绩效评价方法整理课件

章绩效评价绩效评价的理论框架绩效评价主体的选择与评价者培训绩效评价方法的选择重点掌握对于组织绩效的评价对于员工绩效的评价绩效评价方法:配对比较法强制分布法\行为锚定量表法\关键事件法章绩效评价1不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价

树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价2绩效评价方法整理课件3绩效评价方法整理课件4绩效评价方法整理课件5第一节绩效评价的理论框架

绩效管理系统两个最基本的层次：一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理；二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。

相应地，绩效评价一般包含两个层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工绩效的评价。第一节绩效评价的理论框架

绩效管理系统两个最基本的层次：

相6绩效评价过程模型任何评价活动都包括以下四个环节：(1）确立评价的目的，选择评价对象。

(2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。（3）收集相关信息。（4）形成价值判断。绩效评价过程模型任何评价活动都包括以下四个环节：(1）确7进行绩效评价的五个过程确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。进行绩效评价的五个过程确立目标建立评价系统整理数据分析判断输8组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的构成组织的发展战略及经营目标关键成功要素核心技能、核心价值观等组织绩效评价指标部门（团队）

甲的绩效评价指标部门（团队）

乙的绩效评价指标（表示个人职位的绩效评价指标）组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的构成组织的9组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的设计要求1战略一致性（目标一致性）2反映组织的特征3客观性4准确性5可接受性6可控性7及时性8应变性组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的设计要求110组织考核模式组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式组织考核模式111.系统资源模式

【情景片段】证券公司门口，几个人在谈论着股票。甲：“你去年成绩不错吧?”乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？”甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好的股票，将来一定会有好的回报。”丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。1.系统资源模式

【情景片段】122.管理过程模式与功能模式

【情景片段】

两位老板在办公室内谈话。李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。”张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。”李总：“它们的产品很成熟吗？”张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。”李总：“那风险是否有点儿大呢？”张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。”点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。2.管理过程模式与功能模式

【情景片段】13表3-3企业效绩评价指标体系表3-3企业效绩评价指标体系14员工个人绩效评价绩效评价的行为导向作用1评价主体对员工行为的引导作用2评价周期对员工行为的引导作用3评价标准对员工行为的引导作用4评价指标对员工行为的引导作用员工个人绩效评价绩效评价的行为导向作用1评价主体对员工行为15员工个人绩效评价绩效评价的内容1业绩评价2能力评价

3潜力评价4态度评价1常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧3工作经验4体力能力工作能力工作业绩工作态度其他人为因素各种外部变量员工个人绩效评价绩效评价的内容1业绩评价1常识、专业知识16第二节绩效评价主体的选择与评价者培训选择绩效评价主体的一般原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。（3）有助于实现一定的管理目的。第二节绩效评价主体的选择与评价者培训选择绩效评价主体的一般原17不同评价主体的比较上级监督本人下属相关同级客户供应商图5-5不同的评价主体对应评价：上级评价、同级评价、本人评价、下级评价、客户和供应商评价不同评价主体的比较上级监督本人下属相关同级客18评价者培训(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。(3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。(4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。评价者培训的目的评价者培训(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位19评价者误区的类型1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应评价者误区的类型1晕轮效应20避免评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生使评价者正确认识绩效评价的目的避免宽大化倾向及中心化倾向结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法）避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向使评价者有足够的时间和渠道避免宽大化倾向和中心化倾向是通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性避免宽大化倾向和中心化倾向的发生通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据避免首因效应、近因效应和溢出效应避免评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标避免晕轮效应、逻辑误21绩效评价的误区和解决的方法

＊平均趋势(中庸之道)，指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异，体现不出差异，也就没有绩效改进。绩效评价的误区和解决的方法

