企业培训-领导力与执行力课件

领导力与执行力罗旭华博士领导力与执行力罗旭华博士1您会选择什么角色?您会选择什么角色?2

今天我们面对的业务环境今天我们面对的业务环境3一头狮子领着一群绵羊，能战胜一头绵羊领着的一群狮子一头狮子领着一群绵羊，能战胜一头绵羊领着的一群狮子4为什么同样一件事情，不同的人去做会出现不同的结果为什么同样一件事情，不同的人去做会出现不同的结果5领导力与执行力的关系

脑袋与手的关系脑袋要好手脚也要灵活领导力与执行力的关系脑袋与手的关系6领导力1、领导力的概念

领导力是领导者的影响力+统驭力

领导力1、领导力的概念7

领导力两个方面最重要选择一个正确的方向，把这个方向告诉你选择的人(出主意）选择合适的人，并给他充分的信赖（用干部）领导力两个方面最重要82、领导力的特征战略远见依赖直觉

重视他人

一种以非常低调的方式表现出来的非常高级的领导力经营美丽

国际视野

2、领导力的特征9

清醒的头脑敏锐的眼光触网的组织果断的行为战地指挥家

清醒的头脑战地指挥家10胸怀坦荡

奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司胸怀坦荡11

建设思路：组织建设心理建设

信念传播：注意切入点

建设思路：组织建设12“做大梦”的能力

积极的心态

预知能力

医治能力

致力培养员工的成长

建立网络能力“做大梦”的能力积极的心态预知能力133、领导与管理区别

领导永远做正确的事

管理永远把事情做对3、领导与管理区别14管理：对下属命令的行为（强制性权力）

Managementistomaintainroutines

领导：更侧重于通过对下属的影响实现目标

Leadershipistodeveloproutines管理：154、领导的本质

被领导者的追随和服从威权4、领导的本质16

领导的过程，就是争取追随者的过程领导的过程，就是争取追随者的过程17

这个世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！—牛根生

这个世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，18领导魅力的形成

慧外

外貌魅力

——诚心诚意地欣赏人性格魅力

——包容领导魅力的形成慧外19

秀中

小胜凭智大胜靠德—牛根生

秀中20

几种新的理论

后木桶原理牵牛理论牧童理论触网理论一页纸战略几种新的理论215、现代领导观与传统领导观的区别领导是责任、权力、服从三位一体的工作过程5、现代领导观与传统领导观的区别22传统领导观高层领导中层领导基层领导正金字塔:以任务为中心的权责指挥系统。传统领导观高层领导中层领导基层领导正金字塔:以任务为中心的权23顾客基层员工、基层领导中层领导高层领导现代领导观：倒金字塔:以人为中心的责任服务系统。“顾客至上员工为本,逐级服务层层负责”顾客中层领导24领导是一个动态的管理过程

早期的管理：领导是静态寻找一种适用于任何情况的最佳的领导方式。

现代管理：领导是一个动态的过程强调以足够的灵活性随机制宜地选择领导方式领导=f(领导者、被领导者、环境)领导是一个动态的管理过程早期的管理：领导是静态256、培育领导的领导力6、培育领导的领导力26※企业领导力的软胁◆提着裤子找厕所：战略力软弱◆把人才“泡”成庸才：人才力软弱◆造神运动：文化力软弱◆习惯邯郸学步：学习力软弱◆官僚主义盛行：执行力软弱※企业领导力的软胁◆提着裤子找厕所：战略力软弱27※打造企业的领导力◆构筑企业核心团队1．选择核心团队成员；2．建立信任关系；3．有效利用冲突◆灵活运用领导方式与领导风格1、与企业的发展相匹配；2、与文化背景相适应◆建立企业文化※打造企业的领导力◆构筑企业核心团队28※打造管理者的卓越领导力◆优秀团队领袖的胜任力1、基本能力；2、超常能力◆基于人格的领导魅力1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象；2、具有战略眼光；3、具有对利益逻辑关系的准确判断力；4、明确各阶段的组织目标；5、具有相对坚定的毅力；6、具有明显的优点；7、没有明显的缺点※打造管理者的卓越领导力◆优秀团队领袖的胜任力29培育团队的领导力◆管理自己是最难的事。◆你可以把马牵到河边，但你不能按着它的头让它喝水。◆人人都有领导力的理论基础◆人人都有领导力在企业的体现。培育团队的领导力◆管理自己是最难的事。307、提升企业领导力的五种技术（1）诊断技术：下属的成熟度如何7、提升企业领导力的五种技术（1）诊断技术：下属的成熟度如何31衡量员工发展层次的两把尺子工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子工作能力32员工发展的四个阶段能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高员工发展的四个阶段能力低，意愿较高33分析角度员工类型人才人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人才i，所以积极性不高。属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表分析角度员工类型人才人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上34（2）弹性领导技术问题：存不存在一成不变的领导技术（方法）？领导的权变理论领导力=f（领导者，被领导者，环境）

