华耐-策动企业竞争力课件

人力资源规划(HRP)一.管理员1.绘制组织机构图2.岗位变动与人员需求预测二.助理师1.组织信息的采集与处理2.人员计划的制定3.人力资源费用预算的编写人力资源规划(HRP)一.管理员二.助理师纳贤人力资源规划录入合格的优秀人才人力资源的漏斗理论纳人力资源规划录入合格的优秀人才人力资源的漏斗理论

企业投入人:体力与智力物管理与领导

企业产出目标:利益优秀人才长寿公司人定位:工作分析团队精神工作要素任务责任职位职务职业组织与个人目标基本一致科学管理企业投入管理与领导企业产出人定位:工作

第一章人力资源规划

[内容复习概要]

一.企业组织机构的设置与信息的汇总

1.如何绘制组织机构图

直线制—职能制—事业部制—矩阵制

2.企业组织信息的收集与汇总

二.企业工作岗位变动与人员需求预测

1.岗位设置情况描述

2.人员需求预测影响因素

3.预测技术第一章人力资源规划

第一节企业组织机构的设置

与信息的汇总

第一单元如何绘制组织机构图

[目标]掌握组织机构图的绘制方法

一.组织机构的类型(常见)

1.直线制

2.直线职能制

3.事业部制

4.矩阵制

第一节企业组织机构的设置

各种机构的比较表直线制职能制事业部制矩阵制定义集权;垂直职能部门;行政,参谋,指导分权;集中决策,分散经营职能部门和项目小组组成双道命令系统优点简单,指挥系统清晰,统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,效率高集权与分权结合;垂直式领导,直属关系;职能部门是参谋和助手权力下放;自主处理日常工作;高度专业化责权明确横纵联系;不同部门专业人员组建方便;临时性工作容易处理;综合管理与专业管理结合缺点缺乏专业化分工;全才观机构复杂易造成机构重叠,管理人员膨胀;重局部轻整体组织关系比较复杂适用范围规模小或业务活动简单,稳定的企业范围广规模大,业务多样化,市场环境差异大,较强适应性的企业合伙制企业

厂长组长员工直线制机构图组长组长员工员工厂长组长员直线制机构图组长组长员员总经理总经办财务部战略委员会技术服务部开发部销售部产品测试客户咨询技术培训客户档案职能制图示总经理总经办财务部战略委员会技术服务部开发部销售部产客技客职总经理总经办战略发展委员会事业部A研发制造销售事业部B事业部C研发研发制造制造销售销售事业部制图示总经理总经办战略发展委员会事业部A研制销事业部B事业部C研研总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目1项目2项目3矩阵制图示总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目1项目2项二.组织机构图的制作方法

1.组织系统图的种类:框图设计组织机构图﹟部门及部门设置﹟管理层次﹟相互关系垂直表示上下级隶属关系横向表示部门横向联系组织职务图﹟各种职务的名称种类﹟人员编制﹟可填职务姓名等组织职能图各级行政负责人或职员主要职责范围图组织功能图机构或岗位主要功能﹟参谋作用﹟代理上级﹟不合适而降格﹟更多机构或岗位分担上级功能﹟合作或歪斜机构二.组织机构图的制作方法

1.组织系统图的种类:框图设计2.组织系统图的画法

(1)画法:

﹟四层框图与形状大小

﹟相同机构大小一致置于同水平

﹟级别高低用垂线

﹟实线:命令指挥,虚线:服务协作

﹟参谋作用者偏于左右

(2)注意:

﹟明确各级职能;

﹟管辖业务列出;

﹟相似工作综合归类;

﹟分类工作逐级分配,区分执行和参谋机构.

2.组织系统图的画法

(1)画法:

﹟四层框图与形状大小三.组织机构图设计后的实施要则

组织机构---系统整体,

有效顺利合理地发挥作用

1.命令管理系统一元化原则

2.明确责任和权限的原则

3.优先组建管理机构和配备人员的原则

4.分配职责的原则

(1)相同性质的工作要归纳起来进行分析

(2)分配工作具体明确

(3)每项工作不要过细划分,多个下级共同承担

(4)量材使用

(5)经常检查,持续改善三.组织机构图设计后的实施要则

组织机构---系[例]组织的思考

1.华为组织的建立和健全,必须:

(1)有利于强化责任,

确保公司目标和战略的实现.

(2)有利于简化流程,

快速响应顾客的需求和市场的变化.

(3)有利于提高协作的效率,

降低管理成本.

(4)有利于信息的交流,

促进创新和优秀人才的脱颖而出.

(5)有利于培养未来的领袖人才,

使公司可持续成长.

2.联想组织机构图(1993,1996,1998年)[例]组织的思考

1.华为组织的建立和健全,必须:

(1)有总裁室总裁办公室企划部计划发展部财会部AST代理部软件中心门市部小型机事业部网络事业部CAD事业部汉卡事业部总工办研发中心质量控制中心PMC进出口部生产基地仓储部人事部管理学院公关部后勤部物业部销售领导小组培训部维修部各行业事业部五个大区各分公司市场部国内业务部服务中心财经领导小组1993年总总企划部计划发展部财会部A软件中心门市部小网C汉总工办研发总经理室

市场部信息处行业公关处投标处策划处实施处大区软件销售处

研发部办公室系统开发处技术发展处教育电子处技术服务部办公室技术支持处技术管理处培训处维修处

制造部办公室生产处仓储处品管处工程处商务部办公室商务处综合管理部协调处行政人事处财务监控处策划管理处基地办公室质控部采购部PMC物控部1996年总经理室市场部信息处行业经营管理部商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部发展规划部客户关系部品牌推广部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部平台管理部主管办总经理室台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部制造厂北方南方海外区中南区中央区华东区华北区西南区西北区1998年经营管理部商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务第二单元

企业组织信息的收集和汇总

[学习目标]

掌握企业组织的收集汇总方法

<复习>

1.信息(information),信息论

2.消息(news),

3.资料(material)

