人才梯队建设实战技巧教材课件

人才梯队建设实战技巧教材课件课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队2人才竞争创新竞争成本竞争品牌竞争网络竞争服务竞争企业核心竞争力的六大要素人才创新成本品牌网络服务企业核心竞争力的六大要素3【结论】人才竞争是企业竞争力的根本企业只有做好人才梯队的建设才能够保证持续赢利基业长青【结论】人才竞争是企业竞争力的根本4什么是人才梯队企业建立人才资源库，为某岗位／通道层级准备后备人才，即人才梯队，为的就是避免人才断层一般来讲，人才梯队包括关键岗位继任人才、一般岗位继任人才、通道层级储备人才人才库可以分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），有些企业除此之外，还专门构建专业技术型人才库和储备人才库（非针对某个岗位而准备的储备人才）什么是人才梯队企业建立人才资源库，为某岗位／通道层级准备后备5什么是人才梯队建设搭建了人才梯队还不够，还必须进行人才梯队建设和管理，否则，这些后备人才能力素质可能达不到继任的要求，或造成后备人才不足等问题；建设是指建立人才梯队资源库．资源库是动态的，必须保证有足够的库存量，对资源库人才进行职业规划、培养和激励，当有人才需要时能及时补充上去和顶替上去，使企业永远有合适的候选人。人才梯队建设包括企业一把手的接班人计划什么是人才梯队建设搭建了人才梯队还不够，还必须进行人才梯队建6胜任力的定义胜任力又称“素质”、“能力”、“胜任特征”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。胜任力是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以测量的，并能显著区分绩效优劣的个体特征。胜任力的定义胜任力又称“素质”、“能力”、“胜任特征”等，是78胜任力模型(CompetencyModel)是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和，它主要包括三个要素：胜任力的名称、胜任力的定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有的行为、技能和知识。胜任力模型的定义8胜任力模型(CompetencyModel)是指担任某一8是在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同是适用于企业全体员工的工作能力，它是企业文化的表现，是企业对员工行为的要求，体现企业公认的行为方式是指某个角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多数是针对岗位来设定的胜任力模型包括三类能力通用能力可迁移的能力独特能力是在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有胜任力模型的构成知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和技能：个人运用所掌握的知识的方式、方法社会角色：个人呈现给社会的形象自我形象：个人对自己的形象定位个性特质：个人以一定的方式产生行为的

性情和气质需求动机：对行为不断产生驱动作用的

需要和想法胜任力模型的理论基础是冰山模型和洋葱模型冰山模型胜任力模型的构成知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和社会角10洋葱模型技能自我形象、社会角色知识

态度、价值观个性动机易于培养与评价难以培养和评价（后天习得）洋葱模型技能自我形象、社会角色知识态度、价值观个性易于培养11通用胜任力模型权重企业家通用胜任力管理类通用胜任力技术类通用胜任力市场类通用胜任力6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识影响力、成就欲成就导向影响力（10权重）5系统性计划、分析性思维影响力成就欲、主动性4自信、专业经验、自我教育团队协作、分析性思维、主动性分析性思维主动性3影响力培养人才自信人际理解力人际理解力、客户服务意识、自信2指挥自信、指挥、信息寻求、概念性思维、团队领导公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识1培养人才、公关权限意识、公关、技术专长相关技术或产品专业知识通用胜任力模型权重企业家管理类技术类市场类6成就欲、主动性、12什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能，而传统的素质模型测评则更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准13基于胜任力模型的能力评价基于任职资格标准的能力评价倾向与工作不直接相关的潜质的评价侧重于与该职业工作相关的能力评价可以直接根据一般行为进行测评必须要有工作实践才能评价侧重于对发展潜力的测评与工作绩效的连接更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为在招聘和职业通道选择的时候，基于胜任力模型的测评更加适用针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显示出更强的实际指导作用基于胜任力模型的能力评价基于任职资格标准的能力评价倾向与工作14纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必要准备，员工必须一级一级地，从下一个工作到下一个工作进行变动。按传统观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。但由于公司职位、个人能力有限，员工不可能一直向上升迁，这时横向变换是一种可取的职业发展考虑，如从技术转向管理。是传统职业发展通道和横向职业发展通道的有机结合。网状职业途径承认在某些层次经验的可替换性，并且晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历.是指企业组织同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。1.纵向职业发展通道2.横向职业发展通道3.网状职业发展通道4.双重职业发展通道职业发展通道主要模式纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必15职业发展通道设计原则不破坏直线职权原则一般来说，职业发展的职等与职级，设计5～15层较为合适。通道宽度原则通道层次原则一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3～5种为宜，最多不能超过8种。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大,但并不意味着员工在企业组织中指挥与被指挥的关系发生变化。职业发展通道设计原则不破坏直线职权原则一般来说，职业发展的职16职务晋升通道技术晋升通道助理级晋升通道建设中级高级资深级专家级专员级主管级经理级总监级总经理级职务晋升通道技术晋升通道助理级晋中级高级资深级专家级专员级主17人才梯队资源库根据企业关键职位继任计划和相关职位储备人才计划的需要，通过一定程序和相关方法取得继任候选人资格或储备人才资格的员工．由这些员工组成，形成了企业的人才梯队资源库；继任人及相关职位的任用人将从人才梯队资源库选拔。员工怎么人“库”人力资源部门定期甄选企业高层领导推荐部门推荐自我推荐人才梯队资源库根据企业关键职位继任计划和相关职位储备人才计划18人才梯队资源库“容量”的确定人才梯队资源库“容量”的确定应考虑两个因素企业近期可能离职、岗位调动的人数。企业培养人才的成功率，即人才梯队资源厍的人才经过企业培养后，成功率是多少？“容量”的确定