笔相鉴定法帮助判断一个人兴趣爱好开车等（2）弹性领导技术问题：存不存在一成不变的领导技术（方法）？35（3）激励技术酒店员工及酒店工作的特点劳动密集型工作强度大年轻人多吃苦耐劳情商要求较高心态积极胆大心细学习能力强（3）激励技术酒店员工及酒店工作的特点36激励的内容

票子：度“+”“+”原则五金原则面子位子例外时间原则超级领导激励的内容

票子：度37成功激励应注意的问题

针对性：对老人（老油条）

对下属

及时性成功激励应注意的问题

针对性：对老人（老油条）

38出发点：共赢（胜算、借力、造势）制造差别偏好

愿景+远景

边际效益递减内容+形式激励正确的行为出发点：共赢（胜算、借力、造势）制造差别愿景+远景边际效39（4）教练技术为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力（4）教练技术为什么要培养下属40影响学习效果的因素学习态度学习需要外界刺激环境影响影响学习效果的因素学习态度41学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响因素图学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响因素图42各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈学习环境影响因素示意图各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强43培育下属的原因（一）主管的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报培育下属的原因（一）主管的职责是教员工成为钓鱼高手44培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高45如何做一名合格的教练教练应该非常关注员工的职业生涯（红叶子理论）根据员工和业绩找出需要加强的培训项目（烧开水理论）给予员工培训前的辅导应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划（培训跟踪四部曲）给予员工充分的学习时间如何做一名合格的教练教练应该非常关注员工的职业生涯46培训中应注意的问题皮格马力翁效益学习效果曲线培训中应注意的问题皮格马力翁效益47（5）授权技术

—该放手时就放手（5）授权技术

—该放手时就放手48授权是什么授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权是什么授权的核心点：授权是分配任务而不49授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能50授权的范围据统计：高级主管有60%~85%的事情，中级主管至少有50%的事情，基层主管至少有35%的事情，可授权授权下属去做。授权的范围据统计：51授权的原则有目的的授权因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则要有效的进行控制及时奖励授权的原则有目的的授权信任原则52授权的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪授权的四个步骤明确任务53授权的前期准备企业本身要为授权做好准备相关人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛授权的前期准备企业本身要为授权做好准备54什么事情需要授权日常性的工作和重复性的劳动什么事情需要授权日常性的工作和重复性的劳动55哪些事情不可以授权人事或者机密事务指定决策的事务哪些事情不可以授权人事或者机密事务56跟踪时需要注意的要点所有必须的资源要随时到位看到任何问题不必亲自解决工作完成认可受权人绩效跟踪时需要注意的要点所有必须的资源要随时到位57跟踪过程中应注意的事项不要威胁下属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评下属避免无休止的检查跟踪过程中应注意的事项不要威胁下属58领导者要避免立项授权不要做慈悲老人，增加下属的依赖赏罚分明领导者要避免立项授权不要做慈悲老人，增加下属的依赖59

问题：

提升领导力难不难？

问题：

提升领导力难不难？60名言心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当前下。——马斯洛名言心若改变，你的态度跟着改变；61领导力