4.统计学

[内容]主要内容;途径与方法第二单元

一.主要内容

1.决策机构的效率

2.决策效率和结果

3.执行效率

4.文件审批效率

5.文件传递效率

6.横向机构之间的协调程度

7.内部信息传递的畅通程度

8.信息自上而下或自下而上

传递的速度和质量一.主要内容

1.决策机构的效率

2.决策效率和结果

3.执二.信息收集与汇总的途径与方法

1.组织信息的来源:企业内部

2.信息收集的方法

(1)调查访谈:

个人访谈形式与问卷

(2)档案纪录

(3)工作日写实二.信息收集与汇总的途径与方法

1.组织信息的来源:企业内部第二节企业工作岗位变动

与人员需求预测

第一单元岗位设置情况描述

[目标]能够描述岗位设置,增减趋势和原因

岗位调查意义方式内容岗位规范工作说明书第二节企业工作岗位变动

一.岗位调查

1.定义:以工作岗位为对象,采用科学的调查方法,收集各种与岗位有关的信息和资料的过程.

2.目的:

(1)为岗位描述收集有关数据,资料;

(2)为改进工作职位的设计提供信息;

(3)为制定人事文件提供资料;

(4)为岗位评价与分类提供必要的依据.

3.注意:(1)第一手资料;(2)科学性一.岗位调查

1.定义:以工作岗位为对象,采用科学的调查方二.岗位调查的方式:视具体情况而定

面谈调查人直接与职工见面并谈话注意:(1)尊重职工(2)环境良好(3)倾听(4)引而不发(5)启发式提问

现场观测实际观察和测定注意:(1)多提为什么(2)不引人注意(3)多处场地对同类岗位进行观察考察的对象是岗位而非职工本人

书面调查利用调查表影响因:(1)设计是否科学合理(2)被调查者素质二.岗位调查的方式:视具体情况而定面谈

三.岗位调查的内容1工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制度时间的百分比2岗位名称,工作地点,职工情况3责任4资格条件5体力6工作危险性7劳动强度,姿势,空间,操作的自由度8使用设备,工具的复杂长度9工作条件和劳动环境10其它需要补充说明的事项三.岗位调查四.岗位规范和工作说明书

1.岗位规范

对岗位有关事项所作的统一规定.

内容有:

(1)岗位名称,编号本岗位

(2)主要工作范围和职责

(3)工作目标和责任权限

(4)与其它岗位的关系

(5)人员所应具备的资格条件

(6)考核项目和标准

(7)其它应补充规定的事项四.岗位规范和工作说明书

1.岗位规范

对2.工作说明书

对某岗位的工作性质,

任务,

责任,

权限,

工作内容和方法,

工作应用实例,

工作环境和条件,

本岗位人员资格条件

所作的书面记录.2.工作说明书

对某岗位的工作性质,

岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制岗位规范和工作说明岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级工作说明书岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位3.岗位规范的基本内容和形式

(1)干部岗位知识能力规范

(2)干部岗位培训规范

(3)工人岗位技能规范

(4)工人岗位操作规范

(5)其它种类的岗位规范

考核规范(干部和员工)等.3.岗位规范的基本内容和形式

(1)干部岗位知识能力规范

(

干部岗位知识能力规范职责要求知识要求(精通,通晓,掌握,具有,懂得,了解)文化程度专门知识政策法规知识管理知识外语水平相关知识能力要求理解判断能力组织协调能力决策能力开拓能力社会活动能力语言文字能力业务实施能力经历要求

干部岗位培训规范指导性培训计划培训目的培训对象培训时间培训项目(实际操作)课程设置与课时分配培训方式考核方法参考性培训大纲和推荐教材教学目的教学内容教学要求教学方式方法推荐性教材干部岗位工人岗位技能规范---应知:专业理论知识---应会:应具备的技术能力---工作实例:典型工作项目工人岗位操作规范---岗位的职责和主要任务---岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限---完成各项任务的程序,操作方法---与有关岗位的协调配合程度工人岗位技能规范工人岗位操作规范第二单元

企业人员需求预测的影响因素

[目标]掌握人力资源需求的影响因素

人力资源需求预测是以企业的战略目标,发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,对企业未来人力资源需求的数量,质量(,结构)和时间进行估计的活动.第二单元

企业人力资源需求的影响因素外部环境因素内部因素人力资源自身因素经济社会法律政治技术革新竞争对手的易变性战略目标产品销售服务预算新建机构劳动定额体力退休辞职中止合同者死亡休假企业人力资源需求的影响因有效进行人力资源开发与管理人努力-用心-心连心-智慧的行动

工作分析的主要内容(7W2H)(What,why,who,whom,when,where,which,howtodo,howmuch)充分了解各种工作的特点(事---工作)能胜任各种工作的人员的特点(人---心)有效进行人力资源开发与管理工作分析的主要一.工作分析(Jobanalysis)中的术语

1.工作要素(element)

工作中不能再继续分解的最小动作单位.

2.任务(duty)

为了达到某种目的所从事的一系列活动.由要素组成.

3.责任(responsibility)

个体在工作岗位上需要完成的任务,即分内应做的事.由任务组成.一.工作分析(Jobanalysis)中的术语

1.工作4.职位(position)

在一定时期内,组织要求个体完成的一至多项责任.一般讲,职位与个体匹配

5.职务(post)

一组责任重要程度相似的职位.

一种职务可以有一至多个职位.

6.职业(occupation)/行业

在不同组织或不同时间,从事相同活动的一系列工作的总称.

7.工作族(jobsystem)/工作类型

两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作.4.职位(position)

在一定时期内,工作要素任务责任职位职务工作要素任务责任职位职务二.工作分析的定义

1.定义

[工作分析]

对某特定的工作做出明确规定,

并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程.

