企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告课件

目录

企业管理战略规划体系

诊断分析阶段咨询报告0目录

0目录、项目进度回顾、诊断分析报告的总结、未来实施的主要障碍及待解决的问题、附录——诊断分析报告（全部）1目录、项目进度回顾1目录、项目进度回顾、诊断分析报告的总结、未来实施的主要障碍及待解决的问题、附录——诊断分析报告（全部）2目录、项目进度回顾2、项目进度回顾已完成的工作：完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单下一步的工作：确认战略明晰报告确认工作的主要成果与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单共同讨论流程设计中的主要障碍将来流程设计及手册编制3、项目进度回顾已完成的工作：下一步的工作：3目录、项目进度回顾、诊断分析报告的总结 市场与客户分析 新产品开发管理 市场与销售管理 提供产品与服务 收款及售后服务 财务与成本管理、未来实施的主要障碍及待解决的问题、附录——诊断分析报告（全部）4目录、项目进度回顾4、诊断报告分析的总结财务与成本管理业务流程市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）5、诊断报告分析的总结财务与成本管理业务流程市场与新产品市场与诊断报告分析的总结(续)对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性现有信息系统（）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一市场与客户分析6诊断报告分析的总结(续)对于信息需求的沟通和反馈机制不健全诊断报告分析的总结(续)对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现新产品开发与管理7诊断报告分析的总结(续)对市场与顾客的分析不够，难以有效地诊断报告分析的总结(续)重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和总成本费用目标新拓展的渠道与传统渠道产生冲突，进而影响科龙的分销效率缺乏与经销商的信息分享，经销商未能及时了解科龙的价格调整或返利等政策，科龙也难以有效利用经销商掌握的市场和竞争对手信息，滞后布置销售工作，从而失去市场良机在制定营销计划时，会综合考虑新产品与原有产品的配合，但未考虑各地库存积压已久的滞销品的处理，由于缺乏滞销品的详细数据，难以通过总体的计划、统筹，来实现对滞销品的系统处理（例如，促销、财务拨备)在具体营销推广上，分公司由于对品牌特点和各市场产品的品牌组合的把握不足，难以与总公司配合实现统一的品牌策略。品牌形象分别模糊，引至自我产品竞价现时分公司没有明确的岗位负责销售预测，销售预测目前主要由营销本部科负责，而缺乏一个充分的反馈机制来听取一线销售人员生产、财务、物流等其他各部门的意见市场与销售管理8诊断报告分析的总结(续)重视短期利益，缺乏对整体营销效果的诊断报告分析的总结(续)供应链信息难以共享。科龙缺少一个整合的信息管理系统来支持供应链的信息共享。目前，整个供应链信息共享程度极低，原材料的采购、运输和入库、生产计划的下达和实行、成品的收、发、存以及在途货物、批号跟踪等信息都无法实时共享缺乏建立战略合作伙伴关系的思想。目前科龙是没有与供应商互相合作以寻求各种方法降低成本的概念，主要是透过签订合约或采购招标来推动供应商降低成本采购与生产制造、产品开发、库存管理等流程缺乏有效整合缺乏科学性的货品分类方法和库存结构规划，也没有制定统一、详细的仓储管理准则供仓储管理人员遵守缺少基本库存管理工具及方法。没有整合的WMS帮助库存管理人员管理整体的原材料、半制成品和产成品的仓储仓库操作的效率很低，从车间到成品仓的同时缺少预先通知制度，一个单据的收、发货周期很长。以产品流程为例，由车间给中心仓入库通知开始到产品送到成品仓，最后由中心仓仓管员把库存数据输入K3系统提供产品与服务9诊断报告分析的总结(续)供应链信息难以共享。科龙缺少一个整诊断报告分析的总结(续)售后中心没有主动与顾客建立紧密的顾客服务关系，同时也欠缺顾客信息数据库实现共享信息平台，无法为产品开发、市场营销提供顾客信息支持，自然无法提供个性化的服务产品的配件供应未能满足维修需求，通常只能满足60%左右，以致部分产品因为配件缺货而不能维修，被迫要为顾客换机，同时新产品推出市场后，其配件也不能够及时到位；另外产品配件的通用性较低；而中心售后仓也缺乏进行配件安全库存量的维护网点的维修安装费用的结算时间长达一个多月以上；另外对于网点的培训及技术支持不足，无法实现不同网点的有效考核与监控，并建立战略伙伴关系售后中心鉴定后的正品及处理机退货全部运回总公司进行统一的质量检验与分类，导致运输成本高，效率低分公司没有定期及主动与经销商进行对帐工作，造成不了解与调查经销商的结算需求，导致经销商对于科龙的忠诚度及满意度大大降低，同时没有与经销商建立战略伙伴关系总公司制定的财务制度未能充分向分公司沟通、传达或给予统一的培训，导致不同部门在公司财务制度的实施过程中出现不一致的情况，如返利计算收款与售后服务10诊断报告分析的总结(续)售后中心没有主动与顾客建立紧密的顾诊断报告分析的总结(续)预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门意见和共识，而实质可操作金额亦没有细分至各部门/分公司、产品系列的层面。因此，财务预算予以欠操作性的反映，得不到业务部门/分公司的认同。如果超支，业务部门/分公司的观点是预算不合理，而不是费用控制不力，导致总体超出预算对于销售、退货等财务处理缺乏统一的财务制度，导致出现帐实不符对业务部门的考核主要基于其销售目标的完成率，对其费用控制和预算的执行情况考虑不足分公司费用只需按类别交由营销总部部长审批，综合管理科对于分公司采购或费用使用只作审价，审批合同条款等，分公司费用有未于预算余额作比较，并严格监控超支情况对于服务采购（如与广告公司、公关公司、媒介代理公司的合作）的申请、审批与结算制定了相关的政策和审批权限，但执行效果不佳，并没有对超预算进行考核，例如本部对传播费用无法做到有效的事前控制，分公司经理经常会在上报审批的同时就动用传播资源，或审批未下达时直接让分公司财务与广告公司结算，造成费用超支财务与成本管理11诊断报告分析的总结(续)预算方式欠缺广泛听取分公司和各部门目录、项目进度回顾、诊断分析报告的总结、未来实施的主要障碍及待解决的问题 的分散与整合 产品开发命中率的“开环”与“闭环” 三条渠道的冲突 打通“市场链”的信息流 分销过程的风险(货、财务）的承担 全面考虑库存积压成因 客户服务质量与物流成本控制缺少协调 三包机的服务策略总成本模型分公司的权责定位、附录——诊断分析报告（全部）12目录、项目进度回顾12、未来实施的主要障碍及待解决的问题主要问题：的分散与整合产品开发命中率的“开环”与“闭环”三条渠道的冲突打通“市场链”的信息流分销过程的风险(货、财务）的承担全面考虑库存积压成因客户服务质量与物流成本控制缺少协调三包机的服务策略总成本模型分公司的权责定位13、未来实施的主要障碍及待解决的问题主要问题：的分散与整合13现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：确定新产品定价整合传播技术开发生产市场研究确定新产品开发品种确定新产品的渠道铺货率确定新产品制造成本，研发成本确定新产品外观、颜色等要求新产品上市计划新产品试制计划决策者，决策支持者，信息数据提供者，无关者营销本部财务问题类：缺乏有效的信息和数据支持的“分散”与“整合”问题类：相关部门缺少沟通和参与问题类：相关部门缺少沟通和参与14现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（)未来建议: .明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度 .在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任 .跨部门绩效指标考核表现