是“IQ+EQ、心胸+个性”的综合，是一种若无其事的从容，是一种举重若轻的自在，是一种如沐春风的成熟，是一种灵性交织的艺术领导力

是“IQ+EQ、心胸+个性”的综合，是一种若62企业培训___领导力与执行力63祝锦上添花祝64执行力执行力65什么是执行执行本身就是战略的组成部分。执行是一套系统化流程，是一个完整的体系。首先要有一流的业务流程。塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过程。公司的战略要有从上到下的一致性和透明性公司要有高绩效的文化。什么是执行执行本身就是战略的组成部分。66执行力要义◆执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。◆执行的重心在于三项核心流程◆执行首先是一种态度◆执行能力内涵执行力要义◆执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并67执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析68新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差69领导力与执行力◆执行不只是一个战术问题，它渗透到策略、战术、运营以及团队合作、品质、沟通各个方面◆从决策到执行，就好比一个人比大脑到手脚，领导是头部，员工是末梢神经领导力与执行力70

企业战略与执行力企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。

当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。

当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业战略与执行力企业战略决定企业的71

执行乃战略之本◆战争是一场生死的较量，生产经营同样需要克“敌”制胜的谋略。◆一般人认为执行不过是属于企业的战术层面，这可是大错特错。执行乃战略之本◆战争是一场生死的较量，生产经营同样需要72企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略73企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往74企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情75主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行替部属执行76酒店三大层面的执行力决策层的执行力管理层的执行力操作层的执行力酒店三大层面的执行力决策层的执行力77决策层的执行力表现建立执行力组织系统架构开展高执行力组织的核心流程设计创造高执行力的三大基本条件

………………决策层的执行力表现建立执行力组织系统架构78管理层的执行力高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；驾驭执行力绩效管理系统；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；计划的跟踪与滚动；高效解决执行中的问题；组织发展与流程改进；绩效指导与在职辅导；培养部属与适当处理绩效差的员工；………………管理层的执行力高执行力管理者的角色重新定位（七件事）79操作层的执行力团队协作、步调一致；全面提升自身的素质能力；快速执行，与上级保持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反馈信息；

………………操作层的执行力团队协作、步调一致；80执行力组织中的三大流程战略流程人员流程运营流程执行力组织中的三大流程战略流程人员流程运营流程81执行力组织三大核心流程的内涵

1）战略流程：2）运营流程：3）人员流程：执行力组织三大核心流程的内涵1）战略流程：82三大流程的整合企业文化年度目标部门、个人目标计划方案运营步骤绩效管理绩效评估奖酬发展使命目标战略目标高素质员工队伍运营管理战略管理三大流程的整合企业文化年度目标部门、个人目标计划方案运营步骤83美国总统罗文加西亚把信送给加西亚?快速执行美国总统罗文加西亚把信送给加西亚?快速执行84罗文的特点专注于企业目标周密的计划方案严格的运营管理忠于自己的使命踏实工作、不懈努力善于思考、善于创新不计荣辱、不计得失超越自我、追求卓越罗文的特点专注于企业目标85战略流程战略流程86运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案Specific（明确的）；Measurable（可测量的）；Action-oriented（行动导向的）；Realistic（务实的）；Time-related（有时间表的）。运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案Speci87因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以好像每件事都很重要。因为好像每件事都很重要所以我们不得不做每件事。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。什么事都做让我们非常忙碌，所以我们更没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。忙人的告白因为我们不知道因为好像每件事都很重要有些人看到我们每件事都做88时间管理矩阵紧急的不紧急的重要的不重要的欺骗救火危机有限期的任务紧急项目计划与准备培养建立关系学习与创新质量干扰一些会议一些报告逃避无关紧要的活动时间管理矩阵紧急的不紧急的重要的不重要的欺骗救火危机有限期的89普通的组织25-30%15%50-60%2-3%普通的组织25-30%15%50-60%2-3%90高效的组织20-25%65-80%15%<1%高效的组织20-25%65-80%15%<1%91目标计划涉及到的12大因素资源（设施、机器设备、原料、资金、信息、人员）方法、过程、程序所执行的任务步骤责任人地点期限、时间、进度表监控点（关键点）标准各行动步骤可能遇到的问题合作、协作伙伴编制支持计划、预算计划目标计划涉及到的12大因素资源（设施、机器设备、原料、资金92管理者在计划执行中应抓的七项工作有效促进部属行为进行。定期检查部属完成情况，确保关键目标的实现。不断给予部属业绩反馈和征求反馈。支持、培训部属，做一个好教练。确认奖励部属的贡献，创造充满成就感的工作环境。以身作则作出表率。做好年终总提出新一年发展目标。管理者在计划执行中应抓的七项工作有效促进部属行为进行。93运用走动式管理

