明确关键要素39执行怎样体现在战略流程上？领导人必须亲自负责制定战略计划的核心部分制定战略的重大假设是否正确选用什么样的人来领导战略的执行开展对战略实施的有效评估167执行怎样体现在战略流程上？领导人必须亲自负责制定战略计划的核提出问题分析问题采取行动解决问题实现目标执行力的流程168提出问题分析问题采取行动解决问题实现目标执行力的流程41案例利润太少同质化竞争特色品种采购连锁店扩张实现目标169案例利润太少同质化特色品连锁实现目标42为什么执行力必须包含战略流程？1.执行能力是战略的基础和战略的依据2.执行是系统化的流程，企业战略指导着对整体性任务的考虑3.执行是责任的落实4.执行的水平是一个公司最大的现实170为什么执行力必须包含战略流程？1.执行能力是战略的基础和战略执行者必须亲自负责制定战略计划的核心部分，为什么？因为只有他们了解企业当前面对的商业环境以及组织的实施能力；他们在公司中扮演的角色使得他们更加容易引入一些新的思想；他们知道哪些提议符合市场实际，而哪些又是不切实际的；他们了解实施战略需要企业具备哪些条件；他们能够在不同的方案之间进行衡量；他们知道战略规划过程中应当考虑而又常常被忽视的问题。171执行者必须亲自负责制定战略计划的核心部分，为什么？因为只有他Step1:明确——企业执行力

六个关键要素

战略要素结构要素控制要素计划要素人才要素文化要素

172Step1:明确——企业执行力

博西迪(LarryBossidy,联信公司CEO)任命干部，要考查哪三个问题？1.是否诚信？2.是否了解客户的重要性？3.是否理解战略、人员和运营？173博西迪(LarryBossidy,联信公司CEO)任命干部什么样的人执行能力强？具有强烈的成功欲望和决心的人；在棘手的问题上能够进行果断决策，并据此采取相应行动的人；能组织指挥别人完成任务的人；能够激励别人的人；带着宗教般的热情来跟进的人。174什么样的人执行能力强？具有强烈的成功欲望和决心的人；47人员流程的四个要素是什么？建立公司战略及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系；通过不断改进、坚持深度分析和减少流失风险，提供完善的领导层培养渠道；决定如何处理那些表现不佳的人员；改变人力资源部门的任务和运营。175人员流程的四个要素是什么？建立公司战略及其各阶段目标，包括财为什么很多领导人不能量才适用？他们对人才培养缺乏足够重视和深入参与；对自己所任命的人并不十分了解；选择人员只是凭着自己的好恶，不考虑工作岗位的具体要求和人员的特点；他们缺乏足够的勇气来对表现优异者和表现不良者进行区分，更无法采取必要的行动。这种现象不仅过去和现在存在，将来也会出现！176为什么很多领导人不能量才适用？他们对人才培养缺乏足够重视和深必须奖励真正有大贡献的员工如果没有太大贡献的人得到奖励，整个组织就会陷入一种混乱的状态。那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。“失去A类员工是一种罪过。”177必须奖励真正有大贡献的员工如果没有太大贡献的人得到奖励，整个传统的人员评估最大不足是什么？最大不足是往后看，只注重以前的表现。应该考察他的潜力如何，看它能否处理明天的问题。企业里存在“现在业绩优秀但是无法对付未来挑战的人”。一个企业要想建立辨认请楚这样的人的社会流程是困难的。一个靠牺牲公司长远利益来满足眼前目标的领导者足以将公司置于死地。有人魅力十足，但不能融入企业文化，担任高层领导后毫无约束，必将扼杀整个组织的活力。

178传统的人员评估最大不足是什么？最大不足是往后看，只注重以前的惠普人才评估的目标造氛围(培养绩效文化)订计划(运筹制胜业绩)带团队(建设高效团队)促先进(保持激发先进)创优绩(追求卓越成果)让员工接收任何挑战、可以改变世界

179惠普人才评估的目标造氛围(培养绩效文化)52惠普人才评估循环四步骤1.设定目标、制订考核标准2.与员工交流沟通、建立广泛共识3.动态评估绩效、过程与结果并重4.坚决奖励先进、果断处理后进