的“分散”与“整合”（续）确定新产品定价整合传播技术开发生产市场研究确定新产品开发品种确定新产品的渠道铺货率确定新产品制造成本，研发成本确定新产品外观、颜色等要求新产品上市计划新产品试制计划决策者，决策支持者，信息数据提供者，无关者营销本部财务问题类：相关部门缺少沟通和参与明确各部门的参与程度与承担的责任15未来建议: .明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览创意产生市场需求分析产品工业造型设计产品性能，电器，结构设计产品设计评审产品生产和市场测试产品市场导入产品市场表现评估产品开发小组职责产品市场销售产品量产产品生命周期内的成本预算规划和监控产品售后服务空调公司主要职责营销公司主要职责注:虚线处表示缺乏脱节脱节产品开发命中率的“开环”与“闭环”产品设计改进16目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览创意产生市场需求导致的风险产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）过多的低价值开发项目优秀项目未能得到足够的重视开发质量受到影响决策依据不足，产品开发决策质量不高极少数产品成功大部分为市场表现平平新产品开发的考核变得毫无意义，各部门互相推卸责任希望增加更多的新产品开发项目完成新产品开发销售计划增加产品上市时间导致的风险产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）极少数产17年度部分新产品开发项目仍有少量生产的产品型号：()()()()()()开发完成后则几乎没有生产的产品型号：()()()()()()()()()()()()()()()()()数据来源：空调公司技术开发部产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）18年度部分新产品开发项目仍有少量生产的产品型号：开发完成后则几数据来源:空调公司经营部分析情况:从图中我们可以发现，在开发的新产品中销售量与生产量的比例小于的占了产品开发总量的一半，新研发产品的市场成功率相对来说较低，产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）产量销量产销量在台以上的产品屈指可数19数据来源:空调公司经营部分析情况:产品开发命中率的“开环继续?成长和利润项目管理信息技术流程及相应的政策绩效考核项目规划产品设计与确认生产市场验证产品市场投放和回顾驱动力保障促成因素新产品开发的门禁管理公司战略目标和产品开发战略目标门禁建议方案产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）产品设想评估为什么要这样做?

是不是与战略一致？我们是不是已证明概念的技术可行性？我是否有时间和资源来完成任务？我是否知道市场的成本是多少？我要生产还是要购买？继续?继续?要如何去做?概念是有效的吗？我的风险是什么？我的时间表是什么？谁能够胜任开发？我的是什么？我将客户和代理商也考虑在内了吗？设计可行吗？我们是不是为生产运行做好了准备？设计与客户清单匹配吗？文件都完成了吗？供应商都准备好了吗？我们能够提供服务了吗？继续?能够上市吗?

是否达到了客户的期望值?我们的制造能力经过评估了吗？产品经过质量检测了吗？我们是否知道最终成本以及是否能接受？我们是否做过区域试验？上市成功吗?

是否进行了最终的项目回顾？是否对市场认同有响应？根据已有信息我们将如何去做？客户是否满意？安装成功吗？继续?20继续?成长和利润项目管理信息技术流程及相应的政策绩效考核项目确定产品的基本规格制订产品计划预测每一个用户群每月的产品需求量将预测数转化为月度生产定单制定定价策略和价格水平确定产量\收入，成本和利润的预算与销售部门商讨接近用户的方法，保持与销售部门的联络制定沟通策略组织广告和销售推广组织计划阐明对市场的研究与技术部门研讨产品技术创新与生产部门商讨生产能力安排包装仓储和产品分销评估现有的分销代理处制定控制措施监管运行状况组织年度审核设立产品管理委员会和产品经理全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化方案一:产品经理可以得到充分的授权，其职责如下:限制条件:可以胜任上述工作的产品经理难以找到授权产品经理的益处:确保产品经理的权利和权威，有助于预算监控，加快开发进度，开发时间段，开发任务重的项目适合加大对产品经理的授权产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）21确定产品的基本规格制定沟通策略组织广告和销售推广设立产品管理方案二:未经充分授权的产品经理，其职责只是充当各部门的协调员，在项目开发周期长，开发过程难度大的项目，可以不对产品经理过多授权限制条件:产品经理必须同时听从本部门主管的指令，产品经理与各部门主管之间需要大量的协调工作，影响开发效率销售经理广告合促销市场调研产品经理产品经理产品经理产品经理销售经理销售经理销售经理销售经理贡献贡献贡献贡献贡献贡献贡献贡献产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）22方案二:未经充分授权的产品经理，其职责只是充当各部门的协方案三:将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科，增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任，产品上市后，外观问题由营销本部承担责任，结构质量问题由空调公司承担责任限制条件:空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）商品企化科技术开发部工业造型设计工业造型设计转移工业造型方案现在未来结构，电器，制冷设计23方案三:将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科，事前控制

计划的制定事中控制

计划的执行事后控制

绩效考核制定营销计划和策略时没有考虑特殊渠道和直效营销相应的目标和费用分解，也缺乏对不同渠道目标产品、市场的细分，无法合理地分配资源并执行有效的监控缺乏整体渠道管理的统筹部门来统一管理不同渠道，发生渠道冲突时无法从企业全局利益出发进行协调在分公司层面没有统一对不同渠道的总体销售业绩进行考核，造成分公司经理对特殊渠道和直效营销产生抵触情绪现状及风险三条渠道的冲突24事前控制

计划的制定事中控制

计划的执行事后控制

绩效考核制营销本部集团国内营销目标空调营销目标冰箱营销目标营销目标的分解特殊渠道营销目标直效营销目标空调营销目标冰箱营销目标空调—特殊渠道营销目标空调—直效营销目标冰箱—特殊渠道营销目标冰箱—直效营销目标营销系统三条渠道的冲突（续）国际营销目标25营销本部集团国内营销目标空调营销目标冰箱营销目标营销目标的培训招聘渠道管理科特殊渠道部直效营销科分公司统筹渠道管理设置渠道经理，对总体渠道的设计、整合及评估进行统筹安排，并及时协调各种渠道冲突三条渠道的冲突（续）本部26培训招聘渠道管理科特殊渠道部直效营销科分公司统筹渠道管理三绩效考核单独考核各渠道业绩难以合理分配内部资源平衡考核整体

