企业组织设计最新讲义课件

yangjie4128619@163.com2联系方式：139332691693课程定位与教学理念

培养营销岗位的管理技能与素质，为学习后续专业课程奠定基础。

以培养创新精神为灵魂，以培养实践能力为根本。课程定位教学理念3课程定位与教学理念课程定位教学理念4第八章组织设计

第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节组织结构的常见形式第四节集权与分权本章讲授内容4第八章组织设计第一节组织设计概述本章讲授内容5第一节组织设计概述

一、组织与组织工作:1.组织：正式的有意形成的职务结构或职位 结构。

2.组织工作:

明确所需要的活动并加以分类。对为实现目标必要的活动进行分组。把各个组分派给有必要权力的管理人员来领 导各个组(授权)。为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订 有关协调的规定。5第一节组织设计概述一、组织与组织工作:投入：环境为组织提供资源机会和限制，这些将决定组织是否成功。产出：当组织能够提供环境所需要的产品或服务，并且为环境接受时才能继续生存组织反馈：环境评价组织的产出，并据此决定将来给予组织的投入。组织与它的环境是相互作用的本章节只介绍组织内部的相关知识投入：环境为组织提供资源机会和限制，这些将决定组织是否成功。71.企业目标4.根据资源和环境把活动分成组5.授权6.权力和信息关系的横向和纵向协调组织工作的逻辑过程2.实现目标的政策和计划3.明确所需要的活动并加以分门别类71.企业目标4.根据资源和5.授权6.权力和信息组84.组织工作前提因素第一,企业结构必须反映目标和计划第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。第四,以事和以人为前提的统一。84.组织工作前提因素95.组织工作注意的错误思想一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。二是组织僵化。三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。95.组织工作注意的错误思想10

6.管理幅度任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。7.决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)106.管理幅度11

管理幅度也叫控制幅度（管理跨度）：指一个人直接管理的下级人数.效率

人数关系：当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：∑=n(2n-1+n-1)其中：∑——协调的关系数

n——管理幅度管理幅度与管理层次

管理幅度11管理幅度也叫控制幅度（管理跨度）：指一个人直接管理的下级12管理幅度过宽过窄的缺点

※控制幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度

※控制幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊12管理幅度过宽过窄的缺点※控制幅度过宽※控制幅度13管理幅度的定量方法协调关系式：人数(n)

1

2 3 4 5 6关系数(∑)

1

6 18 44100222一般原则：中上层 4---8人中下层 8---15人

讨论:一个科只有三个人怎么办?∑=n（2n-1+n-1)13管理幅度的定量方法协调关系式：14

管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。从表面上看，管理层次只是组织结构的层次数量，但其实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能.因此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调问题。

“安东尼结构”

是美国斯隆管理学院提出的一种经营管理的层次结构。该结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层.相当于上层、中层和下层三个主要功能。管理层次14管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从15经营管理层次

管理层问题如何考虑战略规划层战术计划层运行管理层主要关心问题是否上马？什么时候上马怎样上马怎样干好时间幅度3—5年半年—2年周、月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主内部为层内部为主外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定和冒险程度高中低15经营管理层次战略规划层战术计划层运行管理层主要16

※二者相互制约，存在着反比例的数量关系：

管理幅度起主导作用，即管理层次的多少取决于管理幅度的大小。这是由管理幅度的有限性决定的。∵任何管理者的知识、经验和精力都是有限的；下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、分工条件的局限影响。管理层次对管理幅度与存在一定的制约作用。∵管理层次是相对稳定的，∴管理幅度要在一定程度上服从既定的管理层次。

※在组织设计中，可产生两种典型的组织结构：

高层结构形式——管理层次较多，管理幅度较小；

扁平结构形式——

、、、、较少，、、、、较大。

在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理幅度越窄则管理层次越少。管理层次与管理幅度的关系？16※二者相互制约，存在着反比例的数量关系：在管理幅17

8、组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:

该管理职务的工作内容、职责与权力;

与组织中其他部门和职务的关系;

担任该项职务者所必须拥有的基本条件。178、组织设计的任务18组织设计的原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵权责对等的原则⑶命令统一原则18组织设计的原则19第二节组织设计的

影响因素分析一、经营环境对企业组织设计的影响经营环境：任务环境（产业环境）一般环境（宏观环境）影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响19第二节组织设计的

影响因素分20二、经营战略对企业组织设计的影响结构服从战略经营战略：单一经营战略与多种经营战略保守型战略、风险型战略与分析型战略结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权和分权集权为主分权为主适当结合计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向20二、经营战略对企业组织设计的影响结构特征保守型战略风险型21三、技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率21三、技术及其变化对企业组织设计的影响22技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高刚性的610151:1高高高少低高低柔性的22技术类型与组织结构特征间的相互关系组织结构特征技术类型单23四、企业发展阶段对企业组织设计的影响创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段23四、企业发展阶段对企业组织设计的影响24五、规模对企业组织设计的影响随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规范化分权化复杂化专职管理人员数量激增Parkinson法则(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延长到完成它所需要的时间由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人员却增加了78％。24五、规模对企业组织设计的影响254.组织结构的常见形式(1)直线制(2)职能制(3)直线职能制(4)事业部制(5)矩阵制254.组织结构的常见形式(1)直线制26厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构26厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结27一、直线制特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式？

A、直线制 B、职能式Ｃ、直线-职能式Ｄ、事业部制TheKeyis:C27一、直线制我国目前大多数企业采用的是下面哪一种组织形式？28二、职能制特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足缺陷:多头领导,削弱统一指挥28二、职能制29厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构29厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车30厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构30厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车31三、直线职能制特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾31三、直线职能制32总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构32总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部33四、事业部制(斯隆模型;联邦分权化)

特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题33四、事业部制(斯隆模型;联邦分权化)34职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组B项目小组C项目小组总经理矩阵制组织结构34职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)35五、矩阵组织结构(非长期固定性组织)

特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导35五、矩阵组织结构(非长期固定性组织)36第四节集权与分权一、权力的性质与特征MaxWebber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。36第四节集权与分权一、权力的性质与特征37权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权奖励权与职位有关，而与占据该职位的人无关与职位无关，而与占据该职位的人有关37权力个人权力制度权力个人专长权个人影响权惩罚权其他法定权38二、分权的评价标准(下级人员或部门)①决策的频度②决策的幅度③决策的重要性④对决策的控制程度38二、分权的评价标准(下级人员或部门)39三、组织中促进分权的因素①组织的规模②活动的分散性③培训管理人员的需要四、组织中不利于分权的因素①政策的统一性②缺乏受过良好训练的管理人员39三、组织中促进分权的因素40五、组织中集权倾向①组织的历史②领导的个性③行政效率和政策统一六、过分集权的弊端①降低决策质量②降低适应能力③降低工作热情40五、组织中集权倾向41七、分权的途径★制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。★授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。41七、分权的途径42八、制度分权和授权的区别①必然性与随机性。②正式与非正式。③相对稳定性和不定性。④管理原则和管理艺术。42八、制度分权和授权的区别讲授班级：

08级市场营销专业管理学主讲人：杨杰讲授班级：08级市场营销专业管理学主讲人：杨杰44联系方式：