关键岗位的人才梯队资源库“容量”（1:3）

通道层级人才梯队资源库“容量”（1:3）人才梯队资源库“容量”的确定人才梯队资源库“容量”的确定应考19人才梯队建设职责分工1．制定/审核/批准企业人才发展战略2．组织制定/批准人才梯队建设管理制度3．组织/指导/监督人才梯队建设工作4．组织/指导/参与关键岗位人才选拔工作5．批准关键岗位继任人选6．组织召开人才梯队建设会议人才战略管理委员会总栽人力资源部l．负责计划、组织各单位、个人实施人才梯队建设工作2．指导、协助、监督各单位／个人完成人才梯队建设工作3.完成人才梯队建设工作中属人力资源部门职能的工作4．对人才梯队建设的日常工作有效开展负责1．推动/支持人才梯队建设工作，保证人才梯队建设工作顺利进行2．指导/督促各单位人才梯队建设工作3．协调处理各单位、个人在人才梯队建设工作中出现的问题4．对部分关键岗位、一般性岗位／层级通道继任人任用的审批直线部门1．参与人才梯队建设2．完成人才梯队建设工作中赋予的任务，如胜任力模型构建、职业发展规划、发现/推荐/培养/测评人才等

3.按期参加人才梯队建设会议，按期汇报／通报人才梯队建设工作情况4．对培养本部门合格继任人负责人才梯队建设职责分工1．制定/审核/批准企业人才发展战略人才20课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队21从需求层次看激励策略工作报酬工作保障工作氛围责任成就发展机会给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大责任加强团队协作举办社交活动

提供安全、舒适的工作环境营造工作安全感提供福利提供公平薪金足够休息时间从需求层次看激励策略工作报酬工作保障工作氛围责任成就发展机22激励性薪酬设计的三个原则工资标准给岗位能否上岗凭素质拿多拿少看业绩激励性薪酬设计的三个原则工资标准给岗位愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动参与激励使人做主人翁晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力非货币激励的方法与效果愿景激励使人看到希望非货币激励的人才梯队建设实战技巧教材课件25建立和谐的团队氛围做到“三避免”,营造和谐环境避免搞小帮派、小团体避免搞办公室政治避免搞办公室恋情遵循管理伦理,让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则建立和谐的团队氛围做到“三避免”,营造和谐环境诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理不同性格特征的激励方式随势而变随环境而变诱之以利动之以情尊重.充分授权.晓之以理专业.充分的交谈.洞27赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达赞赏意见寻找机会赞赏员工有效的赞赏学会赞赏赞赏要具体有效的赞赏学会赞赏有效赞赏员工有效赞赏员工29课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队30