＊平均趋势(中庸之道)，指考核者22改进方法：强制比例法和对比法。＊晕轮效应，指考核者对被考核者的某项工作进行评价时核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。改进方法：强制比例法和对比法。23改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。＊刻板影响，指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。24改进办法：实施交叉评估或参考同事评估＊极端倾向，指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估25改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。＊类似误差，指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳心态。改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，26改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。＊膨胀压力，是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。27改进方法：有效的考核综合应用(晋升、调配)，使不断有新标准来适合能力提高者，＊不适合替代，指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成果等)作为评价标准改进方法：有效的考核综合应用(晋升、调配)，使不断有新标准来28改进办法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法。＊近期影响，指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。改进办法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法。29改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键30评价者培训的主要内容1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训评价者培训的主要内容1评价者误区培训31评价者培训的实施方法评价者培训的时间

管理者刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训评价者培训的具体实施形式：与日常技能培训同时进行独立课程

独立课程举例：1.课堂讲授2.绩效评价实战培训3.绩效反馈面谈的实战培训4.培训总结评价者培训的实施方法评价者培训的时间

评价者培训的具体实施形32如何进行绩效评价实战培训所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的不准确性。如何进行绩效评价实战培训所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师33短篇案例的设计当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部培训资料市场上购买现成的案例，也可能采用企业的现在职或曾在职人员作为案例。如果企业请外部的咨询顾问进行培训，外部顾问往往会根据企业制度设计个性化的案例，一些对企业了解比较深入的外部咨询顾问也倾向于通过前期的调研访谈了解企业中真实发生的案例。重点了解：不同的案例来源各自的利弊。短篇案例的设计当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部34长篇案例的设计背景资料的设计案例内容的编制案例内容的构成

背景介绍评价对象的简介绩效评价期间内的相关事实资料相关参考资料题目长篇案例的设计背景资料的设计背景介绍35运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤1）实际演练之前的准备。

其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。其二，培训人员应该在实际演练之前，将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。2）个人评价。3）小组讨论。4）综合调整。5）总结。运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤136如何进行绩效反馈面谈实战培训准备工作绩效反馈面谈演练的过程，整个演练的过程由“角色扮演”和“评议”两个部分构成。评议的过程应由培训的讲师主持。首先，讲师可以引导两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动。之后，评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段。（注意讲师本身不要讲太多，重点带动气氛）讲评和总结，加强学员的认识和理解。如何进行绩效反馈面谈实战培训准备工作评议的过程应由培训的讲师37第三节绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评价----相对评价----比较法（人与人相比较）描述法量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）图5-7绩效评价方法的分类第三节绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评38表3-1考核方法及应用简表表3-1考核方法及应用简表39一、相对评价——比较法常见的比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强制分配法一、相对评价——比较法常见的比较法主要有以下四种：401.排序法1）直接排序法2）交替排序法顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××4较差张××5最差李××顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××3差张××2较差李××1最差胡××1.排序法1）直接排序法顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱412.配对比较法AB赵钱孙李王赵0++——钱—0———孙—+0+—李++—0+王+++—0评价结果：钱的评价等级最高表5-6

评价要素__________2.配对比较法A赵钱孙李王赵0++——钱—0———孙—+0+423.人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵钱李王表5-7评价项目：业务知识标准人物：孙3.人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种434.强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。部门绩效评价分数部门内员工绩效评价分数543215515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限4.强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别44二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标45量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定461.图尺度量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知识:经验以及工作中的信息知识2418126Sabcd30%a（略）计划能力：对要完成工作的有效设计1512963Sabcd15%b（略）沟通能力：以书面和口头方式清晰、明确地表达思想、观念或者事实的能力108642Sabcd10%a（略）………………………………………s:极优a:优b:良c:中d:差最终得分：62分档次划分s：80分以上a:65~79分b:49~64分c:33~48分d:16~32分最终档次：sab√cd√√√1.图尺度量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知472.等级择一法评价指标评价尺度优秀良好满意尚可不满意专业知识54321沟通能力54321判断能力54321管理技能54321工作质量54321团队合作能力54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力543212.等级择一法评价指标评价尺度优秀良好满意尚可不满意专业知识483.行为锚定量表法评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应（1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（2）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般看到住宿学生时上前打招呼（4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：评价指标：关心学生评价等级表5—13行为锚定量表法：对宿舍老师的评价

