企业流程优化与再造课件

企业流程再造12/17/20221企业流程再造12/16/20221目录第一讲认识流程第二讲什么是流程再造第三讲流程管理的基本工具第四讲流程再造的步骤第五讲如何建立流程管理体系第六讲企业核心流程的优化策略12/17/20222目录第一讲认识流程12/16/20222第一讲认识流程12/17/20223第一讲认识流程12/16/20223案例——华生的抱怨华生公司的员工抱怨不断，工作延误生产部将材料需求计划报给采购部，但采购部看到五花八门的表格不能及时发现哪些是紧急的公司的其他制度，也都是规定什么时间做什么事情，但做事的标准没有，结果验收的标准没有，却对没按时提交的罚款比较明确，最后发现大家都疲于应付，强调“后果”，不关注“结果”12/17/20224案例——华生的抱怨华生公司的员工抱怨不断，工作延误12/16一、什么是流程ISO9000——流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。迈克尔.哈默——把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。约翰逊——流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出。流程的核心：客户导向+企业价值最大化12/17/20225一、什么是流程12/16/202251、流程的基本模型输入输出作业活动增值活动非增值活动信息资金物资信息资金产品和服务物资供应商流程执行者顾客投入产出12/17/202261、流程的基本模型输入输出作业活动增值活动信息信息流

产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政2、常见的四种流程类型12/17/20227产品开发订单获得订单履行基础建设四种流程功能监控目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。二、流程的特点12/17/20228二、流程的特点12/16/20228三、流程的增值流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值”活动与“非增值”活动之分。哈默——客户愿意付费的就是“增值”的。例如：为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。12/17/20229三、流程的增值例如：12/16/20229案例——客户的抱怨路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订单争取回来，生产说人工不足、采购不及时和设备出问题；采购说供应商的问题没办法，更不可思议的是我们交货延期了，货没到结果财务已经开始收款了，财务还说我是按合同信息收款……客户说质量问题：研发说按流程试流没问题，生产说严格按工艺标准和检验流程没问题，服务说我安装也按流程步骤安装的，最后大家一支认为是供应商的材料有问题？……12/17/202210案例——客户的抱怨路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容四、流程管理根据企业战略，采用信息技术等手段，围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运行，并定期与不定期的进行流程话优化与再造的一系列管理活动。流程实施流程管理流程设计监测与评估12/17/202211四、流程管理流程实施流程管理流程设计监测与评估12/16/我在这一讲的收获和改善计划12/17/202212我在这一讲的收获和改善计划12/16/202212第二讲什么是流程再造12/17/202213第二讲什么是流程再造12/16/202213案例——通用的破产2009年6月4日，通用破产失败的症结：2005年破产申请的减负计划，错失良机2001年9.11事件后向消费者提供5年零息贷款，当没有截止，一直沿用导致利润下滑放弃新能源汽车开发——对市场和客户的把握严重滞后，导致决策事务和贻误商机12/17/202214案例——通用的破产2009年6月4日，通用破产12/16/2案例——IBM重生1985年的IBM在大型机的毛利85%80年代后期计算机小型化趋势，企业没有迅速转型1990年开始亏损，三年亏损168亿美元郭士纳上任，核心为客户解决问题的企业流程变革：研发流程（IPD）、供应链流程等9年间，股价上涨1200%12/17/202215案例——IBM重生1985年的IBM在大型机的毛利85%12一、流程再造（BPR）根据Hammer&Champy(1993)《企业优化》的定义，所谓流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR），是“从根本思考起，重新设计企业流程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”。1994年，美国69%、欧洲75%企业进行流程再造与优化。如：IBM公司信用卡发卡时间由7天缩短至4小时，美国运通每年节约10亿美元，……海尔1998年和2007年分别进行流程再造，……12/17/202216一、流程再造（BPR）1994年，美国69%、欧洲75%企

二、流程优化（BPI）流程优化或者业务流程改进（BusinessProcessImprovement，简称BPI）。BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Cleansheetapproach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。根据企业特点，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。12/17/202217二、流程优化（BPI）不能为了改变而改变，而要为了改进而改三、流程再造的原则1、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。2、流程执行者主导流程。3、信息集中管理和传递。4、资源一体化整合和利用。5、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立控制程序。6、流程多样化。7、建立便捷的接触顾客渠道与方式。8、从信息来源地一次性的获取信息。12/17/202218三、流程再造的原则12/16/202218四、流程再造的四要素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化合作：如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组明晰要素：如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差重新设计：如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变作业量：如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务12/17/202219四、流程再造的四要素BPR并不只是优优化合作：如明晰要素：如五、BPR与传统管理提升的区别对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式12/17/202220五、BPR与传统管理提升的区别对所有分析单位采用职能领域最示意：流程工作BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作原有流程的纠偏式的修修补补全面思考和审视全工程流程现有流程的改进建立围绕核心成本和时间的新流程