2.组成:工作描述

工作说明书二.工作分析的定义

1.定义

[工作分析]

对某特

工作描述:说明工作的物质特点和环境特点职务名称职务名称工作活动和工作程序工作任务工作责任使用的原材料和设备工作流程与其他人的正式工作关系接受监督和进行监督的性质和内容工作条件和物理环境工作地点温度光线湿度噪音安全条件地理位置室内或室外社会环境群体人数人际交往部门之间关系文化设施社会习俗聘用条件工作时数工资结构支付工资的方法福利待遇正式位置晋升机会工作季节性进修的机会工作描述:说明工作的物质特点和环境特点职务名

工作说明书/职务要求:人员的生理和心理要求一般要求年龄性别学历工作经验生理要求健康状况力量与体力运动的灵活性感官器官的灵敏度心理要求观察能力集中能力记忆能力理解能力学习能力解决问题的能力创造性数学计算能力语言表达能力决策能力特殊能力性格气质兴趣爱好态度事业心合作性领导能力工作说明书/职务要求:人员的生理和心理

3.工作分析的意义(1)为人力资源决策提供坚实的基础(2)避免浪费(3)科学评价员工实绩(4)人尽其才才—大,小VS用---大,小(5)有效地激励员工

3.工作分析的意义4.工作分析的程序(1)准备阶段ਓ明确工作分析的意义目的方法和步骤ਓ宣传解释ਓ与分析人员建立和谐关系ਓ组建工作小组:精简高效ਓ样本及其代表性ਓ工作分解成要素,确定进度(2)调查阶段ਓ编制问卷和提纲ਓ灵活运用各种调查方法ਓ广泛收集有关数据ਓ重点收集特征信息ਓ要求被调查者作出等级评定(3)分析阶段ਓ仔细审核已收集到的信息ਓ创造性地分析有关工作和工作人员的关键成分ਓ归纳总结出工作分析的必须材料和要素(4)完成阶段ਓ编制<<工作描述>><<工作说明书>>4.工作分析的程序(1)准备阶段ਓ明确工作分析的意义目的方法

第三单元

人力资源需求预测技术

[目标]

掌握人力资源需求预测技术

按其精确程度分为四个等级

一级:最为简单

二级

三级

四级:最为复杂第三单元

人力资源需求预测技术登记表一级二级三级四级短期内经营目标及人力资源需求1.年度预算计划:人才需求的数量和质量;2.行动的局部或全部问题检索人才流动的趋势1.数学模型或其它电脑仿真模型来预测人员流动;2.建立人力信息系统人力资源需求预测技术登记表一人力资源需求预测技术德尔菲技术(DELPHI):定性数学模型:定量劳动定额法转换比率法电脑模拟法1.准备资料,确定专家组2.提出预测问题(25个)3.修改4.进行最后预测回归分析N=W/q(1+R)N需求量W计划期任务总量Q定额标准R=技术进步+经验积累—降低系数经营活动=数量*人均生产率未来经营活动所需各种员工的数量;预测劳动力的老化和离职尚缺大众化软件人力资

助理师

人力资源规划

[内容]

1.组织信息的采集和处理

2.人员计划的制定

3.人力资源费用预算的编写助理师

人力资源规划

[内容]

1.第一节组织信息的采集与处理

一.组织信息的采集(一)信息调查研究的阶段和步骤阶段步骤1.准备初步情况分析非正式调研确定调研的目标2.正式调研决定来源和方法设计调查表格和抽样方法实际/现场调查3.结果处理整理分析调查资料写出调研报告:明确说明资料来源;统计方法;被调查对象的基本情况.第一节组织信息的采集与处理

一.组织信息的采集(一(二)具体要求1.准确性2.系统性3.针对性4.及时性5.适用性6.经济性(二)具体要求(三)组织调查研究的几种类型1.探索性调研:非正式2.描述性调研:大概的关联性的3.因果关系性调研4.预测性调研:估计和评估(三)组织调查研究的几种类型(四)信息采集的方法1.询问法当面调查询问法电话会议邮递问卷2.观察法直接观察法:现场行为记录法:借助一定的仪器,设备和工具(四)信息采集的方法1.询问法当面调查询问法电话会议邮递问卷二.组织信息的处理(一)组织信息的处理要求1.及时性2.信息的准确性3.信息的适用性4.信息的经济性二.组织信息的处理(二)信息处理的程序和内容1原始数据的采集2加工3传输4存贮:档案管理5检索:科学而又迅速方便6输出:报表与明细手册(二)信息处理的程序和内容1原始数据的采集2加工3传输4存贮三.组织信息的分析(一)分析对原始信息进行综合评价分析,使信息转化为情报的过程.(二)结果应用使信息真正发挥其价值专家调查法;数理统计法;财务报表分析法;市场预告分析法;态势分析法(SWOT)1.信息分层高管---特殊信息中层---战略信息一线---战术信息2.信息评级:六种级别信息源和信息的可靠性三.组织信息的分析(一)分析(二)结果应用专家调查法;1.信五.组织理论

1.概念:希腊文---和谐,协调

人的组织---社会组织:正式和非正式组织

物和财---技术组织:物质形态和加之形态组织

管理学和系统论---企业组织是一种建立在企业生产经营功能实体的职能活动.