员工姓名：工作部门：评价者：评价日期：3.行为锚定量表法评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学494.混合标准量表法例二（一）被评价的三个维度绩效等级说明主动性；智力；与他人的关系高；中；低说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。主动性高1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因此从来不需要上级来督促。+智力中2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人更聪明。+与他人的关系低3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。0主动性中4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一些，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一般的智力水平。+与他人的关系高6.这位雇员与每一个人的关系都不错，即使在与别人意见相左的时候，他也能够与其他人友好相处。-主动性低7.这位雇员有点坐等指挥的倾向。+智力高8这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快。0智力高8.这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快0与他人的关系中9.这位雇员与大多数人相处得都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突很可能是要受到监督的。-4.混合标准量表法例二（一）被评价的三个维度绩效等级说明主动50赋分标准：陈述得分高中低+++70++6—++5+0+4——+3——02———1根据上述评价等级确定分数的过程举例主动性+++7智力0++6与他人的关系——024.混合标准量表法例二（二）赋分标准：陈述得分高中低+++70++6—++5+0+4——515.综合尺度量表法等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其他部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。20A愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。8D根本不与其他部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。4要素名称：协作性职位等级：中层管理人员职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。5.综合尺度量表法等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演526.行为对照表法评价评价项目项目计分（不公开）懒惰-2对自己的工作十分熟练1行动迟钝-1/-2值得信赖1语言粗鲁-1/-2态度十分友好1人际关系良好1………………√√√6.行为对照表法评价评价项目项目计分（不公开）懒惰-2对自己537.行为观察量表法（例一）评价项目：工作的可靠性1有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是2能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有12345几乎总是3必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是4必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有12345几乎总是5预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是总分=0~13分很差14~16分差17~19分一般20~22分好23~25分很好7.行为观察量表法（例一）评价项目：工作的可靠性54三、目标管理法目标管理法（managementbyobjective，MBO）指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理法主要包括两方面的内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目实施目标管理法主要有以下六个步骤：（1）确定组织目标。（2）确定部门目标。（3）在部门范围内讨论部门目标（4）确定个人目标。（5）进行绩效评价。（6）提供绩效反馈。三、目标管理法目标管理法（managementbyobj55四、描述法描述法（essaymethod）作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。不适用于评价性评价，而较适用于发展性评价。根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法四、描述法描述法（essaymethod）作为各类绩效评价561.能力记录法表5—20工作能力观察记录卡

员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：项目具体事实长处短处专业知识专业技能沟通能力口头表达

能力………………1.能力记录法表5—20工作能力观察记录卡

员工姓名：572.态度记录法员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：表5—21工作态度观察记录卡

项目具体事实长处短处积极性服务意识责任意识自我开发意识………………2.态度记录法员工姓名：582.态度记录法表5—22能力记录法和态度记录法的补充指导意见评价对象意见栏你是否同意上述记录及对你的评价？为什么？若无其他意见，请在相应位置签字表示认可。被评价人：日期：2.态度记录法表5—22能力记录法和态度记录法的补充指导意见593.工作业绩记录法员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：表5—23工作业绩记录卡

任务内容进度结果任务一：……1月2月…………任务二：………………………………缺勤记录迟到或早退情况3.工作业绩记录法员工姓名：604.指导记录法时间地点相关事实指导意见改进目标员工姓名：所属部门：职位名称：指导期间：直接上级：表5—24指导记录表

4.指导记录法时间地点相关事实指导意见改进目标员工姓名：615.关键事件法所谓关键事件（criticalincidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件法的优点有：（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。5.关键事件法所谓关键事件（criticalinciden625.关键事件法单纯运用关键事件法，会产生以下问题：