渠道销售业绩传统渠道业绩直效营销

业绩特殊渠道业绩市场份额销量利润率退货率…...…...客户满意度三条渠道的冲突（续）…...27绩效考核单独考核各渠道业绩难以合理分配内部资源平衡考核整体

由于整个信息链未打通而造成的风险：销售数据:难以获得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商的订货量，影响营销预测与决策

（净销售量订货量渠道库存余量总和）新产品上市:信息不足导致新产品上市后产生大量的滞销品，给公司带来退货、降等的损失渠道管理：无法有效地评估分销的效率批发商零售商直营零售商分销商信息暗箱零售商分销商顾客科龙打通“市场链”的信息流28由于整个信息链未打通而造成的风险：批发商零售商直营零售商分销评估激励流程策略长短期方案相结合短期应从以下四方面考虑明确打通信息链的策略方法确定资源的分配重点改进原有的业务流程，支持策略思想的实现以流程方式规范经销商的合作建立公平公正的，基于流程的评估手段，有效防止商业欺诈提供差别化的激励措施，保障流程和评估的有效实施打通“市场链”的信息流（续）29评估激励流程策略长短期方案相结合明确打通信息链的策略方法批发商零售商直营零售商分销商信息暗箱零售商分销商顾客科龙策略方向——将信息管理重心放在一级批发商和直营零售商身上必须了解一级批发商和直营零售商的库存信息(必要时需要派驻人员，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通过导购员，可以达到的信息覆盖率把经销商看作企业组织的延伸，在流程设计中规范他们的参与，提高销售预测准确率，减少滞销退货损失打通“市场链”的信息流（续）30批发商零售商直营零售商分销商信息暗箱零售商分销商科龙策略方向经销商提供库存报告及未来销售预测信息分公司参考经销商建议，根据自己了解情况做相应的预测，上报营销本部新产品上市计划经销商帮助提供新产品铺货进度数据与经销商沟通未来新产品上市计划听取经销商对于促销计划的建议促销计划实施以及新产品上市营销本部将年度销售目标分解，制定销售预测目标经过平衡协调，达到最终的销售预测根据领导意见或竞争对手的活动等，对销售预测做相应的调整经销商提供旧型号及受影响产品的库存状况促销计划的制定，清理旧型号和受影响产品销售预测流程框架新产品上市流程框架主要价值点：加强与经销商的事先沟通规定经销商在何时段提供何种数据，帮助企业决策鼓励经销商参与企业的决策收益：减少滞销退货现象主要价值点：整个预测制定过程结合了由上至下的总体目标分配过程，以及由下至上的预测信息汇总过程充分利用经销商了解市场和客户的优势，把经销商作为由下至上销售预测的起点收益：增加销售预测的准确率打通“市场链”的信息流（续）31经销商提供库存报告及未来销售预测信息分公司参考经销商建议，根依据提货总量（而非真实“销售业绩”）制定评估标准激励措施：

返利

**返利(年终总销量，

商业库存补差……)