体制---管理层次(体):有形部分—岗位层次

工作制度(制):无形部分---职责权

五.组织理论

1.概念:希腊文---和谐,协调

人的组织--2.组织设计的内容和步骤3.组织设计的要求和原则建立合理的组织机构目标-任务原则业务分工分工-协作原则授权统一领导-分级管理原则明确管辖关系,建立信息沟通渠道统一指挥原则配备和使用适合工作要求的人员权责相等原则精干原则有效管理幅度原则2.组织设计的内容和步骤3.组织设计的要求和原则建立合理的组第二节人员计划的制定

[内容提要]

思考:因岗设人VS因人设岗VS岗人互动

HRM人员岗位设置变动

1.工作岗位信息的采集

2.岗位设置

3.人员计划的制定

4.知识链接:人力资源规划第二节人员计划的制定

[内容提要]

思考:因岗

第一单元工作岗位信息的采集一.工作岗位信息的采集:通过岗位分析实现组织全部资料:&组织机构图&产品工序/过程目录&操作手册&培训&招工规则&其它有关规定&现存岗位写实-----岗位分析表-----岗位及其前后岗位有关的资料关于岗位完成任务具备的条件#谁从事此工作?岗位名称#基本任务?#如何完成任务?使用什么设备?#任务的目的是什么?与别的岗位关系.#操作者对机器和班组的责任?#工作条件?#知识#技术(包括经历)#受教育程度#体力状况#智力状况#适应性注:一般实际中大多如此,但有时细目有异,如工人---对设备的责任,工作条件,职业安全和健康,体力等.第一单元工作岗位信息的采集一.工作岗位信二.岗位信息收集的方法1.调查表优点:经济有效;填写方便详细;预先设计结构缺点:填表者要有一定的文化程度;答非所问;并非每个人能描述工作任务2.座谈准备好的清单;很费时间;困难的是找到工作者信赖的高级分析员3.现场考察重复性强的工作;给工作者造成一定的压力二.岗位信息收集的方法1.调查表优点:经济有效;填写方便详细三.岗位分析的目的为HRM提供依据,保证事得其人,人尽其才,人事相宜.岗位设计的要求设计及再设计的内容1.提高工作效率和产出与服务水平2.分工合理,协作更加默契3.工作环境进一步改善1.扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务:扩大—横向与纵向;多样化—轮岗;任务整体性;明确任务意义;自主权;反馈2.工作满负荷:有效化工作时间3.工作环境的优化:健康,舒适,安全三.岗位分析的目的岗位设计的要求第二单元

岗位设置与人员计划的制定

[目标]掌握岗位设置与人员

计划的制定方法

[内容]1.岗位设置的原则

2.企业人员计划的制定

[知识链接]人力资源规划理论第二单元

岗位设置与人员计划的一.岗位设置的原则决定因素---组织的总任务基本原则---因事设岗1.数目最低尽可能少的岗位承担尽可能度的工作任务2.有效配合3.发挥积极效应,相关岗位关系协调4.体现:经济,科学,合理和系统化原则一.岗位设置的原则二.企业人员计划的制定

(一)程序

1.两个层次:总体规划和各项业务规划

2.核心部分:需求预测;供给预测;

供需综合平衡

3.步骤

(1)信息汇总

(2)根据实际确定期限

(3)定性和定量方法结合

(4)制定总计划,业务计划和调整供求

失衡的政策措施

(5)它是一个动态的开放系统,

重视信息反馈,进行监督,评估二.企业人员计划的制定

(一)程序

1.两个层次:总体规划和企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给分析内部供给外部供给影响因素内部供给预测外部供给预测需求数量,质量,层次,结构供给数量,质量,层次,结构人力资源规划的制定和实施需求预测企业战略决策企业经营环境现有人力资源需求分析供给分析内部供给(二)企业人员计划的制定(狭义HRM)

1.狭义的人力资源规划:

企业战略规划和发展目标

内外环境的变化

预测企业未来发展对人力资源的需求

供给活动

2.简单讲是进行人力资源供求预测并使之平衡

3.实质是各类人员需求的补充规划.(二)企业人员计划的制定(狭义HRM)

1.狭义的人力资源规4.编制企业人员计划的主要任务

---确定计划期内的员工人数

---正确确定计划期内员工的补充需要量

计划期内人员补充需要量=计划期内人员总需求量

-报告期期末员工总人数

+计划期内自然减员总人数

5.补充需求量

(1)各部门发展必须增加的人员;

(2)因自然减员(退休,退职,离休,辞职)

而需补充的人员4.编制企业人员计划的主要任务

---确定计划期内的员工人数[复习知识]人力资源规划

1.广义与狭义

2.分类:规划期限长期中期和短期

规划内容企业人力资源战略规划企业组织变革组织发展规划,制度改革规划开发规划,供给平衡规划,劳动生产率发展规划,人事调配晋升规划,绩效考评与职业生涯规划规划,薪酬福利保险与激励规划定编定岗定员与劳动定额规划.

3.总目标:确保企业各类工作岗位再适当的时机,获得适当的人员,实现人力力资源的最佳配置,最大限度地开发和利用人力资源潜力,有效地激励员工,保持智力资本竞争的优势.[复习知识]人力资源规划

1.广义与狭义

2.分类:规划期限4.人力资源规划的内容

广义上说,是战略规划与战术

计划即具体的实施计划的统一.

(1)战略发展规划

(2)组织人事规划

---组织结构调整变革计划

---劳动组织调整发展计划

---劳动定员定额提高计划

(3)制度建设计划

(4)员工开发规划4.人力资源规划的内容

广义上说,是战略规划与战术

计第三节人力资源费用预算的编写

第一单元人力资源管理费用预算

的编制与执行

[目标]了解企业人力资源管理费用预算的项目构成,费用提取比例和要求;掌握编制预算的方法,提高费用预算的合理性,并在总预算下进行必要控制与调整,保证年度费用计划得以实施.第三节人力资源费用预算的编写

第一单元人力资源管一.企业人力资源管理费用的项目构成

人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部活动预期的费用支出的计划.

包含三大基本项目:

1.工资项目

2.涉及职工权益的社会保险费

以及其它相关的资金项目

3.其它项目一.企业人力资源管理费用的项目构成

人力资源二.人力资源管理费用预算的程序和方法

(一)编制费用预算的基本依据

各种相关政策和法律法规信息

(二)基本程序和要求

1.工资项目的预算:

---当地最低工资;

---当年同比的消费者指数;

---政府工资指导线二.人力资源管理费用预算的程序和方法

(一)编制费用预算的基2.社会保险费与其它项目的预算

(1)职工权益的项目比较

(2)本地区有关部门公布的各种

有关员工工资水平的数据资料

(3)企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料.