（1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。（2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。（3）记录关键事件是一件非常烦琐的事，需要大量时间。尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时，将会耗费很多的时间。因此，关键事件法的应用成本很高。（4）容易造成上级对下级的过分监视，造成关系紧张。（5）由于评价报告是非结构化的，因此容易发生评价误差。5.关键事件法单纯运用关键事件法，会产生以下问题：

63各种绩效评价方法的比较和选择表5—25几种常见绩效评价方法的比较绩效评价方法评价标准成本最小化员工开发（提供反馈指导）分配奖金和发展机会有效性（避免评价错误）描述法一般不确定差不确定排序法好差差/一般一般强制分配法好差差/一般一般行为锚定量表法一般好好好目标管理法差非常好差非常好各种绩效评价方法的比较和选择表5—25几种常见绩效评价方法的64各种绩效评价方法的比较和选择绩效评价方法的选择三个特征：工作的独立性程度、工作的程序化程度以及工作环境的变动程度对绩效评价方法选择的影响客观性很弱选择非结构化的比较方法（描述法）客观性居中对员工工作结果的考察比对工作过程的考察更重要（目标管理法）变动客观性很强

将员工的行为与工作标准比较（等级鉴定法）工作环境稳定程序化低高低高独立性各种绩效评价方法的比较和选择绩效评价方法的选择三个特征：工作65案例某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。案例某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人66主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管才高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？请回答下列问题：（1）请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？（2）如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该文章哪些主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管才高每67

1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。

2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。

3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。

4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！

5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那些脆弱的不完美，都会在努力和坚持下，改变模样。

6、人生中总会有一段艰难的路，需要自己独自走完，没人帮助，没人陪伴，不必畏惧，昂头走过去就是了，经历所有的挫折与磨难，你会发现，自己远比想象中要强大得多。多走弯路，才会找到捷径，经历也是人生，修炼一颗强大的内心，做更好的自己！

7、“一定要成功”这种内在的推动力是我们生命中最神奇最有趣的东西。一个人要做成大事，绝不能缺少这种力量，因为这种力量能够驱动人不停地提高自己的能力。一个人只有先在心里肯定自己，相信自己，才能成就自己！

8、人生的旅途中，最清晰的脚印，往往印在最泥泞的路上，所以，别畏惧暂时的困顿，即使无人鼓掌，也要全情投入，优雅坚持。真正改变命运的，并不是等来的机遇，而是我们的态度。

9、这世上没有所谓的天才，也没有不劳而获的回报，你所看到的每个光鲜人物，其背后都付出了令人震惊的努力。请相信，你的潜力还远远没有爆发出来，不要给自己的人生设限，你自以为的极限，只是别人的起点。写给渴望突破瓶颈、实现快速跨越的你。

10、生活中，有人给予帮助，那是幸运，没人给予帮助，那是命运。我们要学会在幸运青睐自己的时候学会感恩，在命运磨练自己的时候学会坚韧。这既是对自己的尊重，也是对自己的负责。

11、失败不可怕，可怕的是从来没有努力过，还怡然自得地安慰自己，连一点点的懊悔都被麻木所掩盖下去。不能怕，没什么比自己背叛自己更可怕。

12、跌倒了，一定要爬起来。不爬起来，别人会看不起你，你自己也会失去机会。在人前微笑，在人后落泪，可这是每个人都要学会的成长。

13、要相信，这个世界上永远能够依靠的只有你自己。所以，管别人怎么看，坚持自己的坚持，直到坚持不下去为止。

14、也许你想要的未来在别人眼里不值一提，也许你已经很努力了可还是有人不满意，也许你的理想离你的距离从来没有拉近过......但请你继续向前走，因为别人看不到你的努力，你却始终看得见自己。

