组织结构与设计课件-002

章组织结构与设计章组织结构与设计1第一节组织结构设计第一节2一、组织结构与组织设计

组织结构，是指组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。组织结构图，是指通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构。一、组织结构与组织设计组织结构，是指组织的框架体系，是3

组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。当管理者设计或变革一个组织的结构时，他们所进行的工作就是组织设计。组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配4二、组织设计的原则

（一）目标原则（二）分工与协作原则（三）命令统一原则（四）权责对等原则（五）人岗匹配原则二、组织设计的原则（一）目标原则5三、组织设计应考虑的因素（一）外部环境

研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，重视计划与预测。当环境不确定性因素增强时，横向协调是必要的。三、组织设计应考虑的因素（一）外部环境6

达夫特（RichardDaft）教授关于环境影响企业组织形态的分析框架如下：（1）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整合角色；着眼于眼前。（2）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边界；较少整合角色；有一些计划。（3）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多的跨边界；较少的整合角色；计划型。（4）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。达夫特（RichardDaft）教授关于环境7（二）发展战略

作为实现企业战略手段之一的组织结构，与组织战略的关系十分密切。如果一个企业的组织战略发生了重大变化，为其服务的组织结构也应做出相应的调整，以适应组织战略的变化。（二）发展战略8

迈克尔.波特（MichaelE.Porter）指出，大多数组织有三种竞争战略可供选择：

成本领先战略差异战略聚焦战略企业选择不同的战略，便会选择不同的组织结构形式。迈克尔.波特（MichaelE.Porter）指出，9（三）技术条件

琼·伍德沃德（JoanWoodward）将这些企业的生产技术划分为3种类型：小批量单一产品生产技术、大批量生产技术、连续生产技术。研究发现，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。（三）技术条件琼·伍德沃德（JoanWoodwa10（四）组织规模

组织规模通常用雇员数目来衡量。大型组织的结构形式远远不同于小型组织。组织由小型组织向大型组织的发展过程需要经过若干阶段。美国学者托马斯.卡农（J．Thomascannon）提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。（四）组织规模组织规模通常用雇员数目来衡量。大型组11（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求。（2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加。（3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题。（4）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业”的控制，公司各级的行政主管增加了许多参谋助手。（5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不12四、组织设计的流程岗位设计确定管理幅度部门化配备职务人员规定职责与权限整合联成一体四、组织设计的流程岗位设计确定管理幅度部门化配备职务人员规定13讨论：讨论：谈谈你对组织的认识。讨论：讨论：谈谈你对组织的认识。14第二节部门的划分第二节15一、部门化的含义

部门化，是指按照一定的依据和方式将若干职位组合在一起。每个组织都可以有其划分和组合工作活动的方式。通过部门化，将整个组织划分为若干个管理单元的目的就是据此明确责任和权力，并有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策和加强本部门的沟通与交流。一、部门化的含义部门化，是指按照一定的依据和方式将若16二、部门之间权限的界定（一）职能部门的职能不能重叠

组织中各部门应该有固定的分工，不能混杂，不同部门之间的职能在范围上不能重叠。（二）职能部门的职能互相衔接

组织运转所需要的所有职能都应当有相应的部门进行负责，不能留下任何空白。二、部门之间权限的界定（一）职能部门的职能不能重叠17三、部门化的类型（一）职能部门化

职能部门化，是指依据所履行的职能来组合工作。总裁人力资源副总裁财务副总裁营销副总裁生产副总裁三、部门化的类型（一）职能部门化总裁人力资源副总裁财务副总裁18职能部门化的优点：1.合理反映组织中的各项职能；2.可以维护组织中主要职能的权威性；3.符合专门化的原则，促进深层次技能的提高；4.可以简化培训，人际交流方便；5.为组织高层提供了严格控制的手段。职能部门化的优点：19职能部门化的缺点：1.分工过细，可能导致员工观点狭隘；2.加大了不同职能部门之间协作的难度；3.只有主管人员对利润负责；4.不利于总经理人员人选的培养；5.对环境变动的适应性较差；职能部门化的缺点：20（二）地区部门化

