保障执行力的绩效管理体系课件

保障执行力的绩效管理体系XX集团保障执行力的绩效管理体系XX集团课程介绍通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经理：掌握作为执行力保障体系的相关人力资源管理制度结合中外企业的绩效管理案例的分析，介绍并探讨各种考核方式的特点及应用方式拓展并提高经理人员激励员工的技巧与工具结合经典案例分析，进一步规范并提高企业高级管理人员问题分析与解决能力课程介绍通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经理：2课程主要内容

绩效管理与绩效考核绩效指标分解职能部门指标设计能力素质考核业绩合同其他考核方式相对标准法绝对标准法360度反馈平衡计分卡基于资质模型的绩效管理考核后流程绩效信息失真及对策绩效管理与激励建设步骤课程主要内容绩效管理与绩效考核3他山之石玉柴集团vs.万科集团动力王国vs.中国房地产业的领跑者人才高地vs.人才谷地1000亿vs.1400亿SAP他山之石玉柴集团vs.万科集团4玉柴vs万科2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入超过107亿元，居全国同行业之首2004年玉柴集团位列中国企业500强排行榜第255位；中国企业信息化500强排行榜第159位；中国外商投资企业500强排行榜第117位；中国机械工业企业500强排行榜第39位2004年玉柴集团荣获国家技能人才培育突出贡献奖；广西柴油动力人才小高地；第六届“全国设备管理优秀单位”；全国质量效益型先进企业；商用车零部件最佳供应商；中国诚信综合等级AAA①企业；喜获中华诚信鼎；玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号等多项荣誉。

2005年，万科蝉联蓝筹地产称号万科企业股份有限公司获得“中国地产十五年著名企业”奖万科企业股份有限公司再次获奖“2005中国大学生最佳雇主”]“万科”获国家工商总局商标局认定为中国驰名商标]万科集团荣获首届中国投资者关系年会暨2004中国A股公司IR评选三项大奖万科蝉联“十佳上市公司”走过“光荣的荆棘路”——万科第三度荣获“中国最受尊敬企业““中证•亚商上市公司50强”揭晓万科蝉联第一万科在21世纪报系“2004年首届中国最佳企业公民行为评选”中获奖。。。。玉柴vs万科2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入5人力资源三角员工直线经理

HR经理HR经理的角色人力资源三角员工直线经理HR经理HR经理的角色6组织的驱动模式绩效管理粗放管理纪律管理组织的驱动模式绩效管理粗放管理纪律管理7绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为却奖励B行为）

绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有管理8绩效考核与绩效管理绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价

绩效考核与绩效管理绩效管理绩效考核9绩效管理的目的

让参与考核者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标及自己工作目标和公司目标之间的关系试用期满时作为解除试用或正式聘用的依据，并据此确定薪酬标准薪酬支付及薪酬调整依据升职、调职依据劳动合同解除、终止或续订依据分析员工优缺点，开展有针对性培训让员工了解自身优缺点，自我改善强化考核者与被考核者之间坦诚沟通让公司高层管理层和人力资源部门及时了解公司的人力资源状况，为员工设计合理的职业发展规划和培训规划，提高整个公司的人力资源管理水平企业价值观体系的有力保障绩效管理的目的10绩效考核流程制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改明确公司的战略目标形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生个人业绩动计划制定/修改关键业绩指标绩效考核流程制定目标，起草经营业绩合同进行业绩审核之前的准备11关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的协助贯彻企业核心理念与文化使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是12选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树价值体系投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本+-选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树价值体系投13选择关键业绩指标有三大步骤各指标增加10%带来贡献/净利润的变化1xxxxx2xxxx3xxxx4xxxxx应收账款周转次数+10%第二步：敏感度分析选择关键业绩指标有三大步骤各指标增加10%带来贡献/净利润的14选择关键业绩指标有三大步骤第三步：岗位职责对考核指标的影响岗位总经理营销总监生产副总收入收入增长率服务质量产品质量关键人才流失率对关键业绩指标的影响选择关键业绩指标有三大步骤第三步：岗位职责对考核指标的影响岗15职能部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立考核内容

举例：人力资源部人力资源管理提供一流的人力资源管理确保成本的有效运作主要职责人员招聘/安排培训考核干部与人才管理薪酬成本控制具体工作可能的关键业绩指标与各部门合作制定人事配置和招聘计划招聘速度（完成招聘的时间）用人单位满意度新近人员第一年业绩表现新近人员流失率提供合适的人选并协助招聘有效的安排人员设计公司人才培训战略和实施计划人均培训时间培训计划完成情况受训人员/主管培训意见反馈组织公司培训评估和修改培训方案指导和督促基层培训工作的落实明确各岗位的职责内容和技能要求考核工作完成情况设计公司员工考核体系和考核指标制定公司考核流程主持考核过程，提供考核信息负责员工的晋升、聘用工作负责劳动技能鉴定及职称评定各项费用的合理有效使用各项预算完成情况根据国家相关法规和公司要求等制定薪资方案薪资实际发放和预算比例负责薪酬的发放制定主要管理岗位和专业技术人员的职业生涯计划优秀人员（优等业绩）保留率制定后备人才选拔、培训和管理机制并负责实施制定并实施管理和专业技术人员培训管理方案参与管理人员和专业技术人员的考核职能部门的关键业绩指标设置过程主要根据其工作内容加以分解设立16在选择指标时，要区分两种类型的工作常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等开创性工作，工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这种类型工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如项目经理的项目管理工作、研发人员的开发工作、销售人员的销售工作等在选择指标时，要区分两种类型的工作常规性工作，工作内容不会随17职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础关键业18对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化衡量方向对定性指标的考核远超期望超过期望达到期望低于期望1.主导财务流程的建立与推广提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化衡量方向19指标分类与调整关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标服务/营运类指标管理类指标公司经营收入公司净利润公司投资资本回报率15%10%10%xxxxxxxxx某公司举例市场占有率客户投诉数量施工安全10%10%5%xxxxxxxxx单位亿元亿元%%件%人才培养部门费用控制5%5%xxxxxx评分%每年关键业绩指标可以根据每年的战略方向的调整或管控需求