15、所有的辉煌和伟大，一定伴随着挫折和跌倒；所有的风光背后，一定都是一串串揉和着泪水和汗水的脚印。

16、成功的反义词不是失败，而是从未行动。有一天你总会明白，遗憾比失败更让你难以面对。

17、没有一件事情可以一下子把你打垮，也不会有一件事情可以让你一步登天，慢慢走，慢慢看，生命是一个慢慢累积的过程。

18、努力也许不等于成功，可是那段追逐梦想的努力，会让你找到一个更好的自己，一个沉默努力充实安静的自己。

19、你相信梦想，梦想才会相信你。有一种落差是，你配不上自己的野心，也辜负了所受的苦难。

20、生活不会按你想要的方式进行，它会给你一段时间，让你孤独、迷茫又沉默忧郁。但如果靠这段时间跟自己独处，多看一本书，去做可以做的事，放下过去的人，等你度过低潮，那些独处的时光必定能照亮你的路，也是这些不堪陪你成熟。所以，现在没那么糟，看似生活对你的亏欠，其实都是祝愿。1、想要体面生活，又觉得打拼辛苦；想要健康身体，又无法坚68章绩效评价绩效评价的理论框架绩效评价主体的选择与评价者培训绩效评价方法的选择重点掌握对于组织绩效的评价对于员工绩效的评价绩效评价方法:配对比较法强制分布法\行为锚定量表法\关键事件法章绩效评价69不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价

树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。不能让猴子偷懒——猴王对下属的评价70绩效评价方法整理课件71绩效评价方法整理课件72绩效评价方法整理课件73第一节绩效评价的理论框架

绩效管理系统两个最基本的层次：一是企业外部出资者对企业及其高层管理者的绩效管理；二是企业内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理。

相应地，绩效评价一般包含两个层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工绩效的评价。第一节绩效评价的理论框架

绩效管理系统两个最基本的层次：

相74绩效评价过程模型任何评价活动都包括以下四个环节：(1）确立评价的目的，选择评价对象。

(2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。（3）收集相关信息。（4）形成价值判断。绩效评价过程模型任何评价活动都包括以下四个环节：(1）确75进行绩效评价的五个过程确立目标建立评价系统整理数据分析判断输出结果使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当的评价方法。回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统作相应的对比。运用各种评价方法，对信息进行重审，并搜集各种其他信息。形成最终判断，确定被评者的评价等级，并找出绩效好坏所在。进行绩效评价的五个过程确立目标建立评价系统整理数据分析判断输76组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的构成组织的发展战略及经营目标关键成功要素核心技能、核心价值观等组织绩效评价指标部门（团队）

甲的绩效评价指标部门（团队）

乙的绩效评价指标（表示个人职位的绩效评价指标）组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的构成组织的77组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的设计要求1战略一致性（目标一致性）2反映组织的特征3客观性4准确性5可接受性6可控性7及时性8应变性组织绩效评价系统的构成及设计要求组织绩效评价系统的设计要求178组织考核模式组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种模式是几种比较常见的组织考核模式组织考核模式791.系统资源模式

【情景片段】证券公司门口，几个人在谈论着股票。甲：“你去年成绩不错吧?”乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思路，亏了。你怎么样？”甲：“我买股票不像你们这么看重业绩，我更看成长性。成长性好的股票，将来一定会有好的回报。”丙：“别说这些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报‘地雷’。”点评：这几个人谈论的都是怎样看待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目标模式；有人看成长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源模式。1.系统资源模式

【情景片段】802.管理过程模式与功能模式

【情景片段】

两位老板在办公室内谈话。李总：“张总，好长时间没有见面了，听说你最近收购了一家做政务信息化的公司。”张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再增加几个股东，已经有些政府背景方面的资金想入股了。”李总：“它们的产品很成熟吗？”张总：“产品还不是很成熟，还需要一定的时间。”李总：“那风险是否有点儿大呢？”张总：“我之所以收购这家公司，最重要的还不是看这家公司的产品是否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层领导者已经在一起磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。”点评：张总看中的是被收购公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品是否成熟。这两个人对组织的评价标准有很大不同。也就是说，对组织的考核评价标准不同。李总对组织考核所采用的方法是管理过程模式，考核的重点是组织的管理和创新能力。而张总所采取的是功能模式，即组织的产品和服务能多大程度的使顾客获得满意。这些考核组织的模式只是从不同角度对组织进行评价，没有最好而只有最适合的一种。2.管理过程模式与功能模式