注意:客观合理;

项目预算之间的内在关系;

严肃认真,实事求是的工作作风.2.社会保险费与其它项目的预算

(1)职工权益的项目比较

(三.编制人力资源管理部门

的费用预算

预算与执行的原则:

“分头预算,总体控制,个案执行”

1.认真分析人力资源管理各方面活动及其过程

2.确定在这些活动或过程中都需要哪些资源,多少资源给予支持.三.编制人力资源管理部门

的费用预算

预算与执行某公司人力资源管理费用项目统计表活动项目费用项目招聘广告费,招聘会经费,高效奖学金工资水平市场调查调研费人员测评测评费培训教材费,讲课费,培训费(差旅费)公务出国护照费用,签证费调研专题研究会议费用,协会会员费用劳务合同认证费辞退补偿费残疾人安置残疾人就业保障金劳动纠纷法律咨询费办公业务办公用品费与设备投资某公司人力资源管第二单元人力资源管理成本的核算

[目标]

掌握人力资源管理成本的基本概念

一.建立成本核算帐目人力资源管理活动的内容和范围确定进行成本核算的主要项目分类排列项目形成人力资源管理成本项目第二单元人力资源管理成本的核算

[目标]

掌握人力人力资源原始成本获得成本开发成本直接成本间接成本直接成本间接成本招聘选拔录用安置上岗引导培训职业生涯管理培育培训培训期间的生产损失职业发展辅导人员的时间投入组织内部教师的时间投入人力资源原始成本获得成本开发成本直接成本间接成本直接成本间接人力资源重置成本获得成本开发成本离职成本直接成本间接成本间接成本直接成本招聘录用安置选拔离职补偿费离职者工作损失新手导致的损失空职损失离职管理费用人力资源重置成本获得成本开发成本离职成本直接成本间接成本间接二.确定具体项目的核算办法

核算单位,核算形式和计算方法.

注意:

1.人员招聘和选拔的成本应按实际录用人数分摊

2.某些直接成本中也包含间接成本

3.某些成本项目部分交叉二.确定具体项目的核算办法

核算单位,核算形式和计三.制定本企业的人力资源管理标准成本

1.依据—历史成本

2.分类:获得标准,开发标准和重置标准

3.力求客观,合理,负责实施和了解方案.三.制定本企业的人力资源管理标准成本

1.依据—历史成本

2四.审核和评估人力资源管理实际成本支出

实际支出的合理性

资料包括:成本帐目,核算结果,原始记录和凭证.四.审核和评估人力资源管理实际成本支出

实际支出的合理性

资人力资源规划(HRP)一.管理员1.绘制组织机构图2.岗位变动与人员需求预测二.助理师1.组织信息的采集与处理2.人员计划的制定3.人力资源费用预算的编写人力资源规划(HRP)一.管理员二.助理师纳贤人力资源规划录入合格的优秀人才人力资源的漏斗理论纳人力资源规划录入合格的优秀人才人力资源的漏斗理论

企业投入人:体力与智力物管理与领导

企业产出目标:利益优秀人才长寿公司人定位:工作分析团队精神工作要素任务责任职位职务职业组织与个人目标基本一致科学管理企业投入管理与领导企业产出人定位:工作

第一章人力资源规划

[内容复习概要]

一.企业组织机构的设置与信息的汇总

1.如何绘制组织机构图

直线制—职能制—事业部制—矩阵制

2.企业组织信息的收集与汇总

二.企业工作岗位变动与人员需求预测

1.岗位设置情况描述

2.人员需求预测影响因素

3.预测技术第一章人力资源规划

第一节企业组织机构的设置

与信息的汇总

第一单元如何绘制组织机构图

[目标]掌握组织机构图的绘制方法

一.组织机构的类型(常见)

1.直线制

2.直线职能制

3.事业部制

4.矩阵制

第一节企业组织机构的设置

各种机构的比较表直线制职能制事业部制矩阵制定义集权;垂直职能部门;行政,参谋,指导分权;集中决策,分散经营职能部门和项目小组组成双道命令系统优点简单,指挥系统清晰,统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,效率高集权与分权结合;垂直式领导,直属关系;职能部门是参谋和助手权力下放;自主处理日常工作;高度专业化责权明确横纵联系;不同部门专业人员组建方便;临时性工作容易处理;综合管理与专业管理结合缺点缺乏专业化分工;全才观机构复杂易造成机构重叠,管理人员膨胀;重局部轻整体组织关系比较复杂适用范围规模小或业务活动简单,稳定的企业范围广规模大,业务多样化,市场环境差异大,较强适应性的企业合伙制企业

厂长组长员工直线制机构图组长组长员工员工厂长组长员直线制机构图组长组长员员总经理总经办财务部战略委员会技术服务部开发部销售部产品测试客户咨询技术培训客户档案职能制图示总经理总经办财务部战略委员会技术服务部开发部销售部产客技客职总经理总经办战略发展委员会事业部A研发制造销售事业部B事业部C研发研发制造制造销售销售事业部制图示总经理总经办战略发展委员会事业部A研制销事业部B事业部C研研总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目1项目2项目3矩阵制图示总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目1项目2项二.组织机构图的制作方法

1.组织系统图的种类:框图设计组织机构图﹟部门及部门设置﹟管理层次﹟相互关系垂直表示上下级隶属关系横向表示部门横向联系组织职务图﹟各种职务的名称种类﹟人员编制﹟可填职务姓名等组织职能图各级行政负责人或职员主要职责范围图组织功能图机构或岗位主要功能﹟参谋作用﹟代理上级﹟不合适而降格﹟更多机构或岗位分担上级功能﹟合作或歪斜机构二.组织机构图的制作方法

1.组织系统图的种类:框图设计2.组织系统图的画法

(1)画法:

﹟四层框图与形状大小

﹟相同机构大小一致置于同水平

﹟级别高低用垂线

﹟实线:命令指挥,虚线:服务协作

﹟参谋作用者偏于左右

(2)注意:

﹟明确各级职能;

﹟管辖业务列出;

﹟相似工作综合归类;

﹟分类工作逐级分配,区分执行和参谋机构.