-增加/去除某些临时性关键业绩指标

-调整各个关键业绩指标的权重每年系统地、科学地制定和调整各个关键业绩指标的合同目标指标分类与调整关键业绩指标(举例)权重合同目标财务类指标服务20关键岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销部门工程部门职能部门* * 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如财务部的财务类指标权重会加大总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小关键岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指21关键业绩指标1’’=xx关键业绩指标2’’=xx.............关键业绩指标1’=xx关键业绩指标2’=xx.............各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解公司总经理部门经理业务主管一般工作人员公司整体期望关键业绩指标=xx关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx.............举例关键业绩指标1’’=xx.........22制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生行动计划制定/修改关键业绩指标绩效考核流程的第二步是确定业绩指标的目标

并签定业绩合同制定目标，起草经营业绩合同进行业绩审核之前的准备根据评估的结23业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具业绩合同的定义业绩合同24受约人姓名：__________________

职位：

总经理

业务部门： 发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期_______________签名：____________

受约人签名：____________

发约人1业绩合同*为监控指标初步工作目标评价标准权重%变更目标自我考核直接主管调整分1xxxx2xxxx3xxxx*25受约人姓名：__________________

受约人姓名：__________________

职位：

总监

业务部门： 营销中心发约人1姓名：___________

职位：___________

发约人2姓名：___________

职位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

签署日期：_______________签名：____________

受约人签名：____________

发约人1____________

发约人2营销总监业绩合同主要绩效考核方面权重单位实际完成值

业绩分值目标完成值

关键业绩指标(KPI)

财务指标服务/经营指标人员管理指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入客户满意度市场占有率关键人员流失率%元%%元次%元评分%%*为监控指标10%25%15%10%10%10%5%5%10%举例26受约人姓名：__________________

考核指标应遵循SMART原则目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内考核指标应遵循SMART原则目标是具体的(Specific)27绩效标准的SMART原则无效目标举例：

1、负责货款回收工作。

2、提高交货准时率。

绩效标准的SMART原则无效目标举例：

1、负责货款28绩效标准的SMART原则SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2003年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2003年，把货款回收周期从2002年的平均100天降低到平均60天。绩效标准的SMART原则SMART目标举例：

1、在29其他绩效评估的测量方法相对标准法绝对标准法360度反馈平衡计分卡其他绩效评估的测量方法相对标准法30相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。相对标准法（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、31图：强制分布方法５％不合格２０％低于一般５０％一般５％杰出２０％高于一般图：强制分布方法５％２０％５０％５％２０％32谁应该做评估者？谁应该做评估者？33全方位业绩评估（360度评估）

传统的业绩评估:所有评估的信息源来自被评估者的上级人员.全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用,特别是在世界500强的跨国公司里.它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价.全方位业绩评估（360度评估）34全方位业绩评估评估者的来源:上级,同级,辅助部门的协作工作人员,下属，内部客户,购买企业产品的外部客户.被评估者同时进行自我评估,之后将自我评估同他人的评估加以对比,从而被评估者得到很大的激励,自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来----这一点是符合团队建设的哲学的.全方位业绩评估评估者的来源:上级,同级,辅助部门的协作工作人35讨论：360度评估到底好不好通常公司最初设计的考核方案只是由直接上级作为考核人，但大家讨论时觉得角度太单一，上级了解的信息也有限，于是考核人又加入了下属、平级协作者、越级上级等等，这下倒是全面了，可一是每个人的考核量都加大了，考核时有的领导要花近一个工作日来填别人的考核表，二是该如何分配每部分分值的权重呢，上级打分占的多些还是下级打分占得多些？如果不用360度考核，又有什么好办法来弥补单一考核的不足呢？讨论：360度评估到底好不好通常公司最初设计的考核方案只是由36360度全方位打分的价值？下级给上级打分？区分绩效评估与民主测评区分奖励依据与晋升依据基本假设改变360度全方位打分的价值？37X理论

一般人是...尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变不聪明管理者对人性的假设：X理论与Y理论X理论

一般人是...尽可能逃避工作管理者对人性的假设：X38Y理论

一般人是...不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的具有內在动机寻求责任如果管理者能创造使组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。Y理论

一般人是...不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或39X理论和Y理论的总结老板对员工的信念X理论Y理论对工作的看法讨厌、逃避看成像休息或游戏一样自然的事控制能力进行強制、控制或惩罚,自我引导和控制面对责任的态度逃避，寻求正式的指导接受，甚至寻求责任面对创新的态度安全感比进取心重要，沒有欲望创新是管理核心人物拥有创造性決策能力X理论和Y理论的总结老板对员工X理论Y理论对工作的看法讨40还原360度反馈的本来面目