地区部门化，是将同一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门。

总裁北部副总裁南部副总裁西部副总裁东部副总裁（二）地区部门化总裁北部南部西部东部21地区部门化的优点：1.更有效地处理特定区域所产生的问题；2.更好的满足区域市场的独特需要3.可以更好得与当地利益各方面对面地进行沟通。地区部门化的缺点：1.职能的重复配置造成管理成本的上升；2.可能会感觉到与组织其他领域的隔离；3.需要更多需要总经理能力的人员；4.使高层的控制更为困难。地区部门化的优点：22（三）产品部门化

产品部门化，是根据产品线来组合工作。执行总裁吉普总裁切诺基总裁道奇总裁（三）产品部门化执行总裁吉普总裁切诺基总裁道奇总裁23产品部门化的优点：1.促进特定产品或服务的专门化的经营；2.加强职能活动的协调；3.组织的部门也要求对利润负责；4.为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便。产品部门化的缺点：1.对部门主管要求较高；2.划分后的部门缺乏对组织整体目标的认识；3.失去了深度竞争和技术专门化；4.增加了高层管理控制的难度。产品部门化的优点：24（四）程序部门化

程序部门化，是指根据产品或顾客流来工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。工厂主管切锯部门经理

装配部门经理压边部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理（四）程序部门化工厂主管切锯装配压边漆涂和打磨抛光检验和发运25程序部门化的优点：1.工作活动可以更有效的流动；2.有利于加强专业程序管理，提高工艺水平。程序部门化的缺点：只适用于流程能够明确划分的产品生产。程序部门化的优点：26（五）顾客部门化

顾客部门化，是依据共同的顾客来组合工作形成部门。执行总裁家用品总裁工业品总裁药用品总裁专用品总裁（五）顾客部门化执行总裁家用品工业品药用品专用品27顾客部门化的优点：1.鼓励针对顾客的需要进行具有针对性开发；2.使顾客可以感觉到企业的善解人意。顾客部门化的优点：28顾客部门化的缺点：1.顾客需求存在的差异可能会难以协调；2.难以清晰明确地界定顾客群；3.职能重复配置造成管理成本上涨。顾客部门化的缺点：29讨论：讨论：找一家你熟悉的组织，描述其部门化的方法。讨论：讨论：找一家你熟悉的组织，描述其部门化的方法。30第三节管理幅度与管理层次第三节31一、管理幅度（一）管理幅度的含义

管理幅度，是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属人员的数量。管理幅度的问题在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。

一、管理幅度（一）管理幅度的含义32（二）管理幅度的影响

1.减小管理幅度的影响：（1）管理层次增多，管理人员增加，协调难度增大；（2）上下级之间信息传递容易发生遗漏和失真；（3）办事效率低，容易滋生官僚主义。2．扩大管理幅度的影响：（1）减少管理层次，降低协调的难度；（2）信息传递渠道缩短，提高工作效率；（3）容易导致管理失控，各自为政；（4）主管人员对下属的指导和监督会相应减少。（二）管理幅度的影响33二、管理层次（一）管理层次的含义

管理层次，是指行政指挥系统分级管理的各个层次。管理层次与管理幅度二者成反比例关系：管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。二、管理层次（一）管理层次的含义34（二）管理层次的影响减少管理层次的好处有：1.减少管理人员，降低管理成本；2.较快信息沟通，减少信息遗漏与失真；3.上下级直接接触，提高领导工作有效性；4.扩大下属管理权限，提高其管理能力；5.降低机构庞杂，官僚主义等组织病症。（二）管理层次的影响35三、管理幅度与管理层次的平衡

扁平化组织(管理幅度的扩大与管理层次的减少)是未来组织结构发展的趋势，但是管理幅度的大小仍受到重要约束条件与实际情况的限制。管理幅度的扩大与管理层次的减少并不一定适应于所有的组织。人们需要对采用不同形式的组织结构进行考虑与权衡，除了财务成本，还要比较效率的高低、员工的士气、员工的职业发展以及实现组织目标的成本。三、管理幅度与管理层次的平衡扁平化组织(管理幅度的扩大36高耸式与扁平组织结构141664256102440961162564096管理幅度416管理层次74管理人员数1365273管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。高耸式与扁平组织结构11管理幅度437讨论：讨论：管理幅度由哪些因素决定？讨论：讨论：管理幅度由哪些因素决定？38第四节组织结构的类型第四节39一、直线制组织结构