测评常用方法比较方法名称简介适合测评的项目使用说明笔试通过多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、回答题、小论文等测评，了解被测评人所具有的知识、才能和观念等测量人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异可以与其他测评方法结合使用心理测评通过成就测评、智力测讧．能力测评等获得被测人员的智力水平、工作能力及发展潜力的相关信息智商、工作能力、工作动机、职业兴趣、人际关系敏感性、个人承压能力、自信心、发展潜力等适用于教育评估、职业发展以及人才的招聘、选拔结构化面试实行标准化方法，包括标准的测评要素及维度、标准的面试题目、评分标准、评价程序沟通能力、分析能力、影响力、责任心、独立性、人际洞察力、判断能力、承压能力等适用于科技人员、基层管理人员的聘用与选拔模拟面试1．由经过培训的人扮演某个角色与被测人员进行谈话2．面谈过程中，测评人员对面谈过程进行观察和评价3．测评人员本人还可以直接扮演与被评价者谈话的角色主动性、适应性、沟通能力、独立性、自信心、思维灵活性与敏捷性、情绪稳定性等可以与公文筐测验结合使用测评常用方法比较方法名称简介适合测评的项目使31测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项目使用说明信息搜寻1．提供某个特定的问题2．要求被测人通过不断提问来获取能合理解释这个问题的详细信息的方法责任心、独立性、想象力、推理能力、分析能力、人际洞察力、判断能力、在压力下的反应和表现等可以与其他技术结合使用演讲被测人员按照给定的材料组织并向测评人员阐述自己的观点及依据组织能力、分析能力、语言表达能力、分析推理能力、压力的反应能力、时间管理能力可以与其他技术结合使用案例分析被测人员阅读相关问题及材料，准备出一系列建议、对策及分析报告组织规划能力、创新能力、综合分析能力、决策判断能力、基本业务技能、书面表达能力可以与其他测评方法结合使用角色扮演1、被测人员通过扮演某些，角色，来模拟完成工作情景中的一些舌动和过程2．模拟情景通常是非结构化的人际关系能力、说服能力、表达能力、应变能力、处理突发事件能力、冲突处理能力、团队合作意识、个人承压能力、自信心适用于管理潜能的预测，适用于管理人员的聘用与选拔测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项32测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项目使用说明无领导小组讨论一组无具体负责人的被测人员在一定时间内，围绕给定的问题或在既定的背景之下展开讨论，得出小组意见组织协调能力、口头表达能力、综合分析能力、说服能力、洞察能力、影响力、人际交往倾向、自信心、积极主动性、自我控制能力、责任感、团队意识适用于管理能力的评价，适用于管理人员的聘用和选拔公文筐测验公文筐测验又称公文处理练习，是针对具体管理岗位．在一定时限内，要求被测人员处理报告、信函和备忘录等文件书面淹通能力、资料分析与综合能力、获取信息能力、洞察问题能力、判断预测能力、计划能力、组织绑调能力、决策能力、任用授权能力、制导控制能力、岗位特殊素质适用于管理潜能的预测适用于管理能力的测评适用于管理人员的聘用与选拔考核一种有效却比较传统的方法。依照考核标准，定期或不定期进行定量和定性的考核，评估考核对象的一般是德、能、勤、绩主要是考核工乍绩效，也可以对素质（如品德、能力、勤奋度等）做溉评适合于各类人员的选拔，与其他的人才选拔测评方法结合使用操作测试对动手能力和机械操作能力的测试打字、车辆驾驶、机械操作、设备安装、二具使用等适合办公设备使用人员、工人的选拔测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项目使33情感、动机、态度、性格、兴趣、品德、价值观等卡特尔16种性格因素艾森克人格霍兰德职业性向韦氏职业价值心理素质测评技术职业倾向测评职业个性测评职业能力测评一般能力测评特殊能力测评专业能力测评情感、动机、态度、性格、兴趣、品德、价值观等霍兰德职业性向心34课程回顾人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理课程回顾人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队35讲完了！谢谢！讲完了！361、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。——弗莱格2、重复是学习之母。——狄慈根3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。——利希顿堡4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。——B.V5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹7、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基8、聪明出于勤奋，天才在于积累－－华罗庚9、好学而不勤问非真好学者。10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废－茅以升12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦－－屠格涅夫13、成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话－－爱因斯坦14、不经历风雨，怎能见彩虹－《真心英雄》15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。