绩效评估信息的种类还原360度反馈的本来面目

绩效评估信息的种类41平衡计分卡在绩效管理中的应用平衡计分卡在绩效管理中的应用目前，对管理层的绩效考核主要分二大类方法目标管理法：360度考核法：

缺陷只注重短期的目标只注重财务性的目标无法对操作性的人员，特别是对支持性的部门的人员进行全面的考核无法对未来的发展和学习能力作出全面的考核财务性指标的分配缺乏科学的依据只注重短期的目标无法对操作性的人员，特别是对支持性的部门的人员进行全面的考核进行打分时，较多的主观性，缺乏科学的依据特别是由左右的同事进行打分非常容易造成同事间的矛盾和误会，同时又缺乏科学依据目前，对管理层的绩效考核主要分二大类方法目标管理法：360度43以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益44但是在企业中，不仅有高层管理人员，而且众多的支持型部门中组成特别是大企业中，每一个环节都会影响组织效率的提高市场定位客户分类产品特点区分销售计划销售方法品牌提升企业的战略集团与子公司的关系管理流程绩效评估体系企业组织时间管理与客户接触、报告频繁度，管理风格销售管理人员保留培训投资培训项目人员保留和培训客户信息库分析能力信息跨部门畅通性信息管理工资业绩评估及激励机制工资及奖励制度但是在企业中，不仅有高层管理人员，而且众多的支持型部门中组成45因此，我们需要一种方法来帮助企业实现其战略目标可以帮助企业将其战略目标和意图清晰地告诉其员工，使其充分地发挥他们的能力和知识来达到这些目标可以让管理层通过这些数量化的指标来进行监督战略目标的实现，并且可以根据内外条件的变化来调整各项计划可以帮助各子公司和战略业务单位通过对客户满意度的指标，产品性能指标和新产品的开发过程来让客户满意可以让组织对其内部关键流程的改进来满足客户的需求，并达到财务目标的实现从长期来看，可以通过对组织和内部的改进来提高企业的人员，系统和内部管理达到股东价值的提高指标的不可测量就很难对目标进行管理因此，我们需要一种方法来帮助企业实现其战略目标可以帮助企业将46平衡计分卡的实际应用在1992年，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分法–良好绩效的测评》文章，提出了一种新的测评体系，很多国际化公司开始应用它在公司管理中。平衡计分卡的实际应用在1992年，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿47基本概念把公司的战略目标转化为对顾客、内部程序、学习和创新及财务四方面系统的绩效测评指标，分解为组织各层、各部门、各分支机构目标工作聚焦点，使股东、管理者、雇员目标和行动一致。基本概念把公司的战略目标转化为对顾客、内部程序、学习和创新及48将公司使命转化为期望的绩效结果公司使命（Mission）为什么我们能存在核心价值（CoreValues）我们相信什么远景（Vision）我们想成为什么样的公司公司战略（Strategy）我们的行动计划是什么平衡计分卡(BalancedScorecard)分解组织目标公司目标公司需要怎样做部门目标部门需要怎样做个人目标个人需要怎样做对股东财务角度对创新与发展的能力创新与学习角度对内部管理程序内部角度对顾客客户角度将公司使命转化为期望的绩效结果公司使命（Mission）为什49在制定平衡计分卡的过程时，经常需要回答的几个问题我们一般从这四个方面来检查组织发展的方向?愿景成功的主要因素主要的绩效体系战略财务面客户面运营面学习面我们将如何去实现这个方向?如何来评价我们所作的工作?我们需要在那些方面作的更好一些?在制定平衡计分卡的过程时，经常需要回答的几个问题我们一般从这50平衡计分卡为四个问题提出答案对股东财务角度对创新与发展的能力创新与学习角度对内部管理程序内部角度对顾客客户角度我们怎样满足股东？顾客如何看待我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？平衡计分卡为四个问题提出答案对股东对创新与发展的能力对内部管51长期目标市场占有率公司品牌研发策略企业发展策略组织策略企业竞争力产品组合策略短期目标销量利润产品性能、造型推广计划资金周转财务性指标第一年KPI第二年KPI第五年KPI第四年KPI第三年KPI总经理和高层负责人的KPI应保证长期与短期的衔接企业的目标可以分为长期目标和短期目标长期目标短期目标财务性指标第一年KPI第二年KPI第五年KP52财务面我们在股东眼里的表现？衡量的主要内容：收入的增长、利润率和股东的收益后向指标/结果导向客户面我们在客户眼里的表现？着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标后向指标/结果导向从四个重要方面反映了企业的表现财务面客户面从四个重要方面反映了企业的表现53学习与成长面我们能否保持创新，变化和不断提高？着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率先行指标/过程导向内部营运面什么是关键成功因素，什么是最优业务流程？着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率先行指标/过程导向从四个重要方面反映了企业的表现(续)学习与成长面内部营运面从四个重要方面反映了企业的表现(续)54平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。