12/17/202221示意：流程BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程六、流程再造的价值通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值。时间：如订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量：如重复工作客户回报服务质量成本：如人事资本和非产品的相关材料成本保修成本12/17/202222六、流程再造的价值通过从根本上改进时间：如质量：如成本：如1例如：汽车生产订单处理“软件”和“硬件”流程：完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法12/17/202223例如：汽车生产订单处理“软件”和“硬件”流程：完成预案例——MBL保单流程再造全美第18位人寿公司优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天，最快24小时完成。分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等待和传递信息的过程消耗。目标：提升60%效率。对策：流程再造措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处理。效果：削减100个职位，日工作量增加1倍，处理1份保单4小时，复杂的最多2-5天。12/17/202224案例——MBL保单流程再造全美第18位人寿公司12/16/2我在这一讲的收获和改善计划12/17/202225我在这一讲的收获和改善计划12/16/202225第三讲流程管理的基本工具12/17/202226第三讲流程管理的基本工具12/16/202226一、企业价值链业务活动是实现企业价值增值决策流程管理流程业务流程采购运输存贮交货营销销售服务行政办公/安全保卫战略决策/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研究管理活动是为业务活动提供支撑服务决策活动是确保企业的可持续经营与发展企业的所有活动12/17/202227一、企业价值链业务活动是实现企业价值增值决策流程管理流程业务二、企业流程描绘的基本符号信息储存和传递判断、审批等决策工作任务工作开始和结束工作流向（单向）工作流向（双向）两项工作相连接跨越（两项工作不连接）——ANSI（美国国家标准学会）信息来源12/17/202228二、企业流程描绘的基本符号信息储存和传递判断、审批等决策工作三、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41、程序式岗位2岗位1岗位3岗位4岗位512/17/202229三、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41、程序式经办人部门经理出纳财务部填写报销单审批审批合格是否会计记账付款收取通过？否总经理审批通过？是否是例如：财务报销流程12/17/202230经办人部门经理出纳财务部填写报销单审批审批合格是否会计记账付2、IBM式岗位1内外部客户岗位1信息系统岗位1时间周期做什么做什么做什么人机互动做什么批处理现状目标手动自动12/17/2022312、IBM式岗位1内外部岗位1信息岗位1时间做什么做什么做什节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准节点输出0010020033、节点说明12/17/202232节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准节点输出00100步骤输入流程图输出工作方法责任部门/岗位1234、简式12/17/202233步骤输入流程图输出工作方法责任部门/岗位1234、简式12四、业务流程图的编制步骤1. 确定客户需求2. 明确工作起点和终点3. 跟踪关键业务要素4. 明确部门、岗位5. 绘制流程图草案6. 流程图复核7. 确定流程图12/17/202234四、业务流程图的编制步骤1. 确定客户需求12/16/202采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货仓储部货款货物货款支付处例如：福特公司的采购与货款支付流程12/17/202235采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货仓储部货采购部货款支付处仓储部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本生产/发货货物发票收货入库文件12/17/202236采购部货款支付处仓储部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本第二级流程行动1第三/四级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6五、流程树12/17/202237第二级流程行动1第三/四级流程第一级流程第二级流程第二级流程六、流程评估模型缺陷客户满意度周期投入12/17/202238六、流程评估模型缺陷客户满意度周期投入12/16/202231、投资回报率（ROI）2、流程优化项目投资收益评估模型（PREM）——7个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影响度、业务KPI、ROI%、无形收益、项目过程指标3、流程优化项目投资收益评估流程（PREP）评估计划----评估实施----评估验证----评估发布----生命周期七、流程再造的评价技术12/17/2022391、投资回报率（ROI）七、流程再造的评价技术12/16/2我在这一讲的收获和改善计划12/17/202240我在这一讲的收获和改善计划12/16/202240第四讲流程再造的步骤12/17/202241第四讲流程再造的步骤12/16/202241案例——海尔的流程再造98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标，全力构建企业的核心竞争力。海尔自创的“一流三网”，“一流”即为订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JIT（Just

in