直线制的组织结构的特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，层次分明。

一、直线制组织结构直线制的组织结构的特点40厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织形式厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织形式41组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户组织中只有一套纵向的行政指挥系统42二、职能制组织结构

职能制组织结构，它的各级主管人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。

二、职能制组织结构职能制组织结构，它的各级主管人43职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进44厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织形式厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任45优点：促进管理专业化分工，每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。缺点：破坏了命令统一的原则。“上头千条线，下边一根针”，容易形成多头领导，削弱统一指挥。优点：促进管理专业化分工，每个管理者只负责一方面的工作，有利46三、直线—职能制组织结构

直线—职能制组织结构，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的参谋。优点：1.指挥权集中，决策迅速，有效贯彻；2.可以充分发挥专家的特长；3.容易维持组织纪律。缺点：1.直线部门与职能部门的目标不易统一;2.不利于全面的管理人才；3.面对环境变化适应性较低。三、直线—职能制组织结构直线—职能制组织结构，以直线为47直线职能制（直线参谋制）在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统直线职能制（直线参谋制）48厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织形式厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任49优点：综合了直线制和职能制的优点（既有利于保证集中统一的指挥，又可以发挥各类专家的专业管理作用）；缺点：各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的通道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象；过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业优点：综合了直线制和职能制的优点（既有利于保证集中统一的指挥50四、事业部制组织结构

事业部制组织结构，是对内部具有独立产品、市场、责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优点：1.提高了管理的灵活性和适应性2.有利于最高管理层摆脱日常行政事务；3.有利于组织专业化生产，提高生产效率。缺点：1.机构设置重叠，造成管理成本浪费；2.事业部之间相互支援较差；3.各事业部容易忽视组织的整体利益。

四、事业部制组织结构事业部制组织结构，是对内部具有独51事业部制（M型组织结构）——斯隆模型，又称“联邦分权制”。事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德P斯隆创立。事业部制（M型组织结构）——斯隆模型，又称“联邦分权制”52事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业要灵活(船小好调头)事业部的分部方法按产品分部按区域分部按职能分部事业部产生的原因53汽车用电池事业部经理总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科工业用电池厂手电筒厂干电池厂生产计划科销售服务部微型电池厂微型电池研究室事业部制组织形式汽车用电池总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处电池54其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其它权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。这样，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心。其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干55优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的56缺点：（1）对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动；（2）、容易造成职能重复，管理费用上升；（3）、公司资源和共享市场的不良竞争，可能引起不必要的内耗，使公司的协调任务加重；（4）、整体性不强，内部沟通与交流不畅。总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业。缺点：57采用事业部制应当具备的条件：（1）、公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的赢利责任。（2）、各事业部之间应当相互依赖，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司。（3）、公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，因为过度的竞争可能使公司遭受不必要的损失。采用事业部制应当具备的条件：58（4）、公司要能利用内部市场和相关的经济机制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率和奖惩制度）来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段。（5）、公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。（4）、公司要能利用内部市场和相关的经济机制（如内部价格、投59如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力如何有效地实行事业部制60五、矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

五、矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是由纵61矩阵制（目标——规划结构）在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。矩阵制（目标——规划结构）62厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）乙产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵制组织形式厂长职能部门职能部门职能部门职能部门乙产品（项目）甲产品（项63优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通；提高组织的灵活性和应变能力；培养了专业人员的合作精神和全局观念；易取得创新性成果。缺点：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不利于树立责任心；组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通；提高组织的灵活性64六、虚拟型组织结构

虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，它以合同为基础，依靠其他商业智能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优点：1.追求最大的灵活性，从而提高效率；2.把精力集中在最擅长的业务上，提升企业的竞争力。缺点：1.对业务外包的活动缺乏严密的控制力；2.产品设计上的创新容易被窃取。六、虚拟型组织结构虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织65网络型组织结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。

网络型组织结构66网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、互相协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以67例：卡西欧是世界有名的制作手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。IBM公司20世纪80年代初在不到一年时间内开发PC成功，依靠的是微软公司为其提供软件，英特尔公司为其提供机芯。网络型结构使企业可以利用社会上现有的资源，使自己快速发展壮大起来，因而，成为目前国际上流行的一种新形式的组织设计。例：卡西欧是世界有名的制作手表和袖珍型计算器的公司，却一直只68网络型组织结构以产品为纽带管理咨询公司经理小组广告代理商独立的研究开发机构物流服务公司……独立制造商销售代理商网络型组织结构以产品为纽带管理咨询公司经理广告代理商独立的研69西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，70东原公司的组织问题东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次不断增加：总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。东原公司的领导层面临考验。案例讨论东原公司的组织问题东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务71问题（1）产生目前问题的最重要原因是什么？东原公司当前管理的中心应该是什么？