學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)過程導向(+)正面影響(+)(+)(+)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，平衡记分55由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提昇對股東的附加價值(如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率)先行指標完成率(如:生产、营销、成本等指標)先行指標完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标关键成功因素/56平衡计分卡的优缺点平衡计分卡的优缺点优点-将公司整体战略略放在中心地位-考核指标的设计是将人拉至整体公司战略目标中-让员工知道公司目标、工作重点和他们对组织的贡献、评估行动的结果和如何改进-管理大方向，不是什么都要管平衡计分卡优点平衡计分卡58建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业59平衡计分卡举例销售部经理财务：销售总额回款额销售费用客户/市场：市场占有率新产品信息收集/新产品销售比率流程：货款回笼率老款清欠率人员：人员培训天数培训及时性平衡计分卡举例销售部经理60平衡计分卡举例客服专员：财务：客户/市场：流程：人员：平衡计分卡举例客服专员：61平衡计分卡举例客服专员：财务：费用客户/市场：客户满意度流程：CRM系统建设情况人员：平衡计分卡举例客服专员：62王候将相宁有种乎？管理才能是先天的？管理才能是后天培养的？王候将相宁有种乎？管理才能是先天的？后天说猴王的故事先天说动机理论成就动机亲和动机权力动机无定论后天说64DavidMcClelland成就动机比竞争者更出色完成或者超越一个难以达到的目标解决一个复杂的问题成功地完成一项具有挑战性的任务发现更好的途径来完成工作权力动机影响员工以改变他们的态度或行为控制员工和活动占据一个高于别人的权威性的位置对信息和资源进行控制击败对手或敌人亲和动机受到许多人的喜欢被接受成为团队的一分子与友好的和善于合作的同伴一起工作保持和谐的关系，避免冲突参加愉快的社会活动DavidMcClelland成就动机权力动机亲和动机65基于资质模型的绩效管理我们到底应该招聘、选拔什么样的人？如何判断候选人未来是否能达到期望的绩效？高能力一定会产生高绩效吗？为何培训效果不能达到预期？应不应该倡导“干一行爱一行”精神？她知道目标管理的方法；他不知道；她因此比他干得更好吗？他有博士学位、5年人事经理经验；她本科毕业、2年人事经理经验；他因此比她干得更好吗？她智商150；他智商110；她因此比他干得更好吗？他思维严谨；她思维灵活；他们谁会比谁干得更好呢？他们是同班同学，同为优秀学生，同时到贵公司从事同样的工作岗位，他们的工作绩效为什么会不同呢？他在原单位是出色的管理者，换了新单位却一直不能有好的绩效，为什么？他是个优秀的销售代表，但自从升任销售经理后便无所作为，为什么？基于资质模型的绩效管理我们到底应该招聘、选拔什么样的人？如何66决定个人绩效高低的因素有哪些？个人特征1:必须的知识、技能等。有这些特征未必有高绩效，没有这些特征一定没高绩效。个人特征2:资质。在具备个人特征1的前提下，有这些特征通常能有高绩效，没这些特征通常没有高绩效。环境因素：天时、地利、人和决定个人绩效高低的因素有哪些？个人特征1:必须的知识、技能等67为什么更多关注“资质”个人特征1通常更多的集中在知识与技能层面上，比较容易发现和把握。且在特定的组织特定的岗位上，此类特征不能区分优秀与普通业绩。（能区分普通和低下业绩）环境因素一贯都是企业管理的焦点领域，而且受控程度往往与有关人员的“个人特征”有很大的相关性。组织中的每个人都是通过运用多种个人特征、借助甚至改变环境因素，从而取得绩效。“资质”关注的是这些个人特征中最难把握，但又最重要的部分。为什么更多关注“资质”个人特征1通常更多的集中在知识与技能层68保障执行力的绩效管理体系69Competency能力胜任力资质素质资质－是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中的工作绩效的个人特质。资质的目标是工作绩效资质是能区分绩效水平的个性特征资质与特定的工作岗位和组织环境相联，即不同的岗位和不同的组织环境对资质有不同的要求既包括知识、技能等表层特质又涵盖深层的个性、价值观念，内驱力等方面的内容Competency能力胜任力资质素质资质－是指能70Competency

Model资质模型一组多项资质用简洁易懂的语言描述通常一项资质被分为几个等级进行描述它将做为针对特定组织特定岗位的一套选人、用人、发展人、甚至裁人的标准；可被广泛地运用于招聘选拔、绩效管理、培训与发展、管理人员开发等各个人力资源管理领域。资质模型是针对特定的组织中特定的岗位而建立的。由于资质模型的建立成本较高，通常企业只针对一群具有共同特性的岗位来建立模型。最常见的为“管理资质模型”和“销售资质模型”。此外、“服务人员资质模型”也为越来越多的企业所应用。CompetencyModel资质模型一组多项资质71资质模型举例：中国管理人员通用资质模型资质模型举例：中国管理人员通用资质模型72资质模型举例：中国管理人员通用资质模型21项资质、5个等级第I级（未显露）：个人没有显示出具备该项资质的迹象，是可能引发问题的个人弱项；第II级（待发展）：该项资质为目前个人的弱项，亟需加强或管理；第III级（具备）：个人已经具备该项资质，可以进一步加强或管理；第IV级（优势）：该项资质已经成为个人的优势；第V级（明显优势）：该项资质已经成为个人的明显优势。资质模型举例：中国管理人员通用资质模型21项资质、5个等级73资质模型举例：其他等级划分方法“积极主动”等级：1发现问题，在力所能及的范围内及时调动/组织资源去解决；2主动承担“份外任务”；3经常提合理化建议并尝试新做法；4自觉从战略角度分析、评价国内外形势，在公司业务拓展、内部管理等方面有方向性的、系统的新观点与新思路。资质模型举例：其他等级划分方法“积极主动”等级：74大五人格测验12345亲和性勤勉正直性外向性情绪稳定性经验开放性体贴、同理心、思虑敏捷信任注意细节尽忠职守责任感专注工作竞争性成就需求成长需求活力影响力主动性风险承担社交性领导力情绪控制乐观自信压力容忍力独立包容不同经验机灵洞察力学习大五人格测验12345亲和性勤勉正直性外向性情绪稳定性经验开75对人格特质的各方面进行全面评估大五人格现状差距亲和性情绪稳定性正直勤勉性外向性经验开放性对人格特质的各方面进行全面评估大五人格现状差距亲和性76最佳实践：万科的资质模型建立万科的实战派与学院派学生兵带来的新问题万科的新动力培训－不是技能化导向的培训，而是一种职业化的培训，传承万科的价值观。能不能被成功万科化？强势的文化灌输更决定于他长期以来形成的人生观和价值观是否正好与万科的理念契合是否具有万科人的基因时，“够不够万科”－直觉2001年，万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型，将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。108个指标，到2004年的36个指标。“万科通用资质模型”“万科领导力资质模型”“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型“资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。”招聘甄选、绩效管理与职业生涯规划内部的标准化战略最佳实践：万科的资质模型建立万科的实战派与学院派77考核后流程考核后流程考核满意度调查表1．根据您对这次绩效考核的看法，请评价以下说法，在您选择的格内划“√”。非常不同意不同意说不清楚同意非常同意总的来说，我对这次考核是满意的。这次考核的结果是公正的。考核的程序是合理的。对于我的考核内容是准确反映我的工作内容的。上级对我的工作评价是符合我的工作表现的。我认为这次考核是完全按照程序进行的。2．如果，您对考核不满意，请您谈谈具体是哪些地方做的不好？考核后应由员工进行反馈：保障公平与完善考核体系考核满意度调查表非不说同非总的来说，我对这次考核是满意的。这79对于考核结果或评估会议的决策和改进计划，