time）管理，即：JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。全面提高相应客户需求的速度。通过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与用户之间的层级，信息的交流变得日益畅通和透明。这些变化也慢慢地改变了海尔在客户心目中的地位，紧紧地抓住了客户购买的欲望，使海尔品牌成为消费者的首选。12/17/202242案例——海尔的流程再造98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上案例——续：海尔的订单生产流程现在在海尔，一个经销商下完要货订单后，要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单就是各部门同时操作的命令，订单信息在物流推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单，海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有的和待采购的配件分类进行操作。对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购JIT工作人员的电脑终端上。根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的BBP系统（原材料网上采购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库的配件备齐的信息随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来，通过JIT原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线的工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换，即可生产出满足客户订单需求的产品。12/17/202243案例——续：海尔的订单生产流程12/16/202243案例——续：海尔的订单生产流程产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送在平均2天时间将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心。各地的配送中心对经销商需求的产品配送到客户指定的地点。这些配送操作在物流中心城市8小时到位，区域配送24小时到位。客户订单的响应完成。上述过程中响应的是经销商需求，这和对终端客户需求响应的过程基本类似。终端客户的需求响应时间在10左右基本可以完成。以前在没有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要10天以上时间，等下排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准确性低、效率差。现在通过ERP之后从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在1天内准确完成。经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔核心竞争力的重要部分。良好的服务口碑配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品的首选。12/17/202244案例——续：海尔的订单生产流程产成品一下生产线，随即转运进入案例——续：海尔的订单生产流程海尔集团每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需要采购的物料品种达26万余种。海尔流程再造以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心（海尔配件立体仓库）货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此，在海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势地位。海尔市场链管理机制：简称S（索赔）S（索酬）T（跳闸）。把市场竞争内部化，建立“压力传导机制”，消费者需求是一个时刻在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。是将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起，实现员工主动为企业分忧。12/17/202245案例——续：海尔的订单生产流程海尔集团每个月平均接到8000一、流程优化与再造步骤准备可行性分析成立项目小组培训与宣传评估客户评估组织评估流程评估目标评估规划流程规划设计规划信息规划组织规划建立新流程建立组织转型员工培训绩效评估12/17/202246一、流程优化与再造步骤准备评估规划建立12/16/20224二、流程再造的准备阶段1、管理层共识，选择优化的方法（1）选择再造方法：前应式、后应式（2）高管支持（3）管理层会议2、可行性分析：（1）公司为什么要进行这项工作？（2）分析结论：目的、范围、收益、风险评估3、调研方式：访谈、问卷12/17/202247二、流程再造的准备阶段1、管理层共识，选择优化的方法12/14、成立项目小组：5-15人，中高层5、通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员加入这项工作中。6、准备阶段的成果（1）组织成员（2）可行性报告（3）表面问题收集12/17/2022484、成立项目小组：5-15人，中高层12/16/202248提出蓝图，并简要说明实施决策高级管理层(指导委员会)制定流程议题的解决方案支持技术方法指导流程再设计核心小组(PRC)流程重新设计小组(MPRT)支持专业技能资料提供部门经理实施分配职能顾问委员会(FAC)最优化方案方面的咨询流程改革家(PE)例如：成立项目组织12/17/202249提出蓝图，并简要说明实施决策高级管理层(指导委员会)制定流程1、客户评估（1）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等（2）客户满意度指标：订单交期达成率，……2、组织评估（1）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研3、流程评估（1）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法（2）评估流程的投入产出、灵活性等4、目标评估：过去的目标达成率、绩效指标达成率、……三、流程再造的评估阶段12/17/2022501、客户评估三、流程再造的评估阶段12/16/202250如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？12/17/202251如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的4、穿行测试（1）跟踪所有输入、输出（2）记录流程输入与输出时间节点（3）发现流程中的主要问题序号节点名称承担岗位接手第一时间完成时间点此项活动的关键标准是什么12312/17/2022524、穿行测试序号节点名称承担岗位接手第一时间完成时间点此项活四、流程再造的规划阶段1、流程规划（1）找出核心流程：找到与外部客户有关的流程----直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程。