提升管理者的执行力在员工的工作地点与他们碰面；观察工作进程；传递有价值的信息；请教和回答问题；强化价值观；给予和接受回馈意见；发现他们做的好的地方，并给予表扬。运用走动式管理

提升管理者的执行力在员工的工作地点与他们碰面94人员流程人员流程95公司目标个人目标公司业绩个人业绩战略流程人员流程运营流程能力态度绩效管理系统公司目标个人目标公司业绩个人业绩战略流程人员流程运营流程能力96“人才资本”增值，人才“版本升级”人力资源人才资源人才资本。20％关键员工决定80％企业绩效。20％核心层员工的后备梯队建设是企业可持续执行加保障。将企业“人事管理”转变为“人力资源开发”。从“人才资源管理”转变为“经营人才资本”。企业最大的投资者是物资资本的投资者，企业员工则是人力资本的投资者。将员工看成是人力资本的投资者，是提升员工执行力的基本理念。“人才资本”增值，人才“版本升级”人力资源人才资源人才97酒店在“人员流程”上的缺失

不具备挑选人才的能力缺乏对人才的信任不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）酒店在“人员流程”上的缺失不具备挑选人才的能力98如何挑选有执行力的人有执行力的人的特点如何选自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性——对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈如何挑选有执行力的人有执行力的人的特点99运营流程运营流程100高执行力企业组织结构设计随着企业规模不断扩大，人员工作量增大，则要解决企业内部的分工协作。人与工作的配合；工作与工作的配合；人与人的配合；人与物的配合问题，这就需要设计一个有效的组织，把企业划分为若干部门、若干岗位。每个部门、岗位均有其使命。静态的组织──组织架构。动态的组织──组织的活动过程，人财物信息时间进行合理、有效的配合过程。高执行力企业组织结构设计随着企业规模不断扩大101目前企业组织存在的主要问题职责不清──部门间的职责、职权关系不清；本位主义──越级管理；……目前企业组织存在的主要问题职责不清──部门间的职责、职权关系102企业运营流程框图投入营运流程研发→制造→营销→服务管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程产出宾客企业运营流程框图投入营运流程管理支持流程产出宾客103中国企业的粗放管理特征差不多管理突击式管理表面化管理注重形式管理凭感觉管理中国企业的粗放管理特征差不多管理104精细管理特征建立高效的关键业务流程强调管理的数量化、精确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理精细管理特征建立高效的关键业务流程105如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙，建立市场竞争压力的传导机制明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合，共同参与无边界的组织文化如何实现有效的运营管理建立面向最终用户的运营机制106执行力组织中三大流程的整合系统思考；执行力系统的木桶原理；执行力系统的平衡点取决于公司发展的特定阶段；公司决策层、管理层、操作层执行力素质整体的提升；创建执行力文化是关键；执行力三大流程与三大基本条件是系统的统一体；创建学习型团队是保持企业可持续执行力的基础；

…………执行力组织中三大流程的整合系统思考；107高执行力管理者必做的七件事了解企业，了解员工面对现实设定目标及其优先顺序跟踪目标，解决问题论功行赏，奖优罚劣让员工成长了解自我高执行力管理者必做的七件事了解企业，了解员工108企业培训___领导力与执行力109企业培训___领导力与执行力110

谢谢谢谢111领导力与执行力罗旭华博士领导力与执行力罗旭华博士112您会选择什么角色?您会选择什么角色?113

今天我们面对的业务环境今天我们面对的业务环境114一头狮子领着一群绵羊，能战胜一头绵羊领着的一群狮子一头狮子领着一群绵羊，能战胜一头绵羊领着的一群狮子115为什么同样一件事情，不同的人去做会出现不同的结果为什么同样一件事情，不同的人去做会出现不同的结果116领导力与执行力的关系

脑袋与手的关系脑袋要好手脚也要灵活领导力与执行力的关系脑袋与手的关系117领导力1、领导力的概念

领导力是领导者的影响力+统驭力

领导力1、领导力的概念118

领导力两个方面最重要选择一个正确的方向，把这个方向告诉你选择的人(出主意）选择合适的人，并给他充分的信赖（用干部）领导力两个方面最重要1192、领导力的特征战略远见依赖直觉