应由最终决策人与被评估人充分沟通指导人沟通目的公开透明保证决策的公开性做为有效的培训方法之一，帮助被考核人发现自身的问题充分听取被考核人对评估决定的反馈，结合至下一次的评估过程最终决策人将评估会议的决定，客观公正地反映给被评估人最终决策人也与被评估人交流相应的个人改进计划，听取被评估人的反应对有意义的反馈意见予以反映并结合至下一次的评估过程中最终决策人被评估人对于考核结果或评估会议的决策和改进计划，

应由最终决策人与被80述职报告与面谈表2003年

月（季度）述职报告姓名：

岗位：

部门：

直接主管：

工作业绩提供在考核期内各项工作完成情况的相关数据和自我评价。123456工作体会工作中遇到的困难及希望从上级获得的帮助

2003年

月（季度）考核面谈表姓名：

岗位：

部门：

直接主管：

考核结果：

日期：

工作成功的方面工作中需要改善的地方考核基础绩效改进知识转化保证公平81述职报告与面谈表2003年月（季度）述职报在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用

业绩/能力评估模型系统地评估现有人选举例超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就低中高高低中能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能

力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳者给予警

告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展在综合业绩表现和个人行为评估时，可以利用

业绩/能力评估模型82讨论：绩效考核中的问题如何解决考核带来的新问题？变革不被理解。由于被认为是一种裁员、降薪的手段，绩效管理并没有得到有效贯彻。实行绩效考核后，员工们觉得自己有被时刻监督的感觉，有一定的抵触情绪。抵制考核、应付考核的情况下不太可能得到有效的绩效信息。因此，沟通与理解是推行绩效管理过程中不能不做的工作绩效考核打分制度的实行还造成了公司里“人比人”的文化，大家总是很在意考核成绩的排序，总经理把几个部门经理的得分排了序，部门经理把自己部门的员工排完后，还要拿自己部门的A等员工去比比别的部门的A等员工，但大家又都不确定这种比较的意义何在讨论：绩效考核中的问题如何解决考核带来的新问题？83绩效考核中的问题有的人提出每个部门领导的管理风格不同，有的领导平时对下属要求严格，但打分时却打得宽，有的领导平时平和可打分时却较真，分数打得偏低，这样打出来的分数是不具可比性的。有的部门经理报怨这样的打分体系太繁琐，一共就管四五个人，一个月下来谁干得最好我心里有数，所以我打分的时候实际上是先想好谁是A再倒着把分填进去的。有的经理认为公司现在程序化工作不多，计划制定很难准确，很多时候工作结果不可预见。所以建议增加一条免责条款，当一名经理人员未能按计划完成工作目标时，只要能举证说明不是自己的主观责任，则考核分数与奖金不应受影响。有的经理则强烈反对这样做。绩效考核中的问题有的人提出每个部门领导的管理风格不同，84要提防绩效信息失真失真之一：指标设置不合理根据职责而不是目标设置指标。根据职责设立指标的作用是加固了“组织之墙”，单个组织、个人固守“我的”目标，通俗的说法是耕自留地失真之二：指标脱离企业行动策略和流程如销售部门希望准时交货，采购部门希望有时间选择低成本原料，财务部门希望存货占有资金少，如果三部门分别在准时交货率、采购成本降低率、资金周转率设立严格的要求，造成的结果是三部门利益主张不一致，局部绩效好，但整体绩效并不优秀。失真之三：指标不能反映绩效在定义绩效指标停留在考核德、能、勤、绩，或一些笼统的概念上，个性化不够，区分度差。另一个极端是，部分企业只考核可以衡量的结果和行为，一些促进绩效产生的因素被忽视，如价值观、下属能力提升，等等要提防绩效信息失真失真之一：指标设置不合理85绩效管理体系考核过程中的主观影响与人性困扰归因理论自我服务偏见象我偏见近期效应“听话者”与”爱提意见者“（冲突管理）绩效管理体系考核过程中的主观影响与人性困扰86对人知觉:对他人作出判断归因理论