（2）排定优化次序：客户导向、策略导向、问题导向、先导测试（哪些流程容易成功和显效）。12/17/202253四、流程再造的规划阶段1、流程规划12/16/2022532、设计规划：（1）标杆优化法（区域、行业、企业内部）标杆指标----标杆对象----关键差距----原因分析----设计优化（2）增值分析法：判断每项流程是必不可少的吗？对满足客户要求的贡献时什么？考察投入产出和时间周期等。（3）问题分析法（IPO）：投入（I）作业（P）产出（O）分别分析问题、原因3、信息规划：表单等4、组织规划：明确责任岗位12/17/2022542、设计规划：12/16/202254如何设计未来业务流程什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？12/17/202255如何设计未来业务流程什么是行业的最佳经验？有現有功能定位未來功能定位分离集团和股份公司的财务工作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理工作重点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务优化工作通过先进的管理系统(例如：SAP)提供及时与正确的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析将工作重点向财务管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作利用现代化的信息管理系统(例如SAP)来达到生产、销售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在成本控制、应收款、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务。股份公司财务：会计核算，包括成本，销售和材料核算，应收应付款管理；资金调度，子公司现金流量和银行现金管理；预算规划；税务；销售公司财务部不独立核算，货款直接回笼到股份公司。起承上启下的作用，向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考核。向上对股份公司财务部直接负责股份公司对销售公司、集团的其他工厂、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的内部财务进行审计监督例如：问题分析与对策12/17/202256現有功能定位未來功能定位分离集团和股份公司的财务工作企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程例如：流程关联岗位要明确12/17/202257企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO财务部物资部行政1、新流程建立：流程手册2、组织转型：部门与岗位的横向、纵向一体化、工作丰富化、AB角制等3、员工培训4、绩效评估：KSF----KPI五、流程再造的建立阶段12/17/2022581、新流程建立：流程手册五、流程再造的建立阶段12/16/2新流程步骤流程手册关键业绩指标角色及责任信息技术支持时间仓库财务订单服务器示意：流程手册12/17/202259新流程步骤流程手册关键业绩指标角色及责任信息技术支持时间仓库人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费无弯路无改变（形成“一串珠子”）现有流程的不安全性需要一个特殊的缓冲区来保持“成串的珠子”从“推力”通过“核心流程”到“拉力”时间流程（供应到货）时间的平均增量~7天质量一次成功率（上漆工序）35%成本100个实体时间0.5天质量95%成本50%时间＜2天质量70%成本80例如：某汽车厂核心流程再造12/17/202260人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序中无浪费无弯路无改1、全员参与全过程2、营造变革的紧迫感3、建立一支有力的指导队伍4、确立鼓舞人心的变革远景5、组织各层沟通6、通过授权保证流程及时决策7、短期成效可以带来信心8、坚持不懈9、将变革作为一种文化固化下来10、利用变革基调“目睹—感受—变革”六、流程变革的策略12/17/2022611、全员参与全过程六、流程变革的策略12/16/202261我在这一讲的收获和改善计划12/17/202262我在这一讲的收获和改善计划12/16/202262第五讲如何建立流程管理体系12/17/202263第五讲如何建立流程管理体系12/16/202263流程培训落地流程战略管理流程技术管理流程组织管理流程制度管理流程稽核管理流程接口管理持续改善流程一、流程管理体系12/17/202264流程流程战略管理流程技术管理流程组织管理流程制度管理流程稽核1、战略规划2、企业价值链管理规划3、企业流程文化管理三、流程技术管理1、核心流程管理方法2、流程再造技法二、流程战略管理12/17/2022651、战略规划二、流程战略管理12/16/202265四、流程组织管理1、流程使用者2、流程决策者3、流程监督者4、流程优化者5、流程再造者五、流程制度1、流程手册2、流程表单3、流程文件12/17/202266四、流程组织管理12/16/202266六、流程稽核管理1、流程健全性2、流程有效性3、流程匹配性七、流程接口管理1、HR：KPI2、IT：ERP3、内控体系12/17/202267六、流程稽核管理12/16/202267我在这一讲的收获和改善计划12/17/202268我在这一讲的收获和改善计划12/16/202268第六讲企业流程的优化策略12/17/202269第六讲企业流程的优化策略12/16/2022691、诊断分析订单履行计划管理采购管理物流管理2、方案规划一、供应链体系流程再造策略12/17/2022701、诊断分析一、供应链体系流程再造策略12/16/20227案例——德胜公司设备生产商，年销售额400亿元原有供应链流程：市场部找客户----市场部投标----市场部签订单----计划部制定物料需求计划和生产计划----采购部采购----生产部生产----项目部现场安装，每个订单采用项目经理制，协调订单执行。问题：订单增加，不能按时交货，内部各部门疲于奔命，……12/17/202271案例——德胜公司设备生产商，年销售额400亿元12/16/2诊断：1、订单履行问题：项目经理同时管几个订单，顾不上，职责也不清楚，只关心结果，反而无法起到作用。2、计划管理问题：销售不顾产能瞎承诺；采购计划刚性，不能及时供应；缺乏统一计划管理3、采购管理问题：供应商日常管理（认证、考核等）缺乏，临时购买和追加采购订单就出问题。4、物流管理问题：入库时间过长（检验、办入库手续、卸货等），物流外包的物流公司协调难度大，发货计划和物流资源二张皮。流程再造方案：1、订单管理消除“各管一段”，“端对端”订单处理，投标时就反馈信息至相关部门。2、计划管理：完善“需求整合流程、生产计划流程”等。