180惠普人才评估循环四步骤1.设定目标、制订考核标准53惠普人员流程7方面1.制订上下一致的计划2.制订业绩指标3.向员工授权4.教导员工5.处理有问题的员工6.确定员工业绩等级7.挽留人才181惠普人员流程7方面1.制订上下一致的计划54惠普5种不同授权方式斩而不奏Actonyourown先斩后奏 Actandadvise先奏后斩 Recommend问斩 Askwhattodo听旨 Waituntiltold182惠普5种不同授权方式斩而不奏Actonyourow杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？1.功能性技能；2.商业技能(对商业模式及其盈利方式的了解构成一个人的商业技能)；3.管理技能；4.领导技能。183杜克能源公司要求团队成员具备的四种基本技能是什么？1.功能性Step2：理解——企业执行力

七大原理

修路原理

第一原理系统原理蜂王原理刺猬原理短板原理点线原理184Step2：理解——企业执行力

Step3:设计——以流程为基石的

执行机制

执行流程的重要性执行流程与目标三大关键执行流程

185Step3:设计——以流程为基石的

执行力的三个核心——人员流程:=用正确的人

战略流程:=做正确的事

运营流程:=把事情做正确

186执行力的三个核心59

人员配置与战略需求相结合招聘-培训-绩效-发展德隆的人力资本概念与“猎人”实践人员流程：执行流程的核心187人员配置与战略需求相结合人员流程：执行流程的核心6

企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链188

企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠战略、运营与人员流程

189战略、运营与人员流程62战略、运营与人员流程190战略、运营与人员流程63绩效管理的三个阶段

191绩效管理的三个阶段

64人本管理的六大系统：1.人力资源战略规划系统2.基于素质模型的潜能评价系统（冰山模型）3.基于任职资格的职业化行为评价系统4.基于KPI关键业绩指标的考核系统5.基于业绩与能力的薪酬分配系统6.基于职业生涯的培训开发系统192人本管理的六大系统：1.人力资源战略规划系统65战略流程：执行流程的基石外部环境发展的未来趋势如何？客户的消费偏好变化如何？竞争对手的策略和软肋如何？战略执行的限制性条件如何？战略执行与人员/运营的关系如何？

流程优化与创新193战略流程：执行流程的基石外部环境发展的未来趋势如何？66战略定位的五个重要条件：1.独特的价值取向。主要三个重要方面：服务什么类型的客户？满足客户怎样的需求？相对价格如何？2.为客户精心设计的价值链（独一无二的经营方式）。3.做出清晰的取舍（有所为，有所不为）。4.价值链上的各项活动必须相互促进。5.要有持久性。194战略定位的五个重要条件：1.独特的价值取向。主要三个重要方面运营流程：执行流程的形式与目标流程/战略流程/人员流程相适应以客户需求为为核心建设运营系统

劳斯莱斯汽车的服务实践美洲航空公司的里程累计计划195运营流程：执行流程的形式与目标流程/战略流程/人员流程相适应HP项目执行流程196HP项目执行流程69Step4:创建——企业执行力

四大运行系统

基础运行系统新规则系统过程管理系统环节管理系统

197Step4:创建——企业执行力

结论：战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深三个核心流程的正确的优先顺序是：人员

战略运营198结论：战略正确与运营正确只能由人员来保证71四、经理人执行力管理态度角色KPF(平衡阀)技能绩效

199四、经理人执行力管理态度角色72Step1:态度——六种执行思维由我思维现实思维无过思维前馈思维弃疑思维预启思维200Step1:态度——六种执行思维73Step2:角色——执行层次与执行