当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。外部归因与内部归因基本归因错误当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素的影响而高估內部或个人因素的影响。区分性、一贯性与一致性自我服务偏见自我评估时，高估内因，低估外因。对人知觉:对他人作出判断归因理论87绩效考核体系与激励奖惩机制概述对于大多数企业来说，其员工多处于欠激励状态。考核是必需的，但其首要目的是为了更好地激励：区分出A、B、C、D不同绩效水平，给予相应的激励，是绩效管理的低层次目的通过激励来提高绩效水平，而不是考核，考核环节本身不能提高绩效完善的绩效管理过程是可以改善绩效的，考核可以发现改进点从本质上，考核是面向过去的，过去已经无法改变，而激励会对未来起作用。对处于欠激励状态的员工，考核不能作为施加压力的工具，此时压力太大，只会导致人才流失。在考核与激励的应用上，对知识工作者与体力工作者而言，其重要性是不同的，因为：体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多，相对侧重于考核；而企业对知识工作者的需要，往往比知识工作者对企业的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等关系，相对侧重于激励绩效考核体系与激励奖惩机制概述对于大多数企业来说，其员工多处88绩效管理与激励绩效管理与激励绩效结果管理的内容绩效奖金加薪提升培训聘用职业发展明年企业/部门目标奖金绩效结果/反馈聘用企业/部门目标培训调薪提升绩效结果管理的内容绩效奖金奖金绩效结果/反馈聘用企业/部门目90奖励方式增加基本工资奖金奖励旅行/特别纪念活动/旅游奖学金提升/赋予责任/公开倡导股份就职周年纪念额外津贴、待遇慈善捐款表扬和个人称赞公开认可/公开奖励假期礼券物品奖励奖励证书/奖杯庆祝活动奖励方式增加基本工资表扬和个人称赞91强化：在相似情境下，之后得到强化的行为再次发生的概率增加惩罚：…概率降低无反馈：行为消退斯金纳的老鼠黑箱试验中国企业的激励体系猴子与香蕉强化：在相似情境下，之后得到强化的行为再次发生的概率增加92应用强化与惩罚与其惩罚一个行为，不如去强化相反的行为。注意多种强化源当教授新行为时，使用频繁的强化。（注意强化的进度）每强化四次，惩罚一次奖励是即时好还是延迟好？奖励的破坏作用应用强化与惩罚与其惩罚一个行为，不如去强化相反的行为。93惩罚惩罚的热炉原则热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则，惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的不管谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则惩戒与警示双重作用：“铁的制度，人性化地执行”不可取，处理结果不公布不可取，小罚不如不罚惩罚失效：当不考虑人性尊严时，随意时，会被理解为人际冲突，不能有效减少行为惩罚被当作强化惩罚惩罚的热炉原则94制度设计－分粥一个七人小团体，每个人追求个人利益而且相互平等。大家只能在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。在分配合理的情况下，粥的数量刚好够七个人吃。有一个人多吃一点，就至少有一个人要挨饿。怎样分粥呢？制度设计－分粥一个七人小团体，每个人追求个人利益而且相互平等95制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果总是分粥者为自己分的粥最多。制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且有剩余，其余六天都饥渴难耐，结果造成了资源浪费。制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥96制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开始这位众人推举的人还能公平分粥，但不久以后就有意无意的为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等达成协议时粥早就凉了。制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开始这位众人推举97制度五：大家参与分，抓阄决定谁得那份。这是我国民间经常采用的最简洁、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分均很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事情发生。制度六：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。制度五：大家参与分，抓阄决定谁得那份。这是我国民间经常采用的98对经理人的启示小小的例子，却让人深受启发，其间所体现的是通过组织变革与制度安排来解决管理难题的道理。推而广之，我们可以认识到：首先：人的行为－一个员工的行为受制于制度环境。因此改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响工作业绩。第二：当我们讨论制度建设时，其关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如道德与正义原则－平等、公正。第三：制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运作中的制度改革必然会改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害，从而也就必然的会遇到各种各样的阻力。第四：制度安排比监督更有效。制度安排可以降低交易成本与监督成本对经理人的启示小小的例子，却让人深受启发，其间所体现的是通过99薪酬方案制定流程战略－流程－组织结构－岗位编制设计工作说明书岗位评价参照市场薪酬数据制定工资结构岗位差异+能力差异+业绩差异需考虑的一些原则基于个人还是基于群体？