（2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多的原因。（3）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？（4）该公司可选择的哪种适宜的组织结构？问题（1）产生目前问题的最重要原因是什么？东原公司当前管理的72评论（1）产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。（2）层次与幅度呈反比关系，即规模一定时，管理幅度小了，层次就增加。本案例中导致管理层次过多的原因是组织结构不合理。东原公司当前管理的中心应该是进行组织结构变革。

（3）中小型企业。（4）事业部制，在每分部尽可能构建扁平化组织结构。评论（1）产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不适应复杂73讨论：讨论：组织设计的基本形式有哪些？讨论：讨论：组织设计的基本形式有哪些？74第五节人员配置第五节人员配置75一、人员配置的含义

人员配置，是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。一、人员配置的含义人员配置，是为每个岗位配备适当的人，76二、人员配备的要求

（一）组织系统得以运转（二）为留住人才创造条件（三）适应组织发展需要（四）使每个人的知识和才能得到公正评价和运用（五）使每个人的知识和能力得以不断发展和提高二、人员配备的要求（一）组织系统得以运转77三、人员配置的原则

（一）因事择人原则（二）因材器使原则（三）动态平衡原则三、人员配置的原则（一）因事择人原则78四、人员配备的内容（一）人力资源规划：确定人员种类和数量（二）员工招聘：配备合适人员（三）培训与考核：使人员适应组织发展需要四、人员配备的内容（一）人力资源规划：确定人员种类和数量79人员选拔是用人唯亲还是用人唯贤?为什么会用人唯亲?怎样才能作人唯贤?人员选拔是用人唯亲还是用人唯贤?80用人唯亲用人唯亲亲戚,亲信优点忠诚:便于指挥,不会出卖,不会取代自己熟悉:知道他的缺点,便于因人制宜缺点相对能力较弱对非亲的反作用用人唯亲用人唯亲81按资历提升优点鼓励稳定给人面子资历隐含经验老年人比较保守(中偏上)缺点年青人被压制官僚机构按资历提升优点82人生负债与收益曲线利润亏损年龄人生负债与收益曲线利润亏损年龄83人生自我安慰第一定律付出-所得=贡献人生自我安慰第一定律84用人唯贤按业绩提升按能力提升如何用人用人唯贤按业绩提升85按业绩提升优点对过去工作的肯定,重要的激励方法业绩与企业的目标联系最紧缺点业绩衡量的科学性(外力作用)新的岗位要求不同的能力按业绩提升优点86能力与绩效的关系能力绩效能力与绩效的关系能力绩效87彼特定律一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会很成功。“人们往往停留在自己不称职的岗位上”原因:新岗位的环境和要求与过去不一样。彼特定律一个人在低岗位获得成功后,被提升到新的岗位并不一定会88怎样才能用好人客观公正的绩效考核体系人才测评理论与方法选拔程序领导要没有私心怎样才能用好人客观公正的绩效考核体系89

有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”这个故事对你有什么启发？故事案例有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一90

本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准（岗位职责）造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。评论本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞91讨论：讨论：不同组织间人员配置的重要性是否有所不同？讨论：讨论：不同组织间人员配置的重要性是否有所不同？921、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。

2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。

3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!

4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!

5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。

6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。

7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。

8、有些事，不可避免地发生，阴晴圆缺皆有规律，我们只能坦然地接受;有些事，只要你愿意努力，矢志不渝地付出，就能慢慢改变它的轨迹。

9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。

10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。

11、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。

12、有些压力总是得自己扛过去，说出来就成了充满负能量的抱怨。寻求安慰也无济于事，还徒增了别人的烦恼。

13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发悲心，饶益众生为他人。

14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。

15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!