现时评估依据及激励措施依据流程制定的评估指标（）库存数据的及时性 库存数据的准确性 销售预测准确性 ……依据销售业绩制定的评估指标月度销售业绩 ……激励措施：

返利销售指导及免费的增值服务

将由经销商的出色合作带来的企业收益的一部分反馈给经销商

……未来评估依据及激励措施有利：

利用综合的对经销商进行评估，促进经销商对科龙营销策略的全力支持防止商业欺诈不利：

管理成本较高

在初期经销商有可能产生抵触情绪有利：

管理成本较低不利：

商业欺诈风险较高

评估准确性难以保证打通“市场链”的信息流（续）32现时评估依据及激励措施依据流程制定的评估指标（）未来批发商零售商直营零售商分销商零售商分销商顾客科龙长期方案:通过信息系统的建立和整合，达到一级经销商和直营零售商的库存信息的实时共享建立与经销商的战略伙伴关系，让经销商更多参与企业决策和日常工作实施自动补充存货策略帮助战略伙伴管理库存，战略伙伴将重点放在销售上利用联机的条形码系统，进行实时的客户追踪打通“市场链”的信息流（续）33批发商零售商直营零售商分销商零售商分销商科龙长期方案:打通其它中转仓中心仓周边仓中转仓客服仓客户顾客物流方向在途损耗在途库存货险财务（帐）险在途库存在途库存退货库存（含拨备）在途库存在途库存在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途损耗在途库存退货拨备在途损耗退货拨备在途库存退货拨备分销过程的风险（货、财务）承担风险分布34其它中转仓中心仓周边仓中转仓客服仓客户顾客物流方向在途损耗在分销过程的风险（货、财务）承担（续）35分销过程的风险（货、财务）承担（续）35库存积压产生原因:积压或超标的库存由多个部门产品产生，不能草率地由某一个部门承担，应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策全面考虑库存积压成因人力资源物料管理和采购管理生产管理物流运作客户服务信息系统财务会计公司掌舵力销售工艺工程预算管理控制不力财务会计记帐错误战略方向模糊不平衡的绩效考核无人对库存负责服务战略制定不明不现实的服务政策和水平客户订单变更低效配运配运损失运输收货错误信息不畅信息集成度低供货时间长低效率的计划体系供应商合作不力通用件少，新材料的采用增多不准确的销售预测不合理的销售目标组织架构设计不良员工培训不力不平衡的激励机制生产准备时间长生产批量大生产布局差36库存积压产生原因:积压或超标的库存由多个部门产品产生，不能现状：物流的主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本难以控制和规范，物流流程的主动权在营销部，物流部只提供专业意见和配合中转仓设置流程分公司向总部提出设立中转仓的申请并提交申请报告营销副总审批申请报告并签名确认是否物流部总监审批申请报告并签名确认否物流部按申请报告进行选仓是物流部通知分公司与仓储公司签订合同配送流程分公司向营销本部提出要货计划营销本部向物流部提出配送需求物流部马上通知运输车队并把所需单据交给司机运输车队自行编制配送路线并到仓库提货运输车队把货物送到指定中转仓营销总部首先审核，基本上决定了是否建仓物流部只按分公司的需要选仓，缺乏对整体仓库设置规划、成本的考虑为满足交付时间，物流部没有时间考虑运输的规模性、经济性等因素（详见诊断分析报告）客户服务质量与物流成本控制缺少协调37现状：物流的主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本物流部与营销本部的在成本和服务质量的协调负责人，协调机制明确各类物流成本的监控和责任分配物流部与安泰达在职能上的分配需要确认点客户服务质量与物流成本控制缺少协调（续）38物流部与营销本部的在成本和服务质量的协调负责人，协调机制需要目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费数据来源：北京市中消研市场研究有限公司三包机服务策略的定位空调服务品牌39目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费数据来源：北京高顾客满意度高服务成本三包期限低服务成本高维修成本低顾客满意度三包期限提高顾客满度，还是降低服务成本三包机服务策略的定位（续）40高顾客满意度高服务成本三包期限低服务成本高维修成本低顾客满意服务价值产品价值产品成本配件成本人员价值品牌价值人员成本时间成本顾客总价值提供的真正顾客价值顾客总成本三包机服务策略的定位（续）41服务价值产品价值产品成本配件成本人员价值品牌价值人员成本时间提供三包期外的有偿服务延长三包期限捆绑产品与售后服务定价主动提供增值服务优点缺点支付服务过程中涉及的配件及人员成本建议考虑点成为科龙家园成员为科龙推荐产品及销售区别对待地延长服务期限实现个性化销售市场细分不同产品品牌，提供不同服务通过顾客数据库了解顾客需求，主动提供跟踪服务顾客满意度下降难以获得顾客信息，建立紧密的顾客关系销售成本上升降低服务成本提高顾客满意度建立顾客关系促进销售提供个性化服务降低服务成本增加服务利润获得顾客信息，建立顾客关系服务成本较高服务成本较高提高顾客满意度及忠诚度建立紧密的顾客关系提高品牌重复购买率加强市场竞争力三包期服务策略方案 被动提供主动提供实例及调查数据空调免费移机免费检修与保养提供老顾客再购买优惠服务海尔、松下、春兰延长整机维修到、年主要部件年压缩机年愿意支付元以上超过元，则有的用户将放弃维修暂无案例三包机服务策略的定位（续）42提供三包期外的有偿服务延长三包期限捆绑产品与售后服务定价主动销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理及后勤行政成本、管理成本信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本总成本模型43销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理及后勤行政成本、管理成本信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以集团为中心的成本分析负责部门:领导层各部门部长目的:了解整个集团的成本管理监控机制:平衡计分卡总成本模型（续）44销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以品牌为中心的成本分析负责部门:品牌经理??目的:了解每个品牌的总体成本构成把每个品牌作对比识别利润率高的品牌监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤行政成本、管理成本总成本模型（续）45销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以产品为中心的成本分析负责部门:产品经理??目的:了解每个产品系列的总体成本构成把每个产品系列作对比识别利润率高的产品系列监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤行政成本、管理成本总成本模型（续）46销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以渠道为中心的成本分析负责部门:渠道经理??目的:了解个渠道的总体成本构成把每个渠道的效率作对比识别利润率高的渠道及其 客户群监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤行政成本、管理成本总成本模型（续）47销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成本新产品上市成本新产品设计、开发成本物流成本制造成本采购成本客户结算成本客户关系管理成本维修、备件成本市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务信息处理及分析成本渠道建设、维护成本经销商管理成本安装成本退货成本成本构成服务网络建设、维护成本以顾客群为中心的成本分析负责部门:营销系统市场拓展经理??目的:了解每个顾客群的总体成本构成把顾客群的利润率作对比识别利润率高的顾客群监控机制:平衡计分卡或内部转移价格管理及后勤行政成本、管理成本总成本模型（续）48销售、差旅成本促销成本传播成本新产品市场验证成本新产品备产成销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预算营运总成本运用权现状总部总部总部总部分公司总部分公司多数(使用前审批)营运总成本监控完成销售任务完成促销任务完成传播任务责有责没有权有权没有责实施资源与权责剥离有责不够权完成营销总体任务总部分公司分公司总部现状总部问题在于实施资源与权责剥离分公司绩效考评销售任务权责和绩销考评剥离分公司的权责定位49销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预算营运总成本运用权营运总成本监控完成销售任务完成促销任务完成传播任务责统一权责和实施资源加强计划的操作性，把任务和资源计划具体化完成营销总体任务分公司分公司分公司总部（集团、品牌、全国）分公司（全国、区域）建议总部(方向、定位、目标)分公司（具体、操作性反馈）目的加强计划的操作性，按资源分配分工统一权责和实施资源统一权责和实施资源分公司绩效考评所有责任范围的平衡指标统一权责和绩销考评分公司的权责定位（续）50销售预测制定营销计划制定传播计划制定促销计划制定营运总成本预目录、项目进度回顾、诊断分析报告的总结、未来实施的主要障碍及待解决的问题、附录——诊断分析报告（全部） 报告简介 总体问题分析 业务流程现状分析市场与客户分析新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务财务与成本管理51目录、项目进度回顾51报告简介本报告是基于以下几个方面，对科龙的业务流程作现状诊断分析本项目第一阶段完成的信息系统应急方案、变革准备度调查报告、企业战略规划报告与科龙相关部门的中高层领导和基层员工就业务流程现况的访谈科龙现行的业务流程文档资料，包括营销系统管理手册、各类数据和业务分析报告我们的现状诊断分析报告采用中消研的现状分析框架及中国最佳实践，同时参考了国内外白色家电行业的有关基准，结合科龙的实际情况，旨在为科龙的流程优化提供明确的方向及具价值的借鉴。本报告是按照中消研中国最佳实践的框架把科龙现状先分为六个范围：市场与客户分析、新产品开发管理、市场与销售管理、提供产品与服务、收款及售后服务、财务与成本管理。就每个范围，提出科龙目前的主要问题点，并按照我们从不同渠道收集的信息及现状的了解作进一步的分析及提出改进建议。52报告简介本报告是基于以下几个方面，对科龙的业务流程作现状诊总体问题分析我们分别从经营战略、业务流程、组织架构、绩效评估及信息技术等五个方面对科龙的业务进行现状分析，并总结出以下问题：经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程53总体问题分析我们分别从经营战略、业务流程、组织架构、绩效评总体问题分析（续）经营战略企业战略未能转化成相匹配的业务战术(如没有制定与战略结合的相关政策)各部门对公司的企业战略缺乏一致的理解经营战略信息技术绩效评估组织架构业务流程业务流程缺乏整体规划和指引以规范流程的设计、实施和更改缺乏对跨部门流程制作的协调和沟通目前的流程未能配合企业战略的需要绩效评估总部有使用平衡分数卡来评估部门的绩效，但缺乏全面性的推行分公司没有使用平衡分数卡或任何系统化的绩效管理机制没有按企业战略的改变修改关键绩效指标，导致绩效评估机制与企业战略脱钩组织架构职能的划分不够清晰缺乏完善的纵向和横向沟通渠道组织架构更改频繁、影响人员对职责和操作的了解信息技术没有整合的信息系统来支持信息共享，造成数据准确性、及时性不高缺乏有效的信息系统管理，导致信息系统未能配合和支持整体经营战略54总体问题分析（续）经营战略经营战略信息技术绩业务流程现状分析新产品开发管理财务与成本管理业务流程市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号业务流程现状分析新产品财务与成本管理业务流程市场与市场与提55 市场与客户分析