薪酬方案制定流程战略－流程－组织结构－岗位编制设计100评价要素指标指标界定权重%1岗位资格胜任本岗位工作所需的教育程度和相关工作经验的要求。102解决问题难度本岗位解决问题时的难度和创新要求。203沟通本岗位工作的沟通的难度和频率。124监督范围本岗位所施督导人员的数量和层次类别。105职责范围从事本岗位工作受控程度以及责任范围的广度。106战略地位本岗位所在部门在公司战略中的重要性。257工作条件本岗位工作所处的物质环境、体能负荷及所面临的安全风险性。8合计100工作评价步骤序号评价要素指标指标界定权重%1岗位资格胜任本岗位工作所需的教育101市场数据分位图市场数据分位图102工资结构岗位工资福利津贴浮动工资绩效工资年终奖金政策性津贴工龄、外派、加班工资结构岗位工资福利津贴浮动工资绩效工资年终奖金政策性津贴工103薪点表薪点表104模拟与试算模拟与试算105过渡方案经理副经理骨干员工普通员工一类部门100150200二类部门三类部门根据不同部门的贡献与重要性进行划分根据不同层级的贡献与责任大小进行划分根据个人技能差异进行档次细分，建议设5-6个档如左图新二档新一档中二档中一档顶二档顶一档8009001000105011001150符合基本的要求展示令人满意的工作能力杰出的工作能力和高绩效产出可以接受的员工良好表现的员工全能胜任的员工根据个人技能差异进行档次细分，建议设5-6个档如左图过渡方案经理副经理骨干员工普通员工一类100150200二类106建设步骤战略流程组织结构岗位设计工作分析岗位评价KPI制定薪酬体系。。。。。外部咨询机构的角色：方法论的提供者、案例库和工具箱建设步骤战略107我们必须思考我们现在何处？产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析我们的成功经验我们要走向何方？愿景、使命、战略、宗旨我们如何走到？核心价值观业务组合市场细分战略步骤过去的成功经验是否足以支撑我们继续走向明天？竞争优势与核心竞争力我们必须思考我们现在何处？108企业基本哲学命题考量处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行为和制度中做大与做强集权与分权发展与稳定激励与控制服从与创新人才假设基于现有人才与引进专业人才青年知识型员工与中年骨干员工企业基本哲学命题考量处在企业文化的最深层，又体现在一切管理行109什么是核心竞争力？产品？技术？人才？营销？管理？文化？判断标准？地产企业的核心竞争力什么是核心竞争力？产品？110战略定位我们现在何处？产业分析、环境分析、竞争分析、资源分析、能力分析我们的成功经验我们要走向何方？愿景、使命、战略、宗旨我们如何走到？核心价值观业务组合市场细分战略步骤差距分析以未来战略为标准审视以标杆企业为标准审视战略定位我们现在何处？111制度层调整与优化业务流程清晰合理是文化有效实施的前提核心业务流程的梳理与优化主要管理流程的梳理与优化绩效管理体系与激励机制是企业文化建设的有力保障没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为以新的核心价值观体系审视、梳理并调整公司原有制度制度层调整与优化业务流程清晰合理是文化有效实施的前提112流程流程是否清晰？流程是否合理？流程是否冗余，指挥链条过长？过短？可能的后果：监督成本高授权困难效率低下决策随意性大工作失误多流程流程是否清晰？113责任部门2流程编号：修订时间：修订人：审核人：提出、依据分析执行、实施立项样本：开发流程(部分)寻找拟建投资地块投资分析、编制项目建议书代可研报告责任部门3责任部门4责任部门1签订土地转让合同项目立项办理规划意见书总体规划方案报批委托钉桩总体规划方案设计办理建设项目地点征求意见项目方案概念设计交地、场地平整（分期）工作准备1234评估报批委托交通影响评估报告举例责任部门2流程编号：修订时间：修订人：审核人：提出、分析执行114序号步骤部门室工作内容输入输出备注1提出依据责任部门1项目方案概念设计责任部门2寻找拟建投资地块责任部门3交地、场地平整（分期）责任部门4工作准备2分析责任部门2投资分析、编制项目建议书代可研报告项目建议书代可研报告3执行实施责任部门1总体规划方案设计总体规划方案责任部门2签订土地转让合同办理建设项目地点征求意见办理规划意见书规划意见书责任部门3委托钉桩4立项责任部门2项目立项5评估责任部门2委托交通影响评估报告6报批责任部门2总体规划方案报批总体规划方案样本：流程说明(部分)举例序号步骤部门室工作内容输入输出备注1提出责任部门1项目方案概115控制点：决策权限分配No.步骤决策内容部门及职位决策权限分配决策监督人12XX流程流程举例控制点：决策权限分配No.步骤决策内容部门及职位决策权限分配116正确理解与认识制度与文化的关系，在强调制度管理与文化管理互相补充的同时，首先强调建设“能真正认真执行制度的文化”；从战略、流程、组织结构、工作说明书、绩效管理与薪酬体系开始系统化推进制度建设，以保持制度的整体性与系统性；从战略与价值观的角度重新审视与梳理公司所有规章制度，去粗取精，大胆舍弃过时的和不能得到真正落实的制度，确保梳理精简后的制度合理可行；在制度建设上要注重全民参与，鼓励全体员工参与文件的制定和修改，以此保持制度的合理性和自我更新性；制度的弹性与人性化应体现在设计阶段，在执行环节则应不折不扣，以提高制度的公信力与严肃性。严格杜绝以情越法，严格杜绝领导者例外行为对制度权威性的破坏。制度建设制度建设117人力资源制度人才观绩效管理激励体系培训与发展从传统的人事管理向现代人力资源管理转变静态-动态被动-主动控制-激励人力资源制度118人力资源管理工作重心相应发生转移10%25%65%战略性咨询性和开发性25%50%25%现在未来战略性咨询性事务性服务事务性服务人力资源管理工作重心相应发生转移10%25%65%战略性咨询119人力资源管理的角色定位发生变化目前人力资源部门的主要工作未来人力资源部门的主要工作员工招聘及培养档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等企业与员工之间的协调者变革的领导者员工招聘及培养档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等企业与员工之间的协调者人力资源管理的角色定位发生变化目前人力资源部门的主要工作未来120最佳实践：人力资源部门的定位（联想）