【情景片段】81表3-3企业效绩评价指标体系表3-3企业效绩评价指标体系82员工个人绩效评价绩效评价的行为导向作用1评价主体对员工行为的引导作用2评价周期对员工行为的引导作用3评价标准对员工行为的引导作用4评价指标对员工行为的引导作用员工个人绩效评价绩效评价的行为导向作用1评价主体对员工行为83员工个人绩效评价绩效评价的内容1业绩评价2能力评价

3潜力评价4态度评价1常识、专业知识和相关专业的知识2技能、技术或技巧3工作经验4体力能力工作能力工作业绩工作态度其他人为因素各种外部变量员工个人绩效评价绩效评价的内容1业绩评价1常识、专业知识84第二节绩效评价主体的选择与评价者培训选择绩效评价主体的一般原则（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。（2）绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。（3）有助于实现一定的管理目的。第二节绩效评价主体的选择与评价者培训选择绩效评价主体的一般原85不同评价主体的比较上级监督本人下属相关同级客户供应商图5-5不同的评价主体对应评价：上级评价、同级评价、本人评价、下级评价、客户和供应商评价不同评价主体的比较上级监督本人下属相关同级客86评价者培训(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解。(3)使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。(4)避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。评价者培训的目的评价者培训(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位87评价者误区的类型1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应评价者误区的类型1晕轮效应88避免评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标避免晕轮效应、逻辑误差以及各种错误倾向的发生使评价者正确认识绩效评价的目的避免宽大化倾向及中心化倾向结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法）避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向使评价者有足够的时间和渠道避免宽大化倾向和中心化倾向是通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性避免宽大化倾向和中心化倾向的发生通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据避免首因效应、近因效应和溢出效应避免评价者误区的方法清晰界定绩效评价指标避免晕轮效应、逻辑误89绩效评价的误区和解决的方法

＊平均趋势(中庸之道)，指考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质差异，体现不出差异，也就没有绩效改进。绩效评价的误区和解决的方法

＊平均趋势(中庸之道)，指考核者90改进方法：强制比例法和对比法。＊晕轮效应，指考核者对被考核者的某项工作进行评价时核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。改进方法：强制比例法和对比法。91改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。＊刻板影响，指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。92改进办法：实施交叉评估或参考同事评估＊极端倾向，指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估93改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。＊类似误差，指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳心态。改进办法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，94改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。＊膨胀压力，是指随时间的推移，考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势，但事实上不一定是由于员工能力提高，而是对该员工的评价标准降低了。改进办法：交叉评估或加大客观性指标如财务指标的权重。95改进方法：有效的考核综合应用(晋升、调配)，使不断有新标准来适合能力提高者，＊不适合替代，指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点代替客观标准(记录、工作成果等)作为评价标准改进方法：有效的考核综合应用(晋升、调配)，使不断有新标准来96改进办法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法。＊近期影响，指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。改进办法：严格执行KPI考核和关键行为指标考核的考核方法。97改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键98评价者培训的主要内容1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训评价者培训的主要内容1评价者误区培训99评价者培训的实施方法评价者培训的时间

管理者刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价办法之后在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训评价者培训的具体实施形式：与日常技能培训同时进行独立课程