2.组织系统图的画法

(1)画法:

﹟四层框图与形状大小三.组织机构图设计后的实施要则

组织机构---系统整体,

有效顺利合理地发挥作用

1.命令管理系统一元化原则

2.明确责任和权限的原则

3.优先组建管理机构和配备人员的原则

4.分配职责的原则

(1)相同性质的工作要归纳起来进行分析

(2)分配工作具体明确

(3)每项工作不要过细划分,多个下级共同承担

(4)量材使用

(5)经常检查,持续改善三.组织机构图设计后的实施要则

组织机构---系[例]组织的思考

1.华为组织的建立和健全,必须:

(1)有利于强化责任,

确保公司目标和战略的实现.

(2)有利于简化流程,

快速响应顾客的需求和市场的变化.

(3)有利于提高协作的效率,

降低管理成本.

(4)有利于信息的交流,

促进创新和优秀人才的脱颖而出.

(5)有利于培养未来的领袖人才,

使公司可持续成长.

2.联想组织机构图(1993,1996,1998年)[例]组织的思考

1.华为组织的建立和健全,必须:

(1)有总裁室总裁办公室企划部计划发展部财会部AST代理部软件中心门市部小型机事业部网络事业部CAD事业部汉卡事业部总工办研发中心质量控制中心PMC进出口部生产基地仓储部人事部管理学院公关部后勤部物业部销售领导小组培训部维修部各行业事业部五个大区各分公司市场部国内业务部服务中心财经领导小组1993年总总企划部计划发展部财会部A软件中心门市部小网C汉总工办研发总经理室

市场部信息处行业公关处投标处策划处实施处大区软件销售处

研发部办公室系统开发处技术发展处教育电子处技术服务部办公室技术支持处技术管理处培训处维修处

制造部办公室生产处仓储处品管处工程处商务部办公室商务处综合管理部协调处行政人事处财务监控处策划管理处基地办公室质控部采购部PMC物控部1996年总经理室市场部信息处行业经营管理部商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部发展规划部客户关系部品牌推广部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部平台管理部主管办总经理室台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部制造厂北方南方海外区中南区中央区华东区华北区西南区西北区1998年经营管理部商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务第二单元

企业组织信息的收集和汇总

[学习目标]

掌握企业组织的收集汇总方法

<复习>

1.信息(information),信息论

2.消息(news),

3.资料(material)

4.统计学

[内容]主要内容;途径与方法第二单元

一.主要内容

1.决策机构的效率

2.决策效率和结果

3.执行效率

4.文件审批效率

5.文件传递效率

6.横向机构之间的协调程度

7.内部信息传递的畅通程度

8.信息自上而下或自下而上

传递的速度和质量一.主要内容

1.决策机构的效率

2.决策效率和结果

3.执二.信息收集与汇总的途径与方法

1.组织信息的来源:企业内部

2.信息收集的方法

(1)调查访谈:

个人访谈形式与问卷

(2)档案纪录

(3)工作日写实二.信息收集与汇总的途径与方法

1.组织信息的来源:企业内部第二节企业工作岗位变动

与人员需求预测

第一单元岗位设置情况描述

[目标]能够描述岗位设置,增减趋势和原因

岗位调查意义方式内容岗位规范工作说明书第二节企业工作岗位变动

一.岗位调查

1.定义:以工作岗位为对象,采用科学的调查方法,收集各种与岗位有关的信息和资料的过程.

2.目的:

(1)为岗位描述收集有关数据,资料;

(2)为改进工作职位的设计提供信息;

(3)为制定人事文件提供资料;

(4)为岗位评价与分类提供必要的依据.

3.注意:(1)第一手资料;(2)科学性一.岗位调查

1.定义:以工作岗位为对象,采用科学的调查方二.岗位调查的方式:视具体情况而定

面谈调查人直接与职工见面并谈话注意:(1)尊重职工(2)环境良好(3)倾听(4)引而不发(5)启发式提问

现场观测实际观察和测定注意:(1)多提为什么(2)不引人注意(3)多处场地对同类岗位进行观察考察的对象是岗位而非职工本人

书面调查利用调查表影响因:(1)设计是否科学合理(2)被调查者素质二.岗位调查的方式:视具体情况而定面谈

三.岗位调查的内容1工作任务的性质内容和程序,时间及占工作日制度时间的百分比2岗位名称,工作地点,职工情况3责任4资格条件5体力6工作危险性7劳动强度,姿势,空间,操作的自由度8使用设备,工具的复杂长度9工作条件和劳动环境10其它需要补充说明的事项三.岗位调查四.岗位规范和工作说明书

1.岗位规范

对岗位有关事项所作的统一规定.

内容有:

(1)岗位名称,编号本岗位

(2)主要工作范围和职责

(3)工作目标和责任权限

(4)与其它岗位的关系

(5)人员所应具备的资格条件

(6)考核项目和标准

(7)其它应补充规定的事项四.岗位规范和工作说明书

1.岗位规范

对2.工作说明书

对某岗位的工作性质,

任务,

责任,

权限,

工作内容和方法,

工作应用实例,

工作环境和条件,

本岗位人员资格条件

所作的书面记录.2.工作说明书

对某岗位的工作性质,

岗位规范和工作说明书的区别岗位规范工作说明书编制的直接目的以人为中心在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”以事为中心对岗位进行全面,系统,深入的说明内容涉及的范围比较简单人员的任职资格条件是工作说明书的一个部分广泛岗位与人员均涉及具体形式统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定形式多样化,根据具体情况编制岗位规范和工作说明岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位区别劳动强度工作难易程度责任大小劳动环境和条件工作程序工作举例与其它岗位的关系职务升迁变动路线其它方面的说明资格条件性别年龄身体条件经验学历技能要求资格整数培训经历岗位评价与分级工作说明书岗位名称岗位编号岗位说明性质特征与其它岗位3.岗位规范的基本内容和形式