HR是公司战略伙伴，是各业务的HR战略咨询伙伴，通过人力资源的活动获得敬业的员工和满意的客户，进而实现企业目标。经营战略/目标企业核心能力-人力资源KPI要求敬业的员工满意的客户员工价值承诺招募、选拔人才创造发展空间培养人才激励人才员工参与最佳实践：人力资源部门的定位（联想）HR是公司战121最佳实践：人力资源部门的定位（万科）方法论专家战略合作伙伴变革的推动者最佳实践：人力资源部门的定位（万科）方法论专家122人力资本投资的四种回报—目标明确+心情愉快金钱报酬高薪分红奖金福利成长机会晋升培训肯定与赞赏上级的肯定同事的肯定与尊敬社会的肯定与尊敬内在的满足有趣性挑战性创造性人力资本投资的四种回报—目标明确+心情愉快金钱报酬成长机会肯123万科人如是说企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境。－－王石万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。－－郁亮我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心价值观之一就是：“阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。－－解冻万科人如是说企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌124他山之石＆天外有天

他山之石125理论与实践－等分面积理论与实践－等分面积126理论与实践－等分面积理论与实践－等分面积127理论与实践－等分面积理论与实践－等分面积128欢迎进一步沟通百驱咨询——专业咨询培训服务供应商公司总部诚信务实高效创新项目负责人培训项目经理：赵武联系方式子邮箱：57610049@欢迎进一步沟通百驱咨询——专业咨询培训服务供应商公司总部诚129保障执行力的绩效管理体系XX集团保障执行力的绩效管理体系XX集团课程介绍通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经理：掌握作为执行力保障体系的相关人力资源管理制度结合中外企业的绩效管理案例的分析，介绍并探讨各种考核方式的特点及应用方式拓展并提高经理人员激励员工的技巧与工具结合经典案例分析，进一步规范并提高企业高级管理人员问题分析与解决能力课程介绍通过本模块课程的学习与讨论，将帮助企业执行经理：131课程主要内容

绩效管理与绩效考核绩效指标分解职能部门指标设计能力素质考核业绩合同其他考核方式相对标准法绝对标准法360度反馈平衡计分卡基于资质模型的绩效管理考核后流程绩效信息失真及对策绩效管理与激励建设步骤课程主要内容绩效管理与绩效考核132他山之石玉柴集团vs.万科集团动力王国vs.中国房地产业的领跑者人才高地vs.人才谷地1000亿vs.1400亿SAP他山之石玉柴集团vs.万科集团133玉柴vs万科2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入超过107亿元，居全国同行业之首2004年玉柴集团位列中国企业500强排行榜第255位；中国企业信息化500强排行榜第159位；中国外商投资企业500强排行榜第117位；中国机械工业企业500强排行榜第39位2004年玉柴集团荣获国家技能人才培育突出贡献奖；广西柴油动力人才小高地；第六届“全国设备管理优秀单位”；全国质量效益型先进企业；商用车零部件最佳供应商；中国诚信综合等级AAA①企业；喜获中华诚信鼎；玉柴牌柴油机荣膺“国家免检产品”称号等多项荣誉。

2005年，万科蝉联蓝筹地产称号万科企业股份有限公司获得“中国地产十五年著名企业”奖万科企业股份有限公司再次获奖“2005中国大学生最佳雇主”]“万科”获国家工商总局商标局认定为中国驰名商标]万科集团荣获首届中国投资者关系年会暨2004中国A股公司IR评选三项大奖万科蝉联“十佳上市公司”走过“光荣的荆棘路”——万科第三度荣获“中国最受尊敬企业““中证•亚商上市公司50强”揭晓万科蝉联第一万科在21世纪报系“2004年首届中国最佳企业公民行为评选”中获奖。。。。玉柴vs万科2004年玉柴集团拥有总资产70多亿元，销售收入134人力资源三角员工直线经理

HR经理HR经理的角色人力资源三角员工直线经理HR经理HR经理的角色135组织的驱动模式绩效管理粗放管理纪律管理组织的驱动模式绩效管理粗放管理纪律管理136绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有管理想获得什么就考核什么鼓励什么行为就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为却奖励B行为）

绩效管理体系与激励机制概述没有考核就没有管理137绩效考核与绩效管理绩效管理一个完整的管理过程侧重于信息沟通和绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价

绩效考核与绩效管理绩效管理绩效考核138绩效管理的目的

让参与考核者不仅了解公司目标，而且要清楚自己的工作目标及自己工作目标和公司目标之间的关系试用期满时作为解除试用或正式聘用的依据，并据此确定薪酬标准薪酬支付及薪酬调整依据升职、调职依据劳动合同解除、终止或续订依据分析员工优缺点，开展有针对性培训让员工了解自身优缺点，自我改善强化考核者与被考核者之间坦诚沟通让公司高层管理层和人力资源部门及时了解公司的人力资源状况，为员工设计合理的职业发展规划和培训规划，提高整个公司的人力资源管理水平企业价值观体系的有力保障绩效管理的目的139绩效考核流程制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改明确公司的战略目标形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生个人业绩动计划制定/修改关键业绩指标绩效考核流程制定目标，起草经营业绩合同进行业绩审核之前的准备140关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的协助贯彻企业核心理念与文化使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标KPI是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是141选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树价值体系投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本+-选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定业务的价值树价值体系投142选择关键业绩指标有三大步骤各指标增加10%带来贡献/净利润的变化1xxxxx2xxxx3xxxx4xxxxx应收账款周转次数+10%第二步：敏感度分析选择关键业绩指标有三大步骤各指标增加10%带来贡献/净利润的143选择关键业绩指标有三大步骤第三步：岗位职责对考核指标的影响岗位总经理营销