3、物流管理：日常供应商管理统一归口一个部门，采购执行高效、简化；简化手续和一站式入库管理。12/17/202272诊断：12/16/2022721、流程框架诊断概念----计划----开发----验证----发布----生命周期2、方案规划二、研发体系流程再造策略12/17/2022731、流程框架诊断二、研发体系流程再造策略12/16/2022案例——华威科技流程再造软件设计外包公司，研发团队为主，缺乏基础管理，没有系统的流程模式、考核模式等。诊断：各自作业，设计人员埋头设计，不考虑客户的差异化要求，市场人员按自己理解去沟通，总是出现客户抱怨。12/17/202274案例——华威科技流程再造软件设计外包公司，研发团队为主，缺乏流程再造方案：1、概念阶段的流程：（1）概念流程：概念启动----专家评审----需求分析----需求分析报告----技术评审----制定业务计划----概念决策评审（2）计划流程：项目经理制定计划清单----项目总监审批----计划下发（3）开发流程：专业口设计----会议沟通----客户沟通----定期报告----项目组长审核----制作报告----项目总监审批（4）验证流程：内部报告----专家组答辩----问题修正----终稿（5）发布流程：编制提交报告----客户签收----内部备案----存档12/17/202275流程再造方案：12/16/2022751、诊断分析营销信息系统市场调研客户关系管理（CRM）销售控制程序营销资源整合2、方案规划三、销售体系流程再造策略12/17/2022761、诊断分析三、销售体系流程再造策略12/16/202276案例——北车营销流程再造国有企业，年营业额300多亿元分支机构管理出现问题，主要是各自为政，销售政策互相影响内部信息反馈不畅货款回收困难，潜在风险加大12/17/202277案例——北车营销流程再造国有企业，年营业额300多亿元12/诊断：公司缺乏统一的营销管理流程体系内部信息共享不够策略制定孤岛效应，不能联动和同一客户政策连续性流程再造方案：1、建立营销信息管理流程：内部信息（订单等）、市场信息、决策信息模型建立客户关系管理流程：客户基本信息管理、时间管理、潜在客户管理、知识管理、电子商务、销售管理、电话回访管理、客户营销策略管理销售订单管理流程：销售计划管理、营销策略制定、订单执行管理、12/17/202278诊断：12/16/202278我在这一讲的收获和改善计划12/17/202279我在这一讲的收获和改善计划12/16/202279Q&A12/17/202280Q&A12/16/202280谢谢大家！12/17/202281谢谢大家！12/16/202281企业流程再造12/17/202282企业流程再造12/16/20221目录第一讲认识流程第二讲什么是流程再造第三讲流程管理的基本工具第四讲流程再造的步骤第五讲如何建立流程管理体系第六讲企业核心流程的优化策略12/17/202283目录第一讲认识流程12/16/20222第一讲认识流程12/17/202284第一讲认识流程12/16/20223案例——华生的抱怨华生公司的员工抱怨不断，工作延误生产部将材料需求计划报给采购部，但采购部看到五花八门的表格不能及时发现哪些是紧急的公司的其他制度，也都是规定什么时间做什么事情，但做事的标准没有，结果验收的标准没有，却对没按时提交的罚款比较明确，最后发现大家都疲于应付，强调“后果”，不关注“结果”12/17/202285案例——华生的抱怨华生公司的员工抱怨不断，工作延误12/16一、什么是流程ISO9000——流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。迈克尔.哈默——把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。约翰逊——流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出。流程的核心：客户导向+企业价值最大化12/17/202286一、什么是流程12/16/202251、流程的基本模型输入输出作业活动增值活动非增值活动信息资金物资信息资金产品和服务物资供应商流程执行者顾客投入产出12/17/2022871、流程的基本模型输入输出作业活动增值活动信息信息流

产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政2、常见的四种流程类型12/17/202288产品开发订单获得订单履行基础建设四种流程功能监控目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。”整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。二、流程的特点12/17/202289二、流程的特点12/16/20228三、流程的增值流程是由一系列的活动组成的，而活动有“增值”活动与“非增值”活动之分。哈默——客户愿意付费的就是“增值”的。例如：为了提高质量，增加了一个质检的环节，而客户愿意为了产品的高品质保证而付费，哪怕产品的价格高于世面平均价格，从这个意义上说，这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节，由于厂房的位置布局不合理，物料供应路线迂回，搬运成本比较高，客户认为，我只关心拿到好价值好质量的产品，企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格，我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么，生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的，有着提升的空间。12/17/202290三、流程的增值例如：12/16/20229案例——客户的抱怨路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订单争取回来，生产说人工不足、采购不及时和设备出问题；采购说供应商的问题没办法，更不可思议的是我们交货延期了，货没到结果财务已经开始收款了，财务还说我是按合同信息收款……客户说质量问题：研发说按流程试流没问题，生产说严格按工艺标准和检验流程没问题，服务说我安装也按流程步骤安装的，最后大家一支认为是供应商的材料有问题？……12/17/202291案例——客户的抱怨路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容四、流程管理根据企业战略，采用信息技术等手段，围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运行，并定期与不定期的进行流程话优化与再造的一系列管理活动。