18．成功，往往住在失败的隔壁！19生命不是要超越别人，而是要超越自己．20．命运是那些懦弱和认命的人发明的！２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！２2．世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的．２3．昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金．２4．一直割舍不下一件事，永远成不了!２5．扫地，要连心地一起扫！２6．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力．２7．当你停止尝试时，就是失败的时候．２8．心灵激情不在，就可能被打败．２9．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！３0．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践．３1．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星．３2．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价．３3．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。３4．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子．３5．为成功找方法，不为失败找借口．３6．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。３7．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！３8．不一定要做最大的，但要做最好的．３9．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！４0．成功是动词，不是名词！20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。——弗莱格37人才梯队建设实战技巧教材课件课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队39人才竞争创新竞争成本竞争品牌竞争网络竞争服务竞争企业核心竞争力的六大要素人才创新成本品牌网络服务企业核心竞争力的六大要素40【结论】人才竞争是企业竞争力的根本企业只有做好人才梯队的建设才能够保证持续赢利基业长青【结论】人才竞争是企业竞争力的根本41什么是人才梯队企业建立人才资源库，为某岗位／通道层级准备后备人才，即人才梯队，为的就是避免人才断层一般来讲，人才梯队包括关键岗位继任人才、一般岗位继任人才、通道层级储备人才人才库可以分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），有些企业除此之外，还专门构建专业技术型人才库和储备人才库（非针对某个岗位而准备的储备人才）什么是人才梯队企业建立人才资源库，为某岗位／通道层级准备后备42什么是人才梯队建设搭建了人才梯队还不够，还必须进行人才梯队建设和管理，否则，这些后备人才能力素质可能达不到继任的要求，或造成后备人才不足等问题；建设是指建立人才梯队资源库．资源库是动态的，必须保证有足够的库存量，对资源库人才进行职业规划、培养和激励，当有人才需要时能及时补充上去和顶替上去，使企业永远有合适的候选人。人才梯队建设包括企业一把手的接班人计划什么是人才梯队建设搭建了人才梯队还不够，还必须进行人才梯队建43胜任力的定义胜任力又称“素质”、“能力”、“胜任特征”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。胜任力是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以测量的，并能显著区分绩效优劣的个体特征。胜任力的定义胜任力又称“素质”、“能力”、“胜任特征”等，是4445胜任力模型(CompetencyModel)是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和，它主要包括三个要素：胜任力的名称、胜任力的定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有的行为、技能和知识。胜任力模型的定义8胜任力模型(CompetencyModel)是指担任某一45是在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同是适用于企业全体员工的工作能力，它是企业文化的表现，是企业对员工行为的要求，体现企业公认的行为方式是指某个角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多数是针对岗位来设定的胜任力模型包括三类能力通用能力可迁移的能力独特能力是在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有胜任力模型的构成知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和技能：个人运用所掌握的知识的方式、方法社会角色：个人呈现给社会的形象自我形象：个人对自己的形象定位个性特质：个人以一定的方式产生行为的