－目前科龙的主要问题点市场与客户分析对于信息需求的沟通和反馈机制不健全信息的收集、传递与共享欠规范，无法有力地支持管理层决策56 市场与客户分析

－目前科龙的主要问题点市场与客户分析56 市场与客户分析

－对于信息需求的沟通和反馈机制不健全建立健全对信息需求的沟通与反馈机制，信息使用部门要规范对信息的使用要求，包括列出业务范围内的信息需要、内容定义、收集时间性和频率要求，并由一信息统筹部门汇总把握公司内外各市场调研及分析中需要的信息的来源、用户、储存及可用共享平台。于有新信息要求或更新现有要求时，由该信息统筹部门负责与用户协商（如需要，应邀请信息技术部门和或信息来源部门参与协商）提供信息的具体内容和共享模式，并更新汇总信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求，设计最有效的收集分析方法目前科龙内部虽然存在多个信息归口部门，分别收集不同信息，但由于信息收集部门缺乏对各部门信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求由相关部门人员共同进行市场调研，提高企业在市场调研过程中的参与程度满足各部门信息需求减少重复工作，善用资源改善部门间的协调和沟通，提高服务满意度为决策提供有效和紧贴市场的信息，给企业带来竞争优势57 市场与客户分析

－对于信息需求的沟通和反馈机制不健全建立健 市场与客户分析

－对于信息需求的沟通和反馈机制不健全（续）（续）同时，该信息统筹部门应牵头，定期主动回顾各信息提供部门对其他部门提供的信息的宽度、深度、速度是否已经能够满足他们的要求，并通过绩效考评来持续地提高信息收集、分析的质量（续）各部门在信息需求未能满足情况下，自己重新收集所需数据，导致重复工作。（续）优秀的企业授权一个跨部门的小组收集和分析市场调研中获得的数据，参与者从自己部门的角度提出问题，同相关部门人员预测结果58 市场与客户分析

－对于信息需求的沟通和反馈机制不健全（续）提供有效的信息工具，建立共享信息管理系统，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性用信息技术使用在线分析流程（)系统分析多维数据，整合预测系统和其他技术系统由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，提交方法、格式、栏目内容难以统一，（如销售是按净额还是总额，每一项费用的定义），使不同分公司中心、和财务部门的业务数据缺乏可比较性。手工作业易造成信息收集的滞后性，如在编制月度计划时，通常前一个月的销售数据都无法收集齐全，预测难以做到及时、准确 市场与客户分析

－信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息，并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连建立情报性的、灵活的、整合的系统，在整个公司内使用实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一缩减部门间信息传递的时间，从而提高工作效率提高分析和预测的准确性为决策提供有效和紧贴市场的信息59提供有效的信息工具，建立共享信息管理系统，减少手工作业，提高通过共享的业务信息管理系统（），实时记录与跟踪订单和发货状态，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性。在系统未能全面实施之前，通过利用近期信息技术的优化，如电邮、广域网等信息技术支援，使总部及分公司以信息技术传递，共用同一报表跟踪同一交易（销售）的每一个环节，实现同一信息，同一来源，并缩短每一个环节之间的更新时差现有信息系统（）的物流模块、销售模块和财务模块虽然在系统角度可以结合，但是分公司和总部的设置是建立在不同数据库上，而且输入的基准在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一，导致关于同一个交易的相关数据不能同步更新，引至销售循环各环节的数据不协调。例如库存成本每一个月需要利用手工报表，对仓库模块的成本数据做大量调整，而不能直接使用的仓库和财务模块之间的内设集成，结算成本。其他例子包括，分公司未能线上查询物流部发货到经销商的状态资料，系统只能为客户服务专员提供开订单的功能，并不能支持即时查询经销商帐目及库存量等信息 市场与客户分析

－信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策（续）创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息，并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连建立情报性的、灵活的、整合的系统，在整个公司内使用实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一满足各部门信息需求缩减部门间信息传递的时间，从而提高工作效率对分公司、经销商、顾客的需求作出迅速回应60通过共享的业务信息管理系统（），实时记录与跟踪订单和发货状态 市场与客户分析

－信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策（续）为制定营销计划和销售预测而收集的信息和数据未够全面，如缺乏利润预测、退货和商业库存等定价参考信息来源主要包括市场研究部的一线价格反馈和商品企划科对竞争对手的不定期对比分析等，尚不足以帮助定价部门准确预测顾客偏好和竞争者行为，从而有效地制定市场预测价并推出合理的产品价格信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递。确保销售计划以市场分析和内部销售数据为依据客户们希望在同样质量下获得最大的价值，这就要求公司在决定主要价格前应充分了解客户的价值预期，仔细评估竞争对手的战略及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中加强对市场调研公司的选择和质量监控机制，聘用不同的市调公司，从多渠道收集全面的市场和顾客信息对不同信息使用者的信息要求进行分类，从而提供有针对性的研究报告。公司的决策者需要的信息应以整洁、易于理解的形式递送，注重信息的质量。例如：以图表的形式展示数据，解释调查结果对公司的影响明确信息收集的责任人，将准确并按时递交信息列为部门业绩考核条件之一，并建立适当的奖励机制提高预测准确度和信息使用效率准确把握顾客偏好和竞争对手行为，价格更贴近市场深入了解市场细分、价值链及经销商和顾客行为模式，可以更有效制定价格和成本目标为决策提供有作用的信息61 市场与客户分析

－信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理业务流程现状分析新产品开发管理财务与成本管理业务流程市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号业务流程现状分析新产品财务与成本管理业务流程市场与市场与提62 新产品开发与管理

－目前科龙的主要问题点新产品开发管理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法市场预测和产品需求计划制定的依据不足缺乏严格的成本规划和监控项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制缺少与生产部门的合作缺乏对新产品开发工作的评估63 新产品开发与管理