重视他人

一种以非常低调的方式表现出来的非常高级的领导力经营美丽

国际视野

2、领导力的特征120

清醒的头脑敏锐的眼光触网的组织果断的行为战地指挥家

清醒的头脑战地指挥家121胸怀坦荡

奥格尔维法则：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司胸怀坦荡122

建设思路：组织建设心理建设

信念传播：注意切入点

建设思路：组织建设123“做大梦”的能力

积极的心态

预知能力

医治能力

致力培养员工的成长

建立网络能力“做大梦”的能力积极的心态预知能力1243、领导与管理区别

领导永远做正确的事

管理永远把事情做对3、领导与管理区别125管理：对下属命令的行为（强制性权力）

Managementistomaintainroutines

领导：更侧重于通过对下属的影响实现目标

Leadershipistodeveloproutines管理：1264、领导的本质

被领导者的追随和服从威权4、领导的本质127

领导的过程，就是争取追随者的过程领导的过程，就是争取追随者的过程128

这个世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界！—牛根生

这个世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，129领导魅力的形成

慧外

外貌魅力

——诚心诚意地欣赏人性格魅力

——包容领导魅力的形成慧外130

秀中

小胜凭智大胜靠德—牛根生

秀中131

几种新的理论

后木桶原理牵牛理论牧童理论触网理论一页纸战略几种新的理论1325、现代领导观与传统领导观的区别领导是责任、权力、服从三位一体的工作过程5、现代领导观与传统领导观的区别133传统领导观高层领导中层领导基层领导正金字塔:以任务为中心的权责指挥系统。传统领导观高层领导中层领导基层领导正金字塔:以任务为中心的权134顾客基层员工、基层领导中层领导高层领导现代领导观：倒金字塔:以人为中心的责任服务系统。“顾客至上员工为本,逐级服务层层负责”顾客中层领导135领导是一个动态的管理过程

早期的管理：领导是静态寻找一种适用于任何情况的最佳的领导方式。

现代管理：领导是一个动态的过程强调以足够的灵活性随机制宜地选择领导方式领导=f(领导者、被领导者、环境)领导是一个动态的管理过程早期的管理：领导是静态1366、培育领导的领导力6、培育领导的领导力137※企业领导力的软胁◆提着裤子找厕所：战略力软弱◆把人才“泡”成庸才：人才力软弱◆造神运动：文化力软弱◆习惯邯郸学步：学习力软弱◆官僚主义盛行：执行力软弱※企业领导力的软胁◆提着裤子找厕所：战略力软弱138※打造企业的领导力◆构筑企业核心团队1．选择核心团队成员；2．建立信任关系；3．有效利用冲突◆灵活运用领导方式与领导风格1、与企业的发展相匹配；2、与文化背景相适应◆建立企业文化※打造企业的领导力◆构筑企业核心团队139※打造管理者的卓越领导力◆优秀团队领袖的胜任力1、基本能力；2、超常能力◆基于人格的领导魅力1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象；2、具有战略眼光；3、具有对利益逻辑关系的准确判断力；4、明确各阶段的组织目标；5、具有相对坚定的毅力；6、具有明显的优点；7、没有明显的缺点※打造管理者的卓越领导力◆优秀团队领袖的胜任力140培育团队的领导力◆管理自己是最难的事。◆你可以把马牵到河边，但你不能按着它的头让它喝水。◆人人都有领导力的理论基础◆人人都有领导力在企业的体现。培育团队的领导力◆管理自己是最难的事。1417、提升企业领导力的五种技术（1）诊断技术：下属的成熟度如何7、提升企业领导力的五种技术（1）诊断技术：下属的成熟度如何142衡量员工发展层次的两把尺子工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子工作能力143员工发展的四个阶段能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高员工发展的四个阶段能力低，意愿较高144分析角度员工类型人才人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人才i，所以积极性不高。属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入。人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表分析角度员工类型人才人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上145（2）弹性领导技术问题：存不存在一成不变的领导技术（方法）？领导的权变理论领导力=f（领导者，被领导者，环境）