角色

高层执行者的角色扮演与策略中层执行者的角色扮演与策略直接执行者的角色扮演与策略

201Step2:角色——执行层次与执行

执行者的角色扮演202执行者的角色扮演75Step3:KPF——执行的七个

关键绩效领域

市场营销竞争服务质量赢利合作203Step3:KPF——执行的七个

Step4:技能——十段经理人执行工具

上行执行工具：全脑管理平行执行工具：协作管理下行执行工具：猴子管理204Step4:技能——十段经理人执行工具

上行执行工具：全脑20578Step5:绩效——十段经理人的

9大执行法则

价值法则聚焦法则掘潜法则大象法则数据法则双赢法则共享法则杠杆法则团队法则

206Step5:绩效——十段经理人的

法则一:优化的思维

观念决定行为

关注八种认知效应

突破思维定势

发散性思维

收敛性思维

学会应用“六顶思考帽”

信念是所有奇迹的萌发点

打造学习力法则二:准确的定位

勇于承担责任

构建高效的组织结构

选择适合的领导风格

准确定位经理人的角色

从“物羊犬”到“领头羊”

跳槽期间的领导挑战法则三:自发的激励

发挥员工效能的有效方法

员工的真正需求是什么

激发并满足员工的需求

激励的最高境界——自我激励

激励三步曲

绩效考核——危险的“雷区”

让绩效考核更有效

筛出合适的员工

207法则一:优化的思维

观念决定行为

关注八种认知效应

法则四:有效的培训

形成培训合力

了解成人学习的特点

有效培训的第一维度——找准培训需求

有效培训的第二维度——设计学习循环课程

切实可行的培训计划

以不同的方式取得最佳培训

随时随地的培训

授权是最好的培训

评估培训的有效性法则五:积极的沟通

学会有效沟通

了解沟通模型

调整沟通风格

学会有效倾听

……

法则六:合作的团队

法则七:明确的目标

法则八:高效的时间

法则九:精准的执行力

法则十:卓越的品质208法则四:有效的培训

形成培训合力

了解成人学习的特点如何挑选如何挑选有执行力的人？209如何挑选如何挑选82有执行力人的特色工作主动，发自内心注重细节，一丝不苟为人诚信，认真负责善于分析，科学判断乐于学习，不断求知与时俱进，应变创新具有韧性，全心投入人际关系，团队精神求胜欲望，非常强烈210有执行力人的特色工作主动，发自内心善于分析，科学判断具有韧性南辕北撤骏马最快

金钱最多

车夫最好211南辕北撤骏马最快

金钱最多

车夫最好84领悟能力设定目标制定计划指挥部属执行控制十项能力212领悟设定制定指挥执行十项能力85十项能力部门协调授权能力判断能力创新能力领导能力213十项能力部门授权判断创新领导86提高中层的10项能力

领悟能力做任何事以前，先弄清楚上司希望你怎么做，以此为目标来把握做事的方向。控制能力控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。214提高中层的10项能力领悟能力87设定目标能力设定具有挑战性的、通过团队的努力又能够达到的目标是很不容易的。计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担215设定目标能力88指挥能力工作分配，要检测部属与工作的对应关系。指挥方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。216指挥能力89协调能力内部上下级、部门与部门之间的共识协调。与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。217协调能力90授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为。要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。218授权能力91判断能力企业经营错综复杂，了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。洞察先机，未雨绸缪。要清楚怎样才能化危机为转机，最后变成良机。219判断能力92创新能力

创新是衡量企业是否有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，就要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习。把工作的过程当作学习过程，从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。220创新能力93领导能力提升部门经理完成任务执行力的过程，就是提高自身对部门员工领导力的过程。221领导能力94怎样才能提升领导力呢？学会用老板的眼光来看问题就行！222怎样才能提升领导力呢？学会用老板的眼光来看问题就行！95老板的眼光扩大业务范围，增加业务收人！降低管理成本，控制运作费用！223老板的眼光扩大业务范围，增加业务收人！降低管理成本，控制运作怎样才能提升领导力呢？在被领导中学习领导能力！224怎样才能提升领导力呢？在被领导中学习领导能力！97老板的做法一是用人内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短。二是激励解人之难、记人之功，正面激励，引导下属往前跑，负面激励，推着下属往前走。225老板的做法一是用人二是激励98有执行力的人的特色

自动、自发

注意细节

为人诚信、负责

善于分析、判断、应变

乐于学习、求知

具有创意

韧性——对工作投入

人际关系（团队精神）良好

求胜欲望强