流程实施流程管理流程设计监测与评估12/17/202292四、流程管理流程实施流程管理流程设计监测与评估12/16/我在这一讲的收获和改善计划12/17/202293我在这一讲的收获和改善计划12/16/202212第二讲什么是流程再造12/17/202294第二讲什么是流程再造12/16/202213案例——通用的破产2009年6月4日，通用破产失败的症结：2005年破产申请的减负计划，错失良机2001年9.11事件后向消费者提供5年零息贷款，当没有截止，一直沿用导致利润下滑放弃新能源汽车开发——对市场和客户的把握严重滞后，导致决策事务和贻误商机12/17/202295案例——通用的破产2009年6月4日，通用破产12/16/2案例——IBM重生1985年的IBM在大型机的毛利85%80年代后期计算机小型化趋势，企业没有迅速转型1990年开始亏损，三年亏损168亿美元郭士纳上任，核心为客户解决问题的企业流程变革：研发流程（IPD）、供应链流程等9年间，股价上涨1200%12/17/202296案例——IBM重生1985年的IBM在大型机的毛利85%12一、流程再造（BPR）根据Hammer&Champy(1993)《企业优化》的定义，所谓流程再造（BusinessProcessReengineering，简称BPR），是“从根本思考起，重新设计企业流程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”。1994年，美国69%、欧洲75%企业进行流程再造与优化。如：IBM公司信用卡发卡时间由7天缩短至4小时，美国运通每年节约10亿美元，……海尔1998年和2007年分别进行流程再造，……12/17/202297一、流程再造（BPR）1994年，美国69%、欧洲75%企

二、流程优化（BPI）流程优化或者业务流程改进（BusinessProcessImprovement，简称BPI）。BPI强调渐进改良，要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优化并建立新流程；而BPR强调全新设计法（Cleansheetapproach），从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。根据企业特点，业务流程优化与重组（BPI与BPR）是需要结合具体情况来有机结合的。不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。12/17/202298二、流程优化（BPI）不能为了改变而改变，而要为了改进而改三、流程再造的原则1、企业以产出为中心，而不是以任务为中心。2、流程执行者主导流程。3、信息集中管理和传递。4、资源一体化整合和利用。5、决策点在流程执行的场所，在业务流程中建立控制程序。6、流程多样化。7、建立便捷的接触顾客渠道与方式。8、从信息来源地一次性的获取信息。12/17/202299三、流程再造的原则12/16/202218四、流程再造的四要素BPR并不只是优化单个流程而是整个流程优化合作：如维护工作的集中化/分散化重新分配客户定价流程中的责任组建跨职能的质量管理小组明晰要素：如编写预生产时间表的衡量标准目录重新定义生产流程中的过程时间偏差重新设计：如取消不增加价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变作业量：如减少产量规划的频率取消某些工作（如汇报文件制作….）重新定义产品开发中的核心能力自己制造/外购设备管理创造新的服务性业务12/17/2022100四、流程再造的四要素BPR并不只是优优化合作：如明晰要素：如五、BPR与传统管理提升的区别对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式12/17/2022101五、BPR与传统管理提升的区别对所有分析单位采用职能领域最示意：流程工作BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作原有流程的纠偏式的修修补补全面思考和审视全工程流程现有流程的改进建立围绕核心成本和时间的新流程

12/17/2022102示意：流程BPR方式传统方式旧流程新流程旧流程六、流程再造的价值通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值。时间：如订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量：如重复工作客户回报服务质量成本：如人事资本和非产品的相关材料成本保修成本12/17/2022103六、流程再造的价值通过从根本上改进时间：如质量：如成本：如1例如：汽车生产订单处理“软件”和“硬件”流程：完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法12/17/2022104例如：汽车生产订单处理“软件”和“硬件”流程：完成预案例——MBL保单流程再造全美第18位人寿公司优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天，最快24小时完成。分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等待和传递信息的过程消耗。目标：提升60%效率。对策：流程再造措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处理。效果：削减100个职位，日工作量增加1倍，处理1份保单4小时，复杂的最多2-5天。12/17/2022105案例——MBL保单流程再造全美第18位人寿公司12/16/2我在这一讲的收获和改善计划12/17/2022106我在这一讲的收获和改善计划12/16/202225第三讲流程管理的基本工具12/17/2022107第三讲流程管理的基本工具12/16/202226一、企业价值链业务活动是实现企业价值增值决策流程管理流程业务流程采购运输存贮交货营销销售服务行政办公/安全保卫战略决策/经营计划边际利润边际利润财务会计管理人力资源管理审计合同管理市场研究管理活动是为业务活动提供支撑服务决策活动是确保企业的可持续经营与发展企业的所有活动12/17/2022108一、企业价值链业务活动是实现企业价值增值决策流程管理流程业务二、企业流程描绘的基本符号信息储存和传递判断、审批等决策工作任务工作开始和结束工作流向（单向）工作流向（双向）两项工作相连接跨越（两项工作不连接）——ANSI（美国国家标准学会）信息来源12/17/2022109二、企业流程描绘的基本符号信息储存和传递判断、审批等决策工作三、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41、程序式岗位2岗位1岗位3岗位4岗位512/17/2022110三、流程图的基本画法时间节点1节点2节点3节点41、程序式经办人部门经理出纳财务部填写报销单审批审批合格是否会计记账付款收取通过？否总经理审批通过？是否是例如：财务报销流程12/17/2022111经办人部门经理出纳财务部填写报销单审批审批合格是否会计记账付2、IBM式岗位1内外部客户岗位1信息系统岗位1时间周期做什么做什么做什么人机互动做什么批处理现状目标手动自动12/17/20221122、IBM式岗位1内外部岗位1信息岗位1时间做什么做什么做什节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准节点输出0010020033、节点说明12/17/2022113节点输入节点名称责任部门/岗位节点作业标准节点输出00100步骤输入流程图输出工作方法责任部门/岗位1234、简式12/17/2022114步骤输入流程图输出工作方法责任部门/岗位1234、简式12四、业务流程图的编制步骤1. 