笔相鉴定法帮助判断一个人兴趣爱好开车等（2）弹性领导技术问题：存不存在一成不变的领导技术（方法）？146（3）激励技术酒店员工及酒店工作的特点劳动密集型工作强度大年轻人多吃苦耐劳情商要求较高心态积极胆大心细学习能力强（3）激励技术酒店员工及酒店工作的特点147激励的内容

票子：度“+”“+”原则五金原则面子位子例外时间原则超级领导激励的内容

票子：度148成功激励应注意的问题

针对性：对老人（老油条）

对下属

及时性成功激励应注意的问题

针对性：对老人（老油条）

149出发点：共赢（胜算、借力、造势）制造差别偏好

愿景+远景

边际效益递减内容+形式激励正确的行为出发点：共赢（胜算、借力、造势）制造差别愿景+远景边际效150（4）教练技术为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力（4）教练技术为什么要培养下属151影响学习效果的因素学习态度学习需要外界刺激环境影响影响学习效果的因素学习态度152学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响因素图学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响因素图153各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈学习环境影响因素示意图各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强154培育下属的原因（一）主管的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报培育下属的原因（一）主管的职责是教员工成为钓鱼高手155培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高156如何做一名合格的教练教练应该非常关注员工的职业生涯（红叶子理论）根据员工和业绩找出需要加强的培训项目（烧开水理论）给予员工培训前的辅导应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员工制定课后目标及行动计划（培训跟踪四部曲）给予员工充分的学习时间如何做一名合格的教练教练应该非常关注员工的职业生涯157培训中应注意的问题皮格马力翁效益学习效果曲线培训中应注意的问题皮格马力翁效益158（5）授权技术

—该放手时就放手（5）授权技术

—该放手时就放手159授权是什么授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权是什么授权的核心点：授权是分配任务而不160授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能161授权的范围据统计：高级主管有60%~85%的事情，中级主管至少有50%的事情，基层主管至少有35%的事情，可授权授权下属去做。授权的范围据统计：162授权的原则有目的的授权因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则要有效的进行控制及时奖励授权的原则有目的的授权信任原则163授权的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪授权的四个步骤明确任务164授权的前期准备企业本身要为授权做好准备相关人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛授权的前期准备企业本身要为授权做好准备165什么事情需要授权日常性的工作和重复性的劳动什么事情需要授权日常性的工作和重复性的劳动166哪些事情不可以授权人事或者机密事务指定决策的事务哪些事情不可以授权人事或者机密事务167跟踪时需要注意的要点所有必须的资源要随时到位看到任何问题不必亲自解决工作完成认可受权人绩效跟踪时需要注意的要点所有必须的资源要随时到位168跟踪过程中应注意的事项不要威胁下属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评下属避免无休止的检查跟踪过程中应注意的事项不要威胁下属169领导者要避免立项授权不要做慈悲老人，增加下属的依赖赏罚分明领导者要避免立项授权不要做慈悲老人，增加下属的依赖170

问题：

提升领导力难不难？

问题：

提升领导力难不难？171名言心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当前下。——马斯洛名言心若改变，你的态度跟着改变；172领导力

是“IQ+EQ、心胸+个性”的综合，是一种若无其事的从容，是一种举重若轻的自在，是一种如沐春风的成熟，是一种灵性交织的艺术领导力

是“IQ+EQ、心胸+个性”的综合，是一种若173企业培训___领导力与执行力174祝锦上添花祝175执行力执行力176什么是执行执行本身就是战略的组成部分。执行是一套系统化流程，是一个完整的体系。首先要有一流的业务流程。塑造一流的业务流程的过程就是塑造一流的员工行为方式和思维方式的过程。公司的战略要有从上到下的一致性和透明性公司要有高绩效的文化。什么是执行执行本身就是战略的组成部分。177执行力要义◆执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。◆执行的重心在于三项核心流程◆执行首先是一种态度◆执行能力内涵执行力要义◆执行就是以系统的方式，让自己能一直认清现实状况并178执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。执行力的内涵执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析179新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变必须依靠高效的团队。新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差180领导力与执行力◆执行不只是一个战术问题，它渗透到策略、战术、运营以及团队合作、品质、沟通各个方面◆从决策到执行，就好比一个人比大脑到手脚，领导是头部，员工是末梢神经领导力与执行力181