性情和气质需求动机：对行为不断产生驱动作用的

需要和想法胜任力模型的理论基础是冰山模型和洋葱模型冰山模型胜任力模型的构成知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和社会角47洋葱模型技能自我形象、社会角色知识

态度、价值观个性动机易于培养与评价难以培养和评价（后天习得）洋葱模型技能自我形象、社会角色知识态度、价值观个性易于培养48通用胜任力模型权重企业家通用胜任力管理类通用胜任力技术类通用胜任力市场类通用胜任力6成就欲、主动性、捕捉机遇、坚持性、信息寻求、质量与信誉意识影响力、成就欲成就导向影响力（10权重）5系统性计划、分析性思维影响力成就欲、主动性4自信、专业经验、自我教育团队协作、分析性思维、主动性分析性思维主动性3影响力培养人才自信人际理解力人际理解力、客户服务意识、自信2指挥自信、指挥、信息寻求、概念性思维、团队领导公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、权限意识1培养人才、公关权限意识、公关、技术专长相关技术或产品专业知识通用胜任力模型权重企业家管理类技术类市场类6成就欲、主动性、49什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，任职资格管理更侧重于完成工作所需要的工作技能，而传统的素质模型测评则更侧重于潜质，与工作本身没有直接的联系什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准50基于胜任力模型的能力评价基于任职资格标准的能力评价倾向与工作不直接相关的潜质的评价侧重于与该职业工作相关的能力评价可以直接根据一般行为进行测评必须要有工作实践才能评价侧重于对发展潜力的测评与工作绩效的连接更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为在招聘和职业通道选择的时候，基于胜任力模型的测评更加适用针对企业内部各类人才培养和发展的时候，任职资格就显示出更强的实际指导作用基于胜任力模型的能力评价基于任职资格标准的能力评价倾向与工作51纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必要准备，员工必须一级一级地，从下一个工作到下一个工作进行变动。按传统观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。但由于公司职位、个人能力有限，员工不可能一直向上升迁，这时横向变换是一种可取的职业发展考虑，如从技术转向管理。是传统职业发展通道和横向职业发展通道的有机结合。网状职业途径承认在某些层次经验的可替换性，并且晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历.是指企业组织同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。1.纵向职业发展通道2.横向职业发展通道3.网状职业发展通道4.双重职业发展通道职业发展通道主要模式纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必52职业发展通道设计原则不破坏直线职权原则一般来说，职业发展的职等与职级，设计5～15层较为合适。通道宽度原则通道层次原则一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3～5种为宜，最多不能超过8种。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大,但并不意味着员工在企业组织中指挥与被指挥的关系发生变化。职业发展通道设计原则不破坏直线职权原则一般来说，职业发展的职53职务晋升通道技术晋升通道助理级晋升通道建设中级高级资深级专家级专员级主管级经理级总监级总经理级职务晋升通道技术晋升通道助理级晋中级高级资深级专家级专员级主54人才梯队资源库根据企业关键职位继任计划和相关职位储备人才计划的需要，通过一定程序和相关方法取得继任候选人资格或储备人才资格的员工．由这些员工组成，形成了企业的人才梯队资源库；继任人及相关职位的任用人将从人才梯队资源库选拔。员工怎么人“库”人力资源部门定期甄选企业高层领导推荐部门推荐自我推荐人才梯队资源库根据企业关键职位继任计划和相关职位储备人才计划55人才梯队资源库“容量”的确定人才梯队资源库“容量”的确定应考虑两个因素企业近期可能离职、岗位调动的人数。企业培养人才的成功率，即人才梯队资源厍的人才经过企业培养后，成功率是多少？“容量”的确定

关键岗位的人才梯队资源库“容量”（1:3）

通道层级人才梯队资源库“容量”（1:3）人才梯队资源库“容量”的确定人才梯队资源库“容量”的确定应考56人才梯队建设职责分工1．制定/审核/批准企业人才发展战略2．组织制定/批准人才梯队建设管理制度3．组织/指导/监督人才梯队建设工作4．组织/指导/参与关键岗位人才选拔工作5．批准关键岗位继任人选6．组织召开人才梯队建设会议人才战略管理委员会总栽人力资源部l．负责计划、组织各单位、个人实施人才梯队建设工作2．指导、协助、监督各单位／个人完成人才梯队建设工作3.完成人才梯队建设工作中属人力资源部门职能的工作4．对人才梯队建设的日常工作有效开展负责1．推动/支持人才梯队建设工作，保证人才梯队建设工作顺利进行2．指导/督促各单位人才梯队建设工作3．协调处理各单位、个人在人才梯队建设工作中出现的问题4．对部分关键岗位、一般性岗位／层级通道继任人任用的审批直线部门1．参与人才梯队建设2．完成人才梯队建设工作中赋予的任务，如胜任力模型构建、职业发展规划、发现/推荐/培养/测评人才等

3.按期参加人才梯队建设会议，按期汇报／通报人才梯队建设工作情况4．对培养本部门合格继任人负责人才梯队建设职责分工1．制定/审核/批准企业人才发展战略人才57课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队58从需求层次看激励策略工作报酬工作保障工作氛围责任成就发展机会给予事业成长机会鼓励创造力鼓励成就公布个人成就赞扬良好表现经常给予回馈给予更大责任加强团队协作举办社交活动