16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。

17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。

18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你93章组织结构与设计章组织结构与设计94第一节组织结构设计第一节95一、组织结构与组织设计

组织结构，是指组织的框架体系，是一个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。组织结构图，是指通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构。一、组织结构与组织设计组织结构，是指组织的框架体系，是96

组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。当管理者设计或变革一个组织的结构时，他们所进行的工作就是组织设计。组织设计，是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配97二、组织设计的原则

（一）目标原则（二）分工与协作原则（三）命令统一原则（四）权责对等原则（五）人岗匹配原则二、组织设计的原则（一）目标原则98三、组织设计应考虑的因素（一）外部环境

研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态。不确定性低时，组织形态偏于机械型，着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于有机型，重视计划与预测。当环境不确定性因素增强时，横向协调是必要的。三、组织设计应考虑的因素（一）外部环境99

达夫特（RichardDaft）教授关于环境影响企业组织形态的分析框架如下：（1）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整合角色；着眼于眼前。（2）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边界；较少整合角色；有一些计划。（3）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多的跨边界；较少的整合角色；计划型。（4）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。达夫特（RichardDaft）教授关于环境100（二）发展战略

作为实现企业战略手段之一的组织结构，与组织战略的关系十分密切。如果一个企业的组织战略发生了重大变化，为其服务的组织结构也应做出相应的调整，以适应组织战略的变化。（二）发展战略101

迈克尔.波特（MichaelE.Porter）指出，大多数组织有三种竞争战略可供选择：

成本领先战略差异战略聚焦战略企业选择不同的战略，便会选择不同的组织结构形式。迈克尔.波特（MichaelE.Porter）指出，102（三）技术条件

琼·伍德沃德（JoanWoodward）将这些企业的生产技术划分为3种类型：小批量单一产品生产技术、大批量生产技术、连续生产技术。研究发现，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。（三）技术条件琼·伍德沃德（JoanWoodwa103（四）组织规模

组织规模通常用雇员数目来衡量。大型组织的结构形式远远不同于小型组织。组织由小型组织向大型组织的发展过程需要经过若干阶段。美国学者托马斯.卡农（J．Thomascannon）提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。（四）组织规模组织规模通常用雇员数目来衡量。大型组104（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求。（2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加。（3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题。（4）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业”的控制，公司各级的行政主管增加了许多参谋助手。（5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司高层主管再度高度集中决策权力。（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不105四、组织设计的流程岗位设计确定管理幅度部门化配备职务人员规定职责与权限整合联成一体四、组织设计的流程岗位设计确定管理幅度部门化配备职务人员规定106讨论：讨论：谈谈你对组织的认识。讨论：讨论：谈谈你对组织的认识。107第二节部门的划分第二节108一、部门化的含义

部门化，是指按照一定的依据和方式将若干职位组合在一起。每个组织都可以有其划分和组合工作活动的方式。通过部门化，将整个组织划分为若干个管理单元的目的就是据此明确责任和权力，并有利于不同的部门根据其工作性质的不同采取不同的政策和加强本部门的沟通与交流。一、部门化的含义部门化，是指按照一定的依据和方式将若109二、部门之间权限的界定（一）职能部门的职能不能重叠

组织中各部门应该有固定的分工，不能混杂，不同部门之间的职能在范围上不能重叠。（二）职能部门的职能互相衔接

组织运转所需要的所有职能都应当有相应的部门进行负责，不能留下任何空白。二、部门之间权限的界定（一）职能部门的职能不能重叠110三、部门化的类型（一）职能部门化

职能部门化，是指依据所履行的职能来组合工作。总裁人力资源副总裁财务副总裁营销副总裁生产副总裁三、部门化的类型（一）职能部门化总裁人力资源副总裁财务副总裁111职能部门化的优点：1.合理反映组织中的各项职能；2.可以维护组织中主要职能的权威性；3.符合专门化的原则，促进深层次技能的提高；4.可以简化培训，人际交流方便；5.为组织高层提供了严格控制的手段。职能部门化的优点：112职能部门化的缺点：1.分工过细，可能导致员工观点狭隘；2.加大了不同职能部门之间协作的难度；3.只有主管人员对利润负责；4.不利于总经理人员人选的培养；5.对环境变动的适应性较差；职能部门化的缺点：113（二）地区部门化