(1)干部岗位知识能力规范

(2)干部岗位培训规范

(3)工人岗位技能规范

(4)工人岗位操作规范

(5)其它种类的岗位规范

考核规范(干部和员工)等.3.岗位规范的基本内容和形式

(1)干部岗位知识能力规范

(

干部岗位知识能力规范职责要求知识要求(精通,通晓,掌握,具有,懂得,了解)文化程度专门知识政策法规知识管理知识外语水平相关知识能力要求理解判断能力组织协调能力决策能力开拓能力社会活动能力语言文字能力业务实施能力经历要求

干部岗位培训规范指导性培训计划培训目的培训对象培训时间培训项目(实际操作)课程设置与课时分配培训方式考核方法参考性培训大纲和推荐教材教学目的教学内容教学要求教学方式方法推荐性教材干部岗位工人岗位技能规范---应知:专业理论知识---应会:应具备的技术能力---工作实例:典型工作项目工人岗位操作规范---岗位的职责和主要任务---岗位各项任务的数量和质量要求及完成期限---完成各项任务的程序,操作方法---与有关岗位的协调配合程度工人岗位技能规范工人岗位操作规范第二单元

企业人员需求预测的影响因素

[目标]掌握人力资源需求的影响因素

人力资源需求预测是以企业的战略目标,发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,对企业未来人力资源需求的数量,质量(,结构)和时间进行估计的活动.第二单元

企业人力资源需求的影响因素外部环境因素内部因素人力资源自身因素经济社会法律政治技术革新竞争对手的易变性战略目标产品销售服务预算新建机构劳动定额体力退休辞职中止合同者死亡休假企业人力资源需求的影响因有效进行人力资源开发与管理人努力-用心-心连心-智慧的行动

工作分析的主要内容(7W2H)(What,why,who,whom,when,where,which,howtodo,howmuch)充分了解各种工作的特点(事---工作)能胜任各种工作的人员的特点(人---心)有效进行人力资源开发与管理工作分析的主要一.工作分析(Jobanalysis)中的术语

1.工作要素(element)

工作中不能再继续分解的最小动作单位.

2.任务(duty)

为了达到某种目的所从事的一系列活动.由要素组成.

3.责任(responsibility)

个体在工作岗位上需要完成的任务,即分内应做的事.由任务组成.一.工作分析(Jobanalysis)中的术语

1.工作4.职位(position)

在一定时期内,组织要求个体完成的一至多项责任.一般讲,职位与个体匹配

5.职务(post)

一组责任重要程度相似的职位.

一种职务可以有一至多个职位.

6.职业(occupation)/行业

在不同组织或不同时间,从事相同活动的一系列工作的总称.

7.工作族(jobsystem)/工作类型

两个或两个以上的工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作.4.职位(position)

在一定时期内,工作要素任务责任职位职务工作要素任务责任职位职务二.工作分析的定义

1.定义

[工作分析]

对某特定的工作做出明确规定,

并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程.

2.组成:工作描述

工作说明书二.工作分析的定义

1.定义

[工作分析]

对某特

工作描述:说明工作的物质特点和环境特点职务名称职务名称工作活动和工作程序工作任务工作责任使用的原材料和设备工作流程与其他人的正式工作关系接受监督和进行监督的性质和内容工作条件和物理环境工作地点温度光线湿度噪音安全条件地理位置室内或室外社会环境群体人数人际交往部门之间关系文化设施社会习俗聘用条件工作时数工资结构支付工资的方法福利待遇正式位置晋升机会工作季节性进修的机会工作描述:说明工作的物质特点和环境特点职务名

工作说明书/职务要求:人员的生理和心理要求一般要求年龄性别学历工作经验生理要求健康状况力量与体力运动的灵活性感官器官的灵敏度心理要求观察能力集中能力记忆能力理解能力学习能力解决问题的能力创造性数学计算能力语言表达能力决策能力特殊能力性格气质兴趣爱好态度事业心合作性领导能力工作说明书/职务要求:人员的生理和心理

3.工作分析的意义(1)为人力资源决策提供坚实的基础(2)避免浪费(3)科学评价员工实绩(4)人尽其才才—大,小VS用---大,小(5)有效地激励员工

3.工作分析的意义4.工作分析的程序(1)准备阶段ਓ明确工作分析的意义目的方法和步骤ਓ宣传解释ਓ与分析人员建立和谐关系ਓ组建工作小组:精简高效ਓ样本及其代表性ਓ工作分解成要素,确定进度(2)调查阶段ਓ编制问卷和提纲ਓ灵活运用各种调查方法ਓ广泛收集有关数据ਓ重点收集特征信息ਓ要求被调查者作出等级评定(3)分析阶段ਓ仔细审核已收集到的信息ਓ创造性地分析有关工作和工作人员的关键成分ਓ归纳总结出工作分析的必须材料和要素(4)完成阶段ਓ编制<<工作描述>><<工作说明书>>4.工作分析的程序(1)准备阶段ਓ明确工作分析的意义目的方法

第三单元

人力资源需求预测技术

[目标]

掌握人力资源需求预测技术

按其精确程度分为四个等级

一级:最为简单

二级

三级

四级:最为复杂第三单元

人力资源需求预测技术登记表一级二级三级四级短期内经营目标及人力资源需求1.年度预算计划:人才需求的数量和质量;2.行动的局部或全部问题检索人才流动的趋势1.数学模型或其它电脑仿真模型来预测人员流动;2.建立人力信息系统人力资源需求预测技术登记表一人力资源需求预测技术德尔菲技术(DELPHI):定性数学模型:定量劳动定额法转换比率法电脑模拟法1.准备资料,确定专家组2.提出预测问题(25个)3.修改4.进行最后预测回归分析N=W/q(1+R)N需求量W计划期任务总量Q定额标准R=技术进步+经验积累—降低系数经营活动=数量*人均生产率未来经营活动所需各种员工的数量;预测劳动力的老化和离职尚缺大众化软件人力资