－目前科龙的主要问题点新产品开发管理63 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法公司整体经营战略不够明晰，营销、研发、生产等部门对公司战略的理解也各不相同，造成各部门工作方向各有所指，缺乏协同效应年的新产品开发计划有项左右，年的开发项目为项，由于产品设想来源较少，对顾客的真正需求把握不准，研发新产品的项目种类繁多但市场成功率不高，难以体现产品开发的重点，缺乏主打产品设计整合产品革新和流程的战略，将新产品设计和流程改进与商业目标的实现联系起来致力于解决客户不断出现的问题，寻找价值的阶段性飞跃，研究客户表现的驱动力根据公司战略目标制定研发战略。明确公司研发投资的重点，减少产品组合的数量规范产品创意筛选的流程和条件，加强市场信息数据库的建设并对市场信息进行仔细分析，避免不实的市场信息影响公司对核心产品的投入的决策利用多种手段加强投资回报分析选择赢利前景好的项目加大投入明确部门努力方向，提高部门工作积极性，提升公司整体绩效明确研发目的，集中研发投入，增加新产品销售收入以标准化的新产品获取规模优势，降低采购和生产成本64 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法目前公司在研发过程中缺乏产品创意来源的渠道建设和管理，没有进行全方位产品创意的征集活动，产品创意主要来自营销部门，来源单一，虽然偶尔也会征求设计人员的合理化建议，但是公司对产品创意和合理化意见的收集缺乏系统的记录和维护，造成部分本来可以为公司创造价值的创意流失，错失的机会包括：高背压压缩机，数码涡旋，新材料轴流风扇，其中仅年没有采用高背压压缩机的建议，该设备每台可为空调机节省成本元，按每年年产量万台空调计算，年下来，公司已错失了万的成本节省构建支持创新的组织系统和角色; 创新公司平时注重从各个方面，包括公司内部和外部收集一切有关产品创意的信息，并通过信息系统进行记录和保存，以备将来的分析利用制订产品概念征集的规范流程，规定责任部门负责提供、征集和筛选产品创意，对于暂时没有入选的概念利用信息系统加以记录以备日后查询和使用规范全面的产品概念征集可以增大产品创意选择的范围，和适销对路产品入选的机率，信息系统可以保证产品概念信息的损失，节省征集成本65 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法公司目前对产品开发过程中提出产品创意和合理化建议的员工都有不同程度的奖赏，但这种奖惩制度没有规范，公司每年都设立技术创新奖，今年技术部门荣获项技术创新奖，但由于公司的研发战略模糊，其中转换成具有市场效益和卖点的技术创新较少，也缺乏相关的统计和投资回报分析评估，可能导致盲目的技术创新和开发，造成开发资源的浪费对设计建议进行奖赏 公司通过奖赏、鼓励和赏识来促使员工贡献建议，改进工作表现和强化革新观念建立正式的条例和流程奖励向公司提供有意建议的员工，对技术创新和合理化建议，对产品开发和销售产生的直接和间接收益进行核算，设立标杆比较，逐步提高和量化建议的质量和效益真正体现企业“创新”的价值理念激发研发人员的工作热情，形成良好的企业文化及时发掘市场和顾客信息，提升新产品的命中率66 新产品开发与管理

－缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方 新产品开发与管理

－市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）在与新产品相关的市场信息收集过程中，研发技术人员的参与不足，仅仅由市场人员进行市场分析难以把握技术开发应有的依据重点，无法有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合，导致新产品开发的风险增加组建跨部门工作小组，确保在市场调研中能同时考虑技术因素和商业因素投资于内部市场调研技术，获取世界级的市场调研成果为市场人员提供相关的技术培训提高市场人员的专业市场调研能力。同时，对研发人员提供必要的市场培训，分享市场和顾客需求信息建立完善的风险控制机制，明确立项的主要审核标准，注重以市场为导向，由技术人员、营销人员、生产部门及其他相关人员参与，并把立项产品的成功率与相关人员的绩效考核制度结合起来，严格把关减少新产品开发投入的风险提高新产品开发的命中率67 新产品开发与管理

－市场预测和产品需求计划制定的依据不足（ 新产品开发与管理

－市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）目前商品企划科在预算允许的范围内，会委托市场调研人员通过调查问卷的形式让顾客一起来参与产品概念和产品雏形的测试，但缺乏定期和规范的流程说明在新产品开发过程中，与客户一起测试产品概念和产品雏形 最佳实践公司意识到在产品设计流程中及早地测试产品，可以避免当设计不成功而发生变化时，制成品所带来的巨大损失。通过运用顾客实际经验于某一特定产品或服务，公司可以准确地判断出顾客对于产品不同特性的反应建立一个与顾客生活工作条件相一致的环境，并通过营销或客服的相关人员及时了解顾客对产品概念的反应和建议可以适时召开一定的顾客测评会，让顾客真正参与进来，为产品概念的设计出谋划策在产品开发过程中参考顾客的意见可以保障产品的设计与顾客的实际需求保持一致，及时调整产品设计，避免设计失误和因此带来的损失68 新产品开发与管理

－市场预测和产品需求计划制定的依据不足（ 新产品开发与管理

－缺乏严格的成本规划和监控在新产品开发立项时，由技术开发部，经营部和营销部门的三方面人员共同根据新产品需求计划制订新产品成本预算目前公司在新产品计划中对产品的成本和产品的特性都有明确的要求，但是对于产品成本和满足顾客需求之间的平衡考虑不足，如部分新产品盲目追求顾客需求的满足，在成本考虑上不够科学周全，甚至出现部分产品的成本价高于预定的市场销售价格的情况应同时兼顾产品成本的规划和顾客满意度的考虑产品计划包括特性，功能和性能的具体说明，既要满足顾客需求，也要考虑能够以合理的成本进行生产。要在成本和顾客满意度两者之间寻找折衷方案，“必须具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其创造的价值大于成本时才有在新产品规划初期，选派具有较强的工程和财务背景的研发人员或产品经理负责新产品的价值工程分析满足两项关键的绩效标准：.确保产品满足或者超过顾客需求；.实现产品目标成本确保新产品的获利能力控制新产品投入风险69 新产品开发与管理

－缺乏严格的成本规划和监控在新产品开发立 新产品开发与管理

－缺乏严格的成本规划和监控(续)目前在产品开发的过程中，没有产品经理，只有项目经理，主要由技术人员担当并贯穿产品开发的整个过程，负责设计输入和技术指标，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划，监控的负责人，技术人员也因为级别的限制，在协调项目资源时有时很难得到其他部门的配合首席工程师或产品经理负责满足两项关键的绩效标准 确保产品满足或者超过顾客需求 实现产品目标成本。首席工程师或产品经理有权否决部门带有偏见的决定。首席工程师或产品经理应该具有较强的技术和财务背景。为他们提供资源，使全公司都了解顾客需求，完成及时准确的成本估计选出产品经理全面负责从产品的概念筛选到产品投入市场销售的全个过程，并通过绩效考核制度对其进行评审公司对产品经理充分授权使其有能力协调各部门的资源保障产品开发资源的合理分配，保障产品满足顾客的需求70 新产品开发与管理

－缺乏严格的成本规划和监控(续)目前在产目前公司没有部门对如何估算产品开发成本提供培训，成本的估算主要依据行业价和市场价逆推得出；在成本的估算中，对产品维护成本和制造成本的平衡考虑不周。例如：目前空调包装的单位成本费用已经比美的，格力高出元，但是公司现在没有对产品流通环节中因包装材料不过关造成的损失和因野蛮搬运、装卸造成的空调机损失进行对比统计，因此很难对是否要增加包装费用的成本进行决策为组织内部需要进行成本估算的部门提供各自的估算技术 在每个需要估算的功能区提供成本计划资源，并要确保这些资源包括必需的技能、产品知识和财务技能由财务部门负责对参与产品成本预算的部门和相关负责人就多种成本核算方法进行培训全面考虑产品在生命周期内的维修成本和制造成本，对是否增加产品的成本预算进行价值工程分析帮助管理层正确估算产品开发成本并对成本的投入和预期汇报有较全面的了解，有利于找到降低产品成本的关键环节 新产品开发与管理