地区部门化，是将同一地区的经营活动集中起来，委托给一个主管的部门。

总裁北部副总裁南部副总裁西部副总裁东部副总裁（二）地区部门化总裁北部南部西部东部114地区部门化的优点：1.更有效地处理特定区域所产生的问题；2.更好的满足区域市场的独特需要3.可以更好得与当地利益各方面对面地进行沟通。地区部门化的缺点：1.职能的重复配置造成管理成本的上升；2.可能会感觉到与组织其他领域的隔离；3.需要更多需要总经理能力的人员；4.使高层的控制更为困难。地区部门化的优点：115（三）产品部门化

产品部门化，是根据产品线来组合工作。执行总裁吉普总裁切诺基总裁道奇总裁（三）产品部门化执行总裁吉普总裁切诺基总裁道奇总裁116产品部门化的优点：1.促进特定产品或服务的专门化的经营；2.加强职能活动的协调；3.组织的部门也要求对利润负责；4.为运用专项资金、设备、技术和知识提供方便。产品部门化的缺点：1.对部门主管要求较高；2.划分后的部门缺乏对组织整体目标的认识；3.失去了深度竞争和技术专门化；4.增加了高层管理控制的难度。产品部门化的优点：117（四）程序部门化

程序部门化，是指根据产品或顾客流来工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。工厂主管切锯部门经理

装配部门经理压边部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理（四）程序部门化工厂主管切锯装配压边漆涂和打磨抛光检验和发运118程序部门化的优点：1.工作活动可以更有效的流动；2.有利于加强专业程序管理，提高工艺水平。程序部门化的缺点：只适用于流程能够明确划分的产品生产。程序部门化的优点：119（五）顾客部门化

顾客部门化，是依据共同的顾客来组合工作形成部门。执行总裁家用品总裁工业品总裁药用品总裁专用品总裁（五）顾客部门化执行总裁家用品工业品药用品专用品120顾客部门化的优点：1.鼓励针对顾客的需要进行具有针对性开发；2.使顾客可以感觉到企业的善解人意。顾客部门化的优点：121顾客部门化的缺点：1.顾客需求存在的差异可能会难以协调；2.难以清晰明确地界定顾客群；3.职能重复配置造成管理成本上涨。顾客部门化的缺点：122讨论：讨论：找一家你熟悉的组织，描述其部门化的方法。讨论：讨论：找一家你熟悉的组织，描述其部门化的方法。123第三节管理幅度与管理层次第三节124一、管理幅度（一）管理幅度的含义

管理幅度，是指一个领导者直接而有效地领导与指挥下属人员的数量。管理幅度的问题在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。

一、管理幅度（一）管理幅度的含义125（二）管理幅度的影响

1.减小管理幅度的影响：（1）管理层次增多，管理人员增加，协调难度增大；（2）上下级之间信息传递容易发生遗漏和失真；（3）办事效率低，容易滋生官僚主义。2．扩大管理幅度的影响：（1）减少管理层次，降低协调的难度；（2）信息传递渠道缩短，提高工作效率；（3）容易导致管理失控，各自为政；（4）主管人员对下属的指导和监督会相应减少。（二）管理幅度的影响126二、管理层次（一）管理层次的含义

管理层次，是指行政指挥系统分级管理的各个层次。管理层次与管理幅度二者成反比例关系：管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。二、管理层次（一）管理层次的含义127（二）管理层次的影响减少管理层次的好处有：1.减少管理人员，降低管理成本；2.较快信息沟通，减少信息遗漏与失真；3.上下级直接接触，提高领导工作有效性；4.扩大下属管理权限，提高其管理能力；5.降低机构庞杂，官僚主义等组织病症。（二）管理层次的影响128三、管理幅度与管理层次的平衡

扁平化组织(管理幅度的扩大与管理层次的减少)是未来组织结构发展的趋势，但是管理幅度的大小仍受到重要约束条件与实际情况的限制。管理幅度的扩大与管理层次的减少并不一定适应于所有的组织。人们需要对采用不同形式的组织结构进行考虑与权衡，除了财务成本，还要比较效率的高低、员工的士气、员工的职业发展以及实现组织目标的成本。三、管理幅度与管理层次的平衡扁平化组织(管理幅度的扩大129高耸式与扁平组织结构141664256102440961162564096管理幅度416管理层次74管理人员数1365273管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。高耸式与扁平组织结构11管理幅度4130讨论：讨论：管理幅度由哪些因素决定？讨论：讨论：管理幅度由哪些因素决定？131第四节组织结构的类型第四节132一、直线制组织结构