独立课程举例：1.课堂讲授2.绩效评价实战培训3.绩效反馈面谈的实战培训4.培训总结评价者培训的实施方法评价者培训的时间

评价者培训的具体实施形100如何进行绩效评价实战培训所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。通过这种实战培训，能够统一评价者对评价标准和尺度的认识，尽量减少主观评价过程给绩效评价带来的不准确性。如何进行绩效评价实战培训所谓绩效评价实战培训，就是针对培训师101短篇案例的设计当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部培训资料市场上购买现成的案例，也可能采用企业的现在职或曾在职人员作为案例。如果企业请外部的咨询顾问进行培训，外部顾问往往会根据企业制度设计个性化的案例，一些对企业了解比较深入的外部咨询顾问也倾向于通过前期的调研访谈了解企业中真实发生的案例。重点了解：不同的案例来源各自的利弊。短篇案例的设计当由本企业专业人员主持培训时，他们可能会从外部102长篇案例的设计背景资料的设计案例内容的编制案例内容的构成

背景介绍评价对象的简介绩效评价期间内的相关事实资料相关参考资料题目长篇案例的设计背景资料的设计背景介绍103运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤1）实际演练之前的准备。

其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程。其二，培训人员应该在实际演练之前，将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。2）个人评价。3）小组讨论。4）综合调整。5）总结。运用长篇案例进行绩效评价实战培训的程序主要包括以下五个步骤1104如何进行绩效反馈面谈实战培训准备工作绩效反馈面谈演练的过程，整个演练的过程由“角色扮演”和“评议”两个部分构成。评议的过程应由培训的讲师主持。首先，讲师可以引导两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动。之后，评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段。（注意讲师本身不要讲太多，重点带动气氛）讲评和总结，加强学员的认识和理解。如何进行绩效反馈面谈实战培训准备工作评议的过程应由培训的讲师105第三节绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评价----相对评价----比较法（人与人相比较）描述法量表法（人与客观标准相比较）目标管理法（人与目标相比较）图5-7绩效评价方法的分类第三节绩效评价方法的选择绩效评价方法的分类绩效评价方法绝对评106表3-1考核方法及应用简表表3-1考核方法及应用简表107一、相对评价——比较法常见的比较法主要有以下四种：排序法配对比较法人物比较法强制分配法一、相对评价——比较法常见的比较法主要有以下四种：1081.排序法1）直接排序法2）交替排序法顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××4较差张××5最差李××顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱××3一般赵××3差张××2较差李××1最差胡××1.排序法1）直接排序法顺序等级员工姓名1最好王××2较好钱1092.配对比较法AB赵钱孙李王赵0++——钱—0———孙—+0+—李++—0+王+++—0评价结果：钱的评价等级最高表5-6

评价要素__________2.配对比较法A赵钱孙李王赵0++——钱—0———孙—+0+1103.人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。被评价员工姓名A非常优秀B比较优秀C相同D比较差E非常差赵钱李王表5-7评价项目：业务知识标准人物：孙3.人物比较法这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种1114.强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。部门绩效评价分数部门内员工绩效评价分数543215515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限4.强制分配法强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别112二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终的绩效评价结果。是一种绝对评价法，如果对评价指标的解释不一致，会出现主观误差。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度。二、量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标113量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定义式的评价尺度（包括量词式、等级式、数量式的评价尺度）图尺度量表法等级择一法定义式的评价尺度行为导向型量表法行为锚定量表法混合标准量表法结果导向型量表法（无单纯运用此量表法的方法）综合运用以上两者综合尺度量表法其他行为对照表法行为观察量表法量表法归类表所用评价尺度的类型绩效评价方法名称（量表法）非定1141.图尺度量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知识:经验以及工作中的信息知识2418126Sabcd30%a（略）计划能力：对要完成工作的有效设计1512963Sabcd15%b（略）沟通能力：以书面和口头方式清晰、明确地表达思想、观念或者事实的能力108642Sabcd10%a（略）………………………………………s:极优a:优b:良c:中d:差最终得分：62分档次划分s：80分以上a:65~79分b:49~64分c:33~48分d:16~32分最终档次：sab√cd√√√1.图尺度量表法评价要素评价尺度权重得分事实依据及评语专业知1152.等级择一法评价指标评价尺度优秀良好满意尚可不满意专业知识54321沟通能力54321判断能力54321管理技能54321工作质量54321团队合作能力54321人际关系能力54321主动性54321创造性54321解决问题能力543212.等级择一法评价指标评价尺度优秀良好满意尚可不满意专业知识1163.行为锚定量表法评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他们的需要并做出反应（1）最好当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一起商量（2）较好为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议（3）一般看到住宿学生时上前打招呼（4）较差友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后不能跟踪解决困难（5）最差批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价结果：评价指标：关心学生评价等级表5—13行为锚定量表法：对宿舍老师的评价