确定客户需求2. 明确工作起点和终点3. 跟踪关键业务要素4. 明确部门、岗位5. 绘制流程图草案6. 流程图复核7. 确定流程图12/17/2022115四、业务流程图的编制步骤1. 确定客户需求12/16/202采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货仓储部货款货物货款支付处例如：福特公司的采购与货款支付流程12/17/2022116采购定单发票供应商采购部货物入库文件采购定单副本收货仓储部货采购部货款支付处仓储部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本生产/发货货物发票收货入库文件12/17/2022117采购部货款支付处仓储部供应商核对支付货款Y调查N采购定单副本第二级流程行动1第三/四级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6五、流程树12/17/2022118第二级流程行动1第三/四级流程第一级流程第二级流程第二级流程六、流程评估模型缺陷客户满意度周期投入12/17/2022119六、流程评估模型缺陷客户满意度周期投入12/16/202231、投资回报率（ROI）2、流程优化项目投资收益评估模型（PREM）——7个指标：客户满意度、知识技能提升、实施影响度、业务KPI、ROI%、无形收益、项目过程指标3、流程优化项目投资收益评估流程（PREP）评估计划----评估实施----评估验证----评估发布----生命周期七、流程再造的评价技术12/17/20221201、投资回报率（ROI）七、流程再造的评价技术12/16/2我在这一讲的收获和改善计划12/17/2022121我在这一讲的收获和改善计划12/16/202240第四讲流程再造的步骤12/17/2022122第四讲流程再造的步骤12/16/202241案例——海尔的流程再造98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上的讲话。按照业务流程再造的思路和集团新的战略规划要求以订单信息流为中心，通过计算机信息网络，一手抓着全球用户资源网络和用户的需求，一手抓着能满足用户需求的全球供应商网络，最终实现企业“三个零”目标，全力构建企业的核心竞争力。海尔自创的“一流三网”，“一流”即为订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球供应商网络和全球客户资源网络。“三个零”指的是：零库存、与客户的零距离和零资本运营。通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施三个JIT（Just

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time）管理，即：JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。全面提高相应客户需求的速度。通过流程改造，企业实施了全面的扁平化管理，减少了企业与用户之间的层级，信息的交流变得日益畅通和透明。这些变化也慢慢地改变了海尔在客户心目中的地位，紧紧地抓住了客户购买的欲望，使海尔品牌成为消费者的首选。12/17/2022123案例——海尔的流程再造98年9月8日的张瑞敏在集团中层会议上案例——续：海尔的订单生产流程现在在海尔，一个经销商下完要货订单后，要货信息从商流工贸公司的信息系统终端输进海尔信息系统，完成对订单的上传。订单信息同时在相关部门的电脑终端上同时响应。订单就是各部门同时操作的命令，订单信息在物流推进本部的电脑终端上立即转化为生产订单，海尔物流立体仓库的中央控制中心随即将产品分解成配件需求，自动统计并排查配件库存，将海尔国际物流中心配件立体仓库已有的和待采购的配件分类进行操作。对库存紧缺的配件，系统自动生成采购订单，并显示在采购JIT工作人员的电脑终端上。根据采购订单实施网上JIT采购。这个信息同时将出现在原材料分供方的电脑终端上，分供方依托海尔的BBP系统（原材料网上采购系统），确认供货需求信息，并按要求配送到海尔物流立体仓库。立体仓库的配件备齐的信息随即转化为生产申请，得到获准之后，信息即刻在海尔国际物流中心，即海尔物流中心的配件立体仓库的电脑终端上显现出来，通过JIT原材料配送操作，分别将配件送到预定的生产线的工位上，柔性化的生产线在运转中根据系统指令实现生产自动切换，即可生产出满足客户订单需求的产品。12/17/2022124案例——续：海尔的订单生产流程12/16/202243案例——续：海尔的订单生产流程产成品一下生产线，随即转运进入海尔国际物流中心成品立体仓库，全国主干线JIT成品分拨配送在平均2天时间将产品发运到42个遍布全国的海尔物流配送中心。各地的配送中心对经销商需求的产品配送到客户指定的地点。这些配送操作在物流中心城市8小时到位，区域配送24小时到位。客户订单的响应完成。上述过程中响应的是经销商需求，这和对终端客户需求响应的过程基本类似。终端客户的需求响应时间在10左右基本可以完成。以前在没有信息系统的时候，客户订单从传递到供应商响应则需要10天以上时间，等下排产计划直到客户收到货时间则会更长，而且准确性低、效率差。现在通过ERP之后从客户下订单到供应商对配件的响应完全可以在1天内准确完成。经销商可以在海尔定期举行的产品订购会上，根据销售区域的客户喜好，在海尔产品的标准模块中组装搭配符合自己需求的产品，也可以通过对满足经销商描述的需求，来定制客户想要的产品。经销商的个性化定制成了同类产品中的销售亮点。而终端客户可以通过海尔的商务网站等多种途径参与自己需求产品的设计，因而最大程度地满足了客户的个性化需求，同时也密切了企业与客户的关系。而企业在其中也实现了销售和竞争优势。双赢的结果，成了海尔核心竞争力的重要部分。良好的服务口碑配合优质的个性化产品，成了消费者购买产品的首选。12/17/2022125案例——续：海尔的订单生产流程产成品一下生产线，随即转运进入案例——续：海尔的订单生产流程海尔集团每个月平均接到8000多个销售订单，这些订单的品种达9000多个，需要采购的物料品种达26万余种。海尔流程再造以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。海尔国际物流中心（海尔配件立体仓库）货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。因此，在海尔仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。河中流动的是按订单采购生产所需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔打破了过去仓库的概念，把仓库变成一个只是为下一站配送而暂停的站，所以把它称作是“过站式物流”；从根本上解决了竞争中多数企业最头痛的库存问题，少了这个后顾之忧，使得海尔能轻松面对瞬息万变的市场，并在竞争中处于优势地位。海尔市场链管理机制：简称S（索赔）S（索酬）T（跳闸）。