直线制的组织结构的特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理职能由各级主管领导直接行使，层次分明。

一、直线制组织结构直线制的组织结构的特点133厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织形式厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织形式134组织中只有一套纵向的行政指挥系统优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户组织中只有一套纵向的行政指挥系统135二、职能制组织结构

职能制组织结构，它的各级主管人员都配有通晓各种业务的专门人员和职能机构作为辅助者直接向下发号施令。

二、职能制组织结构职能制组织结构，它的各级主管人136职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进行划分，由职能管理机构分别领导业务机构。职能制是一种以职能分工为基础的分级管理结构，即将管理按专业进137厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织形式厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任138优点：促进管理专业化分工，每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用；专业管理工作可做得细致、深入，对下级工作指导比较具体。缺点：破坏了命令统一的原则。“上头千条线，下边一根针”，容易形成多头领导，削弱统一指挥。优点：促进管理专业化分工，每个管理者只负责一方面的工作，有利139三、直线—职能制组织结构

直线—职能制组织结构，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，作为该级领导者的参谋。优点：1.指挥权集中，决策迅速，有效贯彻；2.可以充分发挥专家的特长；3.容易维持组织纪律。缺点：1.直线部门与职能部门的目标不易统一;2.不利于全面的管理人才；3.面对环境变化适应性较低。三、直线—职能制组织结构直线—职能制组织结构，以直线为140直线职能制（直线参谋制）在经理的领导下，企业建立两套管理系统：一套是实现直线式领导的管理系统；另一套是协助经理指导和监督的职能管理系统直线职能制（直线参谋制）141厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织形式厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任142优点：综合了直线制和职能制的优点（既有利于保证集中统一的指挥，又可以发挥各类专家的专业管理作用）；缺点：各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的通道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引发组织运行中的各种矛盾和不协调现象；过于强调集权、统一，不利于提高灵活性。适应对象：中型企业优点：综合了直线制和职能制的优点（既有利于保证集中统一的指挥143四、事业部制组织结构

事业部制组织结构，是对内部具有独立产品、市场、责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。优点：1.提高了管理的灵活性和适应性2.有利于最高管理层摆脱日常行政事务；3.有利于组织专业化生产，提高生产效率。缺点：1.机构设置重叠，造成管理成本浪费；2.事业部之间相互支援较差；3.各事业部容易忽视组织的整体利益。

四、事业部制组织结构事业部制组织结构，是对内部具有独144事业部制（M型组织结构）——斯隆模型，又称“联邦分权制”。事业部是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。1924年美通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德P斯隆创立。事业部制（M型组织结构）——斯隆模型，又称“联邦分权制”145事业部产生的原因竞争要求企业越大越好(船大抗风险)市场要求企业要灵活(船小好调头)事业部的分部方法按产品分部按区域分部按职能分部事业部产生的原因146汽车用电池事业部经理总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科工业用电池厂手电筒厂干电池厂生产计划科销售服务部微型电池厂微型电池研究室事业部制组织形式汽车用电池总经理研究开发部财务处人事处计划处供应处设备处电池147其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自计盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其它权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。这样，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心。其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干148优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，培养人才，发现人才，使用人才，便于考核。优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的149缺点：（1）对事业部经理的素质要求高，公司需要有许多对特定经营领域或地域比较熟悉的全能型管理人才来运作和领导事业部内的生产经营活动；（2）、容易造成职能重复，管理费用上升；（3）、公司资源和共享市场的不良竞争，可能引起不必要的内耗，使公司的协调任务加重；（4）、整体性不强，内部沟通与交流不畅。总公司和事业部之间的集分权关系处理起来难度较大也比较微妙，要么分权过度，削弱公司的整体领导力，要么分权不足，影响事业部门的经营自主性。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业。缺点：150采用事业部制应当具备的条件：（1）、公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的赢利责任。（2）、各事业部之间应当相互依赖，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司。（3）、公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，因为过度的竞争可能使公司遭受不必要的损失。采用事业部制应当具备的条件：151（4）、公司要能利用内部市场和相关的经济机制（如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率和奖惩制度）来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段。（5）、公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。（4）、公司要能利用内部市场和相关的经济机制（如内部价格、投152如何有效地实行事业部制公司足够大总公司的无形资产有巨大吸引力要有独立的市场要有独立的利益要有足够的权力如何有效地实行事业部制153五、矩阵制组织结构