提供安全、舒适的工作环境营造工作安全感提供福利提供公平薪金足够休息时间从需求层次看激励策略工作报酬工作保障工作氛围责任成就发展机59激励性薪酬设计的三个原则工资标准给岗位能否上岗凭素质拿多拿少看业绩激励性薪酬设计的三个原则工资标准给岗位愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动参与激励使人做主人翁晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力非货币激励的方法与效果愿景激励使人看到希望非货币激励的人才梯队建设实战技巧教材课件62建立和谐的团队氛围做到“三避免”,营造和谐环境避免搞小帮派、小团体避免搞办公室政治避免搞办公室恋情遵循管理伦理,让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则建立和谐的团队氛围做到“三避免”,营造和谐环境诱之以利赞美与认同充分表扬、描述美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声动之以情真诚、富有爱心,保持轻松，花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境尊重.充分授权.晓之以理通过比较刺激的事件展示强大的权威制造危机感夺其所爱专业.充分的交谈.洞悉他的想法.做个思想上的知己与导师、用详细的计划描述未来晓之以理不同性格特征的激励方式随势而变随环境而变诱之以利动之以情尊重.充分授权.晓之以理专业.充分的交谈.洞64赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达赞赏意见寻找机会赞赏员工有效的赞赏学会赞赏赞赏要具体有效的赞赏学会赞赏有效赞赏员工有效赞赏员工66课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队有效培养与管理课程提纲人才测评主要方法与技术人才梯队的有效激励艺术人才梯队67

测评常用方法比较方法名称简介适合测评的项目使用说明笔试通过多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、回答题、小论文等测评，了解被测评人所具有的知识、才能和观念等测量人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异可以与其他测评方法结合使用心理测评通过成就测评、智力测讧．能力测评等获得被测人员的智力水平、工作能力及发展潜力的相关信息智商、工作能力、工作动机、职业兴趣、人际关系敏感性、个人承压能力、自信心、发展潜力等适用于教育评估、职业发展以及人才的招聘、选拔结构化面试实行标准化方法，包括标准的测评要素及维度、标准的面试题目、评分标准、评价程序沟通能力、分析能力、影响力、责任心、独立性、人际洞察力、判断能力、承压能力等适用于科技人员、基层管理人员的聘用与选拔模拟面试1．由经过培训的人扮演某个角色与被测人员进行谈话2．面谈过程中，测评人员对面谈过程进行观察和评价3．测评人员本人还可以直接扮演与被评价者谈话的角色主动性、适应性、沟通能力、独立性、自信心、思维灵活性与敏捷性、情绪稳定性等可以与公文筐测验结合使用测评常用方法比较方法名称简介适合测评的项目使68测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项目使用说明信息搜寻1．提供某个特定的问题2．要求被测人通过不断提问来获取能合理解释这个问题的详细信息的方法责任心、独立性、想象力、推理能力、分析能力、人际洞察力、判断能力、在压力下的反应和表现等可以与其他技术结合使用演讲被测人员按照给定的材料组织并向测评人员阐述自己的观点及依据组织能力、分析能力、语言表达能力、分析推理能力、压力的反应能力、时间管理能力可以与其他技术结合使用案例分析被测人员阅读相关问题及材料，准备出一系列建议、对策及分析报告组织规划能力、创新能力、综合分析能力、决策判断能力、基本业务技能、书面表达能力可以与其他测评方法结合使用角色扮演1、被测人员通过扮演某些，角色，来模拟完成工作情景中的一些舌动和过程2．模拟情景通常是非结构化的人际关系能力、说服能力、表达能力、应变能力、处理突发事件能力、冲突处理能力、团队合作意识、个人承压能力、自信心适用于管理潜能的预测，适用于管理人员的聘用与选拔测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项69测评常用方法比较（续）方法名称简介适合测评的项目使用说明无领导小组讨论一组无具体负责人的被测人员在一定时间内，围绕给定的问题或在既定的背景之下展开讨论，得出小组意见组织协调能力、口头表达能力、综合分析能力、说服能力、洞察能力、影响力、人际交往倾向、自信心、积极主动性、自我控制能力、责任感、团队意识适用于管理能力的评价，适用于管理人员的聘用和选拔公文筐测验公文筐测验又称公文处理练习，是针对具体管理岗位．在一定时限内，要求被测人员处理报告、信函和备忘录等文件书面淹通能力、资料分析与综合能力、获取信息能力、洞察问题能力、判断预测能力、计划能力、组织绑调能力、决策能力、任用授权能力、制导控制能力、岗位特殊素质适用于管理潜能的预测适用于管理能力的测评适用于管理人员的聘用与选拔