企业战略与执行力企业战略决定企业的方向，企业执行力是将企业战略变为现实的能力。

当一个企业刚成立或处于转型的时候，企业战略是关键因素。

当企业战略已经确定，则企业执行力是关键因素了。在制定企业战略时，必须清晰地将自己的执行力作一估计，并设计好企业的执行力。企业战略与执行力企业战略决定企业的182

执行乃战略之本◆战争是一场生死的较量，生产经营同样需要克“敌”制胜的谋略。◆一般人认为执行不过是属于企业的战术层面，这可是大错特错。执行乃战略之本◆战争是一场生死的较量，生产经营同样需要183企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60%，在企业战略与现实之间有道鸿沟，使企业目标难以达成，这道鸿沟就是企业的执行力。缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞。未来十年，我们面临的挑战就是企业的执行力。企业面临“执行力”问题的严峻挑战为什么企业经营战略与管理策略184企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往下传专管自己执行，对同级或下级反映的问题不留意开会时经常议论和提出问题，有时也向上级提出问题，但不提出解决方法过于依赖上级，对上级下达的目标，等待告知如何去做很多问题推托责任做事虎头蛇尾，没有形成闭环工作效率低，完成速度太慢企业执行力问题案例一对上级布置的工作不在乎，可能根本就没有往185企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率，所以我们不愿意改进员工没有做计划、总结的习惯向上级请示工作，总不能及时得到回复您对员工的能力（技能）不满意单位制度比较健全，但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多，无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报企业执行力问题案例二一些管理者不喜欢做具体的事情186主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行主管执行的12种行为倾向主次颠倒执行替部属执行187酒店三大层面的执行力决策层的执行力管理层的执行力操作层的执行力酒店三大层面的执行力决策层的执行力188决策层的执行力表现建立执行力组织系统架构开展高执行力组织的核心流程设计创造高执行力的三大基本条件

………………决策层的执行力表现建立执行力组织系统架构189管理层的执行力高执行力管理者的角色重新定位（七件事）；驾驭执行力绩效管理系统；加强沟通、承上启下、快速应变、有效授权；计划的跟踪与滚动；高效解决执行中的问题；组织发展与流程改进；绩效指导与在职辅导；培养部属与适当处理绩效差的员工；………………管理层的执行力高执行力管理者的角色重新定位（七件事）190操作层的执行力团队协作、步调一致；全面提升自身的素质能力；快速执行，与上级保持一致；高度的责任心；沟通、接受指令与反馈信息；

………………操作层的执行力团队协作、步调一致；191执行力组织中的三大流程战略流程人员流程运营流程执行力组织中的三大流程战略流程人员流程运营流程192执行力组织三大核心流程的内涵

1）战略流程：2）运营流程：3）人员流程：执行力组织三大核心流程的内涵1）战略流程：193三大流程的整合企业文化年度目标部门、个人目标计划方案运营步骤绩效管理绩效评估奖酬发展使命目标战略目标高素质员工队伍运营管理战略管理三大流程的整合企业文化年度目标部门、个人目标计划方案运营步骤194美国总统罗文加西亚把信送给加西亚?快速执行美国总统罗文加西亚把信送给加西亚?快速执行195罗文的特点专注于企业目标周密的计划方案严格的运营管理忠于自己的使命踏实工作、不懈努力善于思考、善于创新不计荣辱、不计得失超越自我、追求卓越罗文的特点专注于企业目标196战略流程战略流程197运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案Specific（明确的）；Measurable（可测量的）；Action-oriented（行动导向的）；Realistic（务实的）；Time-related（有时间表的）。运用目标管理SMART准则制定有效可行的计划方案Speci198因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以好像每件事都很重要。因为好像每件事都很重要所以我们不得不做每件事。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什么都做。什么事都做让我们非常忙碌，所以我们更没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。忙人的告白因为我们不知道因为好像每件事都很重要有些人看到我们每件事都做199时间管理矩阵紧急的不紧急的重要的不重要的欺骗救火危机有限期的任务紧急项目计划与准备培养建立关系