矩阵制组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

五、矩阵制组织结构矩阵制组织结构，是由纵154矩阵制（目标——规划结构）在原有的按直线指挥系统为职能部门组成纵向的垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统，各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。矩阵制（目标——规划结构）155厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）乙产品（项目）办公室甲产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵制组织形式厂长职能部门职能部门职能部门职能部门乙产品（项目）甲产品（项156优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通；提高组织的灵活性和应变能力；培养了专业人员的合作精神和全局观念；易取得创新性成果。缺点：成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不利于树立责任心；组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通；提高组织的灵活性157六、虚拟型组织结构

虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织，它以合同为基础，依靠其他商业智能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优点：1.追求最大的灵活性，从而提高效率；2.把精力集中在最擅长的业务上，提升企业的竞争力。缺点：1.对业务外包的活动缺乏严密的控制力；2.产品设计上的创新容易被窃取。六、虚拟型组织结构虚拟组织是一种只有很小规模的核心组织158网络型组织结构网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，利用这一有利条件，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。

网络型组织结构159网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对松散的契约纽带，透过一种互惠互利、互相协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以160例：卡西欧是世界有名的制作手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。IBM公司20世纪80年代初在不到一年时间内开发PC成功，依靠的是微软公司为其提供软件，英特尔公司为其提供机芯。网络型结构使企业可以利用社会上现有的资源，使自己快速发展壮大起来，因而，成为目前国际上流行的一种新形式的组织设计。例：卡西欧是世界有名的制作手表和袖珍型计算器的公司，却一直只161网络型组织结构以产品为纽带管理咨询公司经理小组广告代理商独立的研究开发机构物流服务公司……独立制造商销售代理商网络型组织结构以产品为纽带管理咨询公司经理广告代理商独立的研162西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，163东原公司的组织问题东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务起家，创业时仅有几个人，资产1500万元。如今已形成以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角化经营的格局，已拥有1300多名员工，5.8亿元的资产。随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑水等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次不断增加：总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心的管理层次多达七级。职能部门重叠设置，管理混乱。事实表明，原有的直线职能制已不适应公司的发展了，需要进行组织变革。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能会引起阻力。东原公司的领导层面临考验。案例讨论东原公司的组织问题东原公司是一家新兴企业。六年前以房地产业务164问题（1）产生目前问题的最重要原因是什么？东原公司当前管理的中心应该是什么？

（2）说明管理层次与管理幅度之间的关系，并分析本案例中导致管理层次过多的原因。（3）直线职能制组织形式一般适应于什么类型的企业？（4）该公司可选择的哪种适宜的组织结构？问题（1）产生目前问题的最重要原因是什么？东原公司当前管理的165评论（1）产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模。（2）层次与幅度呈反比关系，即规模一定时，管理幅度小了，层次就增加。本案例中导致管理层次过多的原因是组织结构不合理。东原公司当前管理的中心应该是进行组织结构变革。

（3）中小型企业。（4）事业部制，在每分部尽可能构建扁平化组织结构。评论（1）产生目前问题的最重要原因是原有的组织结构不适应复杂166讨论：讨论：组织设计的基本形式有哪些？讨论：讨论：组织设计的基本形式有哪些？167第五节人员配置第五节人员配置168一、人员配置的含义

人员配置，是为每个岗位配备适当的人，也就是说，首先要满足组织的需要；同时，人员配备也是为每个人安排适当的工作，因此要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。一、人员配置的含义人员配置，是为每个岗位配备适当的人，169二、人员配备的要求

（一）组织系统得以运转（二）为留住人才创造条件（三）适应组织发展需要（四）使每个人的知识和才能得到公正评价和运用（五）使每个人的知识和能力得以不断发展和提高二、人员配备的要求（一）组织系统得以运转170三、人员配置的原则

（一）因事择人原则（二）因材器使原则（三）动态平衡原则三、人员配置的原则（一）因事择人原则171四、人员配备的内容（一）人力资源规划：确定人员种类和数量（二）员工招聘：配备合适人员（三）培训与考核：使人员适应组织发展需要四、人员配备的内容（一）人力资源规划：确定人员