－缺乏严格的成本规划和监控(续)71目前公司没有部门对如何估算产品开发成本提供培训，成本的估算目前公司新产品开发项目的资金花费和投资的计划由技术开发部部长负责并对研发费用的支出实行总额控制，技术开发部负责人一般会对控制器、电子器材和冷凝器等价值比较高的零件花费进行控制，但对具体每个型号在每一阶段花费的管理费、检验费、测试费等开发费用情况没有明细统计，因此对于单个产品的开发的实际成本缺乏了解为资金投资计划制定一个明白、细致易懂的操作方法 通过将各单位投资需求作为产品目标成本的一部分，可以控制投资使其最小化 顶层管理者可以通过计划投资目标和指导来控制现金支出，同时考虑到全部新产品项目的现金流和投资限制为各个研发产品设立项目编号，由项目经理或产品经理根据项目编号对项目进行资金花费统计使用现金回收计算方法，确保所有成本计划流程相关组织人员都掌握投资分析方法了解各个产品的实际发生费用，提高资金的使用效率，帮助企业真正掌握单个型号产品的盈利能力，制定产品组合计划 新产品开发与管理

－缺乏严格的成本规划和监控(续)72目前公司新产品开发项目的资金花费和投资的计划由技术开发部部长 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，生产部门在何时何地，以何种方式介入新产品开发没有清晰规范，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现针对生产的样品模型 最佳实践的公司组成产品设计小组时，组织生产人员参与，和研发人员一起设计新产品，样品模型已经不再是从生产中分离出来的一个阶段了组建跨部门人员组成的项目小组，让小组参与到产品开发的整个过程中来，对产品的开发设计进行跟踪，审批和控制制订新产品开发的流程体系规定各部门开始参与产品开发的主要环节、工作目标、工作要求、衡量指标，并与相应的考核办法挂钩减少产品设计审批的反复性缩短研发周期，进而可以减低研发成本，减少资源投入的浪费73 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制技在新产品开发项目计划的审批过程中，主要由技术开发部部长，技术副总，营销副总监和空调公司总经理负责层层审批决定，虽然公司设有新产品管理委员会，但只有在技术开发部和营销部门无法达成共识时才会召开。由于缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险应用多级审批系统和决策机构对新产品开发的每一阶段进行严格评审，确保高层管理者的支持和参与产品的早期开发采取项目委员会或产品管理小组的形式支持多级审批系统和决策机构建立新产品开发过程中的审批体系，并在开发过程的各个阶段建设客观的平衡评分标准(如市场能力评分、技术成熟度、目标成本达成度），为决策者提供科学性、规范化、可比较的分析，协助他们做出客观的决策由专门的部门负责监督和执行该体系的有效贯彻将审核责任层层落实到可以控制风险的各部门领导身上，对工作进行绩效考评，配合相应的奖惩措施降低研发风险提高研发产品的命中率 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）74在新产品开发项目计划的审批过程中，主要由技术开发部部长，技术目前公司在开发内销常规产品过程中只对性能不确定的产品在立项中规定顾客试用和测评要求，对于全新产品的来说，在批量生产前，销售部门会提出试用顾客的候选名单，由技术开发部进行挑选，选出典型顾客来赠送样机试用以收集反馈信息，现在的测评只局限在就近地区或职工内部进行，检验手段单一，目前还没有做到将顾客的信息融入到开发的每一个阶段进行对客户需求的探索性研究，把客户信息融入产品开发的每一阶段客户包括终端用户、分销商、零售商等。不仅是简单的记录客户信息，还要明确并记录特定客户的需求使用多种形式发展客户信息制订规范的顾客参与产品开发的流程和制度按开发产品的定位，选择符合条件的顾客参与测试，并收集他们于功能以外，如其对该产品的观念价值以评估产品的市场价格能力。同时，选取该产品的有效销售取渠道（按其目标顾客定位），向渠道的一线销售人员和或经销商收集他们对该新产品的意见反馈通过在线方式与顾客面谈，反复交流提高产品开发的成功率 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）75目前公司在开发内销常规产品过程中只对性能不确定的产品在立项中在产品投放市场的时候，技术人员的参与情况主要有以下三种形式： 参与顾客服务部的培训，制定常见故障表 对营销部门进行培训，针对产品的技术卖点，地区针对性，特点和竞争对手同类产品情况等 参与传播部门制定产品宣传计划目前，科龙缺点在于欠缺把技术语言转换成广告语言的能力，生产、技术部门对于与分公司和销售部门之间的配合与衔接尚需提高，如新产品的配件和样机与上市时间表常脱节，导致错过有利投放市场的时机以仔细的计划和管理来支持产品的投放 仔细计划和管理技术部门和其他部门在产品投放市场的职能和作用，制定投放手册，并不断根据具体情况作出调整加强市场关于产品信息的反馈，要求市场部门和技术开发部门收集同行竞争对手在转换技术语言方面的优点，并加以分析以为己用增强新产品投放市场的衔接管理，严密执行对产品（含样机）和配件供应时间性的要求。从一线销售人员，经销商和顾客的验证反馈中找出产品的卖点并将卖点体现在新产品上市的传播计划中增强技术与市场的结合，加强顾客对产品特性的认知度，增加销量，进而提高收益 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）76在产品投放市场的时候，技术人员的参与情况主要有以下三种形式：在产品开发过程中，目前科龙缺乏来自营销部门和技术中心方面对行业成果与实务的统计和考核，对产品的市场表现的评估主要依靠主观判断目前科龙对于市场上和顾客那里反馈的关于产品质量的问题缺乏有效的分析和评估，导致营销部门和技术开发部门互相推卸责任，影响相关部门对产品的质量或服务进行持续改进利用行业成果和实务 最佳实践公司使用平衡行业联盟与认证机构的知识库以发现如何有效测试实践的指导方针 最佳实践公司制订严格规范的产品质量反馈机制，确保在第一时间内了解产品质量问题的成因，并及时将其反馈给相关的技术，生产，流通部门以澄清责任，帮助改进产品的质量和服务建立行业信息数据库提供行业成果和实务的数据对营销部门进行新产品市场记录对新产品策略的影响的培训降低产品开发决策风险，提高产品开发投资回报率 新产品开发与管理

－项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制（续）77在产品开发过程中，目前科龙缺乏来自营销部门和技术中心方面对行 新产品开发与管理

－缺少与生产部门的合作技术部门在研发新产品时对产品顺利过度到量产阶段的计划考虑不足，生产部门有时直到样机即将量产时才开始接触产品，产品在批量生产时出现问题的解决成本很高，一旦返工不仅可能导致产品丧失了市场进入的时机，也会增加研发的成本以发展的眼光来考虑生产 在最佳实践的公司，设计与生产分离的指导精神已经被整合生产进入设计阶段的的指导方针所取代。这些公司认识到至少的生产费用决定于产品发展的初始阶段，最佳实践公司将生产人员、设计师和工程师在早期聚集在一起，选择材料、零件和最优的开发流程成立新产品开发小组，要求生产部门从开始即介入新产品项目开发过程，产品设想的评审和立项审批要考虑公司现有生产能力设备能力，模夹具能力加快产业化的进程和成功率，有利于提高工艺质量和最小化生产费用78 新产品开发与管理