助理师

人力资源规划

[内容]

1.组织信息的采集和处理

2.人员计划的制定

3.人力资源费用预算的编写助理师

人力资源规划

[内容]

1.第一节组织信息的采集与处理

一.组织信息的采集(一)信息调查研究的阶段和步骤阶段步骤1.准备初步情况分析非正式调研确定调研的目标2.正式调研决定来源和方法设计调查表格和抽样方法实际/现场调查3.结果处理整理分析调查资料写出调研报告:明确说明资料来源;统计方法;被调查对象的基本情况.第一节组织信息的采集与处理

一.组织信息的采集(一(二)具体要求1.准确性2.系统性3.针对性4.及时性5.适用性6.经济性(二)具体要求(三)组织调查研究的几种类型1.探索性调研:非正式2.描述性调研:大概的关联性的3.因果关系性调研4.预测性调研:估计和评估(三)组织调查研究的几种类型(四)信息采集的方法1.询问法当面调查询问法电话会议邮递问卷2.观察法直接观察法:现场行为记录法:借助一定的仪器,设备和工具(四)信息采集的方法1.询问法当面调查询问法电话会议邮递问卷二.组织信息的处理(一)组织信息的处理要求1.及时性2.信息的准确性3.信息的适用性4.信息的经济性二.组织信息的处理(二)信息处理的程序和内容1原始数据的采集2加工3传输4存贮:档案管理5检索:科学而又迅速方便6输出:报表与明细手册(二)信息处理的程序和内容1原始数据的采集2加工3传输4存贮三.组织信息的分析(一)分析对原始信息进行综合评价分析,使信息转化为情报的过程.(二)结果应用使信息真正发挥其价值专家调查法;数理统计法;财务报表分析法;市场预告分析法;态势分析法(SWOT)1.信息分层高管---特殊信息中层---战略信息一线---战术信息2.信息评级:六种级别信息源和信息的可靠性三.组织信息的分析(一)分析(二)结果应用专家调查法;1.信五.组织理论

1.概念:希腊文---和谐,协调

人的组织---社会组织:正式和非正式组织

物和财---技术组织:物质形态和加之形态组织

管理学和系统论---企业组织是一种建立在企业生产经营功能实体的职能活动.

体制---管理层次(体):有形部分—岗位层次

工作制度(制):无形部分---职责权

五.组织理论

1.概念:希腊文---和谐,协调

人的组织--2.组织设计的内容和步骤3.组织设计的要求和原则建立合理的组织机构目标-任务原则业务分工分工-协作原则授权统一领导-分级管理原则明确管辖关系,建立信息沟通渠道统一指挥原则配备和使用适合工作要求的人员权责相等原则精干原则有效管理幅度原则2.组织设计的内容和步骤3.组织设计的要求和原则建立合理的组第二节人员计划的制定

[内容提要]

思考:因岗设人VS因人设岗VS岗人互动

HRM人员岗位设置变动

1.工作岗位信息的采集

2.岗位设置

3.人员计划的制定

4.知识链接:人力资源规划第二节人员计划的制定

[内容提要]

思考:因岗

第一单元工作岗位信息的采集一.工作岗位信息的采集:通过岗位分析实现组织全部资料:&组织机构图&产品工序/过程目录&操作手册&培训&招工规则&其它有关规定&现存岗位写实-----岗位分析表-----岗位及其前后岗位有关的资料关于岗位完成任务具备的条件#谁从事此工作?岗位名称#基本任务?#如何完成任务?使用什么设备?#任务的目的是什么?与别的岗位关系.#操作者对机器和班组的责任?#工作条件?#知识#技术(包括经历)#受教育程度#体力状况#智力状况#适应性注:一般实际中大多如此,但有时细目有异,如工人---对设备的责任,工作条件,职业安全和健康,体力等.第一单元工作岗位信息的采集一.工作岗位信二.岗位信息收集的方法1.调查表优点:经济有效;填写方便详细;预先设计结构缺点:填表者要有一定的文化程度;答非所问;并非每个人能描述工作任务2.座谈准备好的清单;很费时间;困难的是找到工作者信赖的高级分析员3.现场考察重复性强的工作;给工作者造成一定的压力二.岗位信息收集的方法1.调查表优点:经济有效;填写方便详细三.岗位分析的目的为HRM提供依据,保证事得其人,人尽其才,人事相宜.岗位设计的要求设计及再设计的内容1.提高工作效率和产出与服务水平2.分工合理,协作更加默契3.工作环境进一步改善1.扩大工作范围,丰富工作内容,合理安排工作任务:扩大—横向与纵向;多样化—轮岗;任务整体性;明确任务意义;自主权;反馈2.工作满负荷:有效化工作时间3.工作环境的优化:健康,舒适,安全三.岗位分析的目的岗位设计的要求第二单元

岗位设置与人员计划的制定

[目标]掌握岗位设置与人员

计划的制定方法

[内容]1.岗位设置的原则

2.企业人员计划的制定

[知识链接]人力资源规划理论第二单元

岗位设置与人员计划的一.岗位设置的原则决定因素---组织的总任务基本原则---因事设岗1.数目最低尽可能少的岗位承担尽可能度的工作任务2.有效配合3.发挥积极效应,相关岗位关系协调4.体现:经济,科学,合理和系统化原则一.岗位设置的原则二.企业人员计划的制定

(一)程序

1.两个层次:总体规划和各项业务规划

2.核心部分:需求预测;供给预测;

供需综合平衡

3.步骤

(1)信息汇总

(2)根据实际确定期限

(3)定性和定量方法结合

(4)制定总计划,业务计划和调整供求

失衡的政策