把市场竞争内部化，建立“压力传导机制”，消费者需求是一个时刻在变化的动态的过程，海尔的创新就是要不断地捕捉住这种新的需求。是将员工利益与获取订单速度、完成订单的情况、满足市场需求捆绑在了一起，实现员工主动为企业分忧。12/17/2022126案例——续：海尔的订单生产流程海尔集团每个月平均接到8000一、流程优化与再造步骤准备可行性分析成立项目小组培训与宣传评估客户评估组织评估流程评估目标评估规划流程规划设计规划信息规划组织规划建立新流程建立组织转型员工培训绩效评估12/17/2022127一、流程优化与再造步骤准备评估规划建立12/16/20224二、流程再造的准备阶段1、管理层共识，选择优化的方法（1）选择再造方法：前应式、后应式（2）高管支持（3）管理层会议2、可行性分析：（1）公司为什么要进行这项工作？（2）分析结论：目的、范围、收益、风险评估3、调研方式：访谈、问卷12/17/2022128二、流程再造的准备阶段1、管理层共识，选择优化的方法12/14、成立项目小组：5-15人，中高层5、通过故事或案例，宣传流程再造的必要性，引导成员加入这项工作中。6、准备阶段的成果（1）组织成员（2）可行性报告（3）表面问题收集12/17/20221294、成立项目小组：5-15人，中高层12/16/202248提出蓝图，并简要说明实施决策高级管理层(指导委员会)制定流程议题的解决方案支持技术方法指导流程再设计核心小组(PRC)流程重新设计小组(MPRT)支持专业技能资料提供部门经理实施分配职能顾问委员会(FAC)最优化方案方面的咨询流程改革家(PE)例如：成立项目组织12/17/2022130提出蓝图，并简要说明实施决策高级管理层(指导委员会)制定流程1、客户评估（1）客户满意度调查：及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等（2）客户满意度指标：订单交期达成率，……2、组织评估（1）分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研3、流程评估（1）评估方法：绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法（2）评估流程的投入产出、灵活性等4、目标评估：过去的目标达成率、绩效指标达成率、……三、流程再造的评估阶段12/17/20221311、客户评估三、流程再造的评估阶段12/16/202250如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的流程相比，我们需要在哪些地方作出改进？现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？12/17/2022132如何评价现有业务流程什么才是我们需要的流程？与现有的4、穿行测试（1）跟踪所有输入、输出（2）记录流程输入与输出时间节点（3）发现流程中的主要问题序号节点名称承担岗位接手第一时间完成时间点此项活动的关键标准是什么12312/17/20221334、穿行测试序号节点名称承担岗位接手第一时间完成时间点此项活四、流程再造的规划阶段1、流程规划（1）找出核心流程：找到与外部客户有关的流程----直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程。（2）排定优化次序：客户导向、策略导向、问题导向、先导测试（哪些流程容易成功和显效）。12/17/2022134四、流程再造的规划阶段1、流程规划12/16/2022532、设计规划：（1）标杆优化法（区域、行业、企业内部）标杆指标----标杆对象----关键差距----原因分析----设计优化（2）增值分析法：判断每项流程是必不可少的吗？对满足客户要求的贡献时什么？考察投入产出和时间周期等。（3）问题分析法（IPO）：投入（I）作业（P）产出（O）分别分析问题、原因3、信息规划：表单等4、组织规划：明确责任岗位12/17/20221352、设计规划：12/16/202254如何设计未来业务流程什么是行业的最佳经验？有哪些地方可供我们从其它地方学习？未来流程是否会为我们提供更多的管理优势？根据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获取的管理绩效过大的现象？在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？如何实现流程的不断改进与优化？12/17/2022136如何设计未来业务流程什么是行业的最佳经验？有現有功能定位未來功能定位分离集团和股份公司的财务工作，使股份公司财务部能集中于股份公司的财务工作销售公司/洗衣机厂财务工作将有别并在一定程度上独立于股份公司财务，但受股份公司在资金划拨、资金运用等方面的统一管理工作重点将不仅仅是日常的会计工作，还有一大块将是财务优化工作通过先进的管理系统(例如：SAP)提供及时与正确的信息来完善股份公司的统一集中管理的理念功能差异分析将工作重点向财务管理、分析和优化转移，意味着合理优化资本结构，有效运作闲置资金，进行短期或长期的资金运用及风险管理；财务部将会同其他部门一起积极寻找有利润的投资机会，规划和制定上市公司的融资方面的战略，为控股子公司和合资企业提供财务方面的指导建议，管理上市公司国内外的金融资产，有利于股份公司战略的高度把握财务工作利用现代化的信息管理系统(例如SAP)来达到生产、销售、仓储、货运和财务之间的接口，使得企业在成本控制、应收款、应付款等方面的管理做得更及时、准确和科学现有的财务管理涉及股份公司财务和销售公司财务。股份公司财务：会计核算，包括成本，销售和材料核算，应收应付款管理；资金调度，子公司现金流量和银行现金管理；预算规划；税务；销售公司财务部不独立核算，货款直接回笼到股份公司。起承上启下的作用，向下对分公司按销售计划和销售业绩进行管理和考核。向上对股份公司财务部直接负责股份公司对销售公司、集团的其他工厂、控股子公司、非控股子公司、海外分公司的内部财务进行审计监督例如：问题分析与对策12/17/2022137現有功能定位未來功能定位分离集团和股份公司的财务工作企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO等高级管理层财务部物资部行政人事部信息技术部技术中心国际部绩效管理部洗衣机厂销售公司1.策略规划管理

1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程2.财务管理

2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程3.人力资源管理

3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程例如：流程关联岗位要明确12/17/2022138企业发展部营销规划部董事会/CEO/COO财务部物资部行政1、新流程建立：流程手册2、组织转型：部门与岗位的横向、纵向一体化、工作丰富化、AB角制等3、员工培训4、绩效评估：KSF----KPI五、流程再造的建立阶段12/17/20221391、新流程建立：流程手册五、流程再造的建立阶段12/16/2新流程步骤流程手册关键业绩指标角色及责