－缺少与生产部门的合作技术部门在研发新产在新产品开发项目的过程中，技术开发部的管理人员对零部件通用性的设计和可生产性考虑不足由于科龙空调的产品系列众多，零件品种多样复杂，如果在设计开发过程中不提高零件通用性的设计，可能增加生产难度和生产成本，影响产品产业化的进度减少复杂性

大规模客户群形成的趋势要求今天的生产厂家为最大程度的简单化与灵活性而努力 简化生产的技术包括增加设计元素的通用性，减少额外的设计确认与工具变化；但最佳实践公司并非以牺牲产品设计或限制客户需求为代价，而是为客户提供认真考虑的选择组合通过培训树立通用零件设计的意识和概念，建立整合的信息系统与数据库共享设计方案和信息，制订降低设计零件个数的计划作为设计部门的考核指标使生产的复杂性减低，降低生产管理成本和采购，仓储的管理成本，提高生产的快速反应能力，更有效的使用资产和减少设备更换模具，更换调试和员工培训时间 新产品开发与管理

－缺少与生产部门的合作（续）79在新产品开发项目的过程中，技术开发部的管理人员对零部件通用性目前公司在产品开发的过程中并没有让生产一线的人参与进来，只有工艺人员参加，由于公司对生产厂进行产量考核，因此车间希望更多地生产成熟定型的产品，因此对新产品的试制热情不高，另一方面，车间的一线人员参与新产品的开发能力仍需进一步提高让生产工人参与其中 生产线员工的角色变得日益重要，大规模生产已经被大规模的客户化所取代。结果，质量与效率的责任下达给一线员工，公司将员工引入流程改善，建立员工小组，授权其满足质量与生产目标，采用有效的激励机制促使小组达成目标在产品开发立项阶段就叫生产部门的人员介入，包括工艺部门和生产一线工人，并积极听取他们的意见增加开发产品的可生产性和可维修性 新产品开发与管理

－缺少与生产部门的合作（续）80目前公司在产品开发的过程中并没有让生产一线的人参与进来，只有 新产品开发与管理

－缺乏对新产品开发工作的评估新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，同时目前公司内部也缺乏知识共享的信息平台用以保存和管理新产品开发成果，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导；新产品开发的成功和顺利与否往往取决于项目经理个人的经验，增加了产品开发的风险利用市场知识数据库，构建学习型组织 通过公司范围内的市场调查知识数据库，一个组织可以从以前记录的新产品开发流程中获取知识。借鉴了这些以前的成功经验之后，公司可以获得极有价值的见解，清楚地知道什么是可行的，什么是不可行，节约了巨大的成本费用建立支持知识管理的信息系统对产品的市场调研数据和项目开发经验包括成功的实践和失败教训及案例分析进行保存和管理，以指导新的项目开发由技术开发部的专人负责，定期对信息系统进行更新和维护帮助产品开发项目小组学习以往的项目经验，避免重复错误造成的损失有益于公司知识的传乘和保护，避免项目经验仅存于个人的脑中，随个人的流失而流失81 新产品开发与管理

－缺乏对新产品开发工作的评估新产品开发项从年的月份起，公司的质保部开始对以前开发的内销机资料进行整理，国外机由技术开发部负责整理，在此之前，公司对开发产品的生产量，销售量和质量表现缺乏系统的记录和评估，往往只是依靠邀请开发人员举行非正式的座谈会作为了解渠道稍作经验交流，不利于新产品开发质量的改进保存和管理市场调研数据，让其对研究开发起一定的指导作用 最佳实践公司保存历史和当前的市场调查信息数据。在每样新产品投放市场之前，在这些数据中找出相关信息加以研究，以找到新产品获得成功的主要因素建立信息系统和规范的流程对开发的产品进行跟踪记录，并及时总结项目的经验和教训利用以往新产品开发的成功经验可以提高新产品项目开发的成功率，减低不必要的开发成本 新产品开发与管理

－缺乏对新产品开发工作的评估（续）82从年的月份起，公司的质保部开始对以前开发的内销机资料进行整理新产品开发管理财务与成本管理业务流程市场与客户分析市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程需要作出较大程度的改进可作出进一步的改进评估代号业务流程现状分析新产品财务与成本管理业务流程市场与市场与提供产品与服务收款及83 市场与销售管理

－目前科龙的主要问题点市场与销售管理营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等产品组合的统筹安排有待完善欠缺对产品成本及利润率的全面考虑而制定有竞争力的价格设计渠道时对现存渠道分析及与新渠道整合考虑欠周详缺乏与经销商建立战略伙伴关系的指引品牌形象不清晰，各品牌市场重叠现象严重分公司难与总公司配合营销推广以实现统一传播策略缺乏科学系统的销售预测及监控方法84 市场与销售管理

－目前科龙的主要问题点市场与销售管理84 市场与销售管理

－营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率和费用控制等营销战略未能与公司中长期战略规划紧密联系，对科龙在未来三至五年要达到的发展目标没有清晰合理的把握重视短期利益，缺乏对整体营销效果的综合考察。目前制定营销战略时，以销量为主要考核目标，忽略利润率和成本费用目标评估所有的营销力量对公司长期价值的影响，优秀的公司总是不断地量化，报告和评估营销的效果，使公司的战略更为灵活，抓住新的或以前没有发现的商机在销售和分销方法选择上坚持利润率优先规范公司中长期规划，为营销制定清晰的战略目标和时间表，通过提升整合营销的能力来落实对公司长期价值的贡献制定营销战略应兼顾“量”与“利润”目标，将成本费用控制、利润率等适当地作为分公司绩效考核的指标，鼓励分公司追求整体效益的提高而不止是单纯追求销量目标明确的指引可提高销售工作的效率，增强各部门的共识和凝聚力持续增加公司及其品牌的价值，保证长期稳定的发展避免盲目追求短期销量目标而影响长期收益85 市场与销售管理

－营销战略以销量为主要考核目标，忽略利润率 市场与销售管理

－产品组合的统筹安排有待完善产品战略过于“平均化”，空调品种类型超过种，难以突出核心竞争力，有限的资源无法集中在主要盈利的产品上目前会对不同市场及顾客进行分类，但未够细致，例如没有深入了解不同地区顾客对产品性能、外观等方面的需求差异，难以据此制定有针对性的产品开发和上市计划只从事可以提高战略和绩效目标的机会发现隐藏的机会，更好地服务客户。从客户需求和愿望出发制造的产品和服务能够很快地流行，公司也能避免把时间和金钱浪费到那些永远