员工姓名：工作部门：评价者：评价日期：3.行为锚定量表法评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿学1174.混合标准量表法例二（一）被评价的三个维度绩效等级说明主动性；智力；与他人的关系高；中；低说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平（填“-”）的。主动性高1.该雇员确实是一个工作主动的人，一贯积极主动地做事，因此从来不需要上级来督促。+智力中2.虽然这位雇员可能不是一个天才，但是他确实比我认识的许多人更聪明。+与他人的关系低3.这位雇员有与别人发生不必要冲突的倾向。0主动性中4.虽然通常来说该雇员的工作还是积极主动的，但是有时候也需要由上级来督促其完成工作。+智力低5.尽管这位雇员在理解问题的速度方面比某些人要慢一些，在学习新东西方面也比别人要花更长的时间，但是他还是具有一般的智力水平。+与他人的关系高6.这位雇员与每一个人的关系都不错，即使在与别人意见相左的时候，他也能够与其他人友好相处。-主动性低7.这位雇员有点坐等指挥的倾向。+智力高8这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快。0智力高8.这位雇员非常聪明，他学东西的速度非常快0与他人的关系中9.这位雇员与大多数人相处得都比较好。只是在少数情况下偶尔会与他人在工作上产生冲突，这些冲突很可能是要受到监督的。-4.混合标准量表法例二（一）被评价的三个维度绩效等级说明主动118赋分标准：陈述得分高中低+++70++6—++5+0+4——+3——02———1根据上述评价等级确定分数的过程举例主动性+++7智力0++6与他人的关系——024.混合标准量表法例二（二）赋分标准：陈述得分高中低+++70++6—++5+0+4——1195.综合尺度量表法等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演的角色，合作性很强，自发、主动地配合其他部门的工作，积极地推动公司总体工作的顺利进行。20A愿意与其他部门进行合作，在其他部门需要的时候，能够尽量配合工作，从而保证公司总体工作的正常进行。16B大体上能够按规定配合其他部门的工作，基本上能够保证公司总体工作的正常进行。12C有时候有不配合其他部门工作的现象，存在部门本位主义倾向，从而导致公司的总体工作有时会遇到困难。8D根本不与其他部门进行沟通和协调，部门本位主义倾向明显，在工作中经常与其他部门发生冲突，导致公司总体工作陷入僵局。4要素名称：协作性职位等级：中层管理人员职位类别：职能管理要素定义：在工作中能否充分认识本部门在工作流程中所扮演的角色，考虑他人的处境，主动承担责任，协助上级、同事做好工作。5.综合尺度量表法等级定义评分S正确认识本部门在流程中所扮演1206.行为对照表法评价评价项目项目计分（不公开）懒惰-2对自己的工作十分熟练1行动迟钝-1/-2值得信赖1语言粗鲁-1/-2态度十分友好1人际关系良好1………………√√√6.行为对照表法评价评价项目项目计分（不公开）懒惰-2对自己1217.行为观察量表法（例一）评价项目：工作的可靠性1有效地管理工作时间。几乎没有12345几乎总是2能够及时地符合项目的截止期限要求。几乎没有12345几乎总是3必要时帮助其他员工工作，以符合项目的期限要求。几乎没有12345几乎总是4必要时情愿推迟下班和周末加班工作。几乎没有12345几乎总是5预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题。几乎没有12345几乎总是总分=0~13分很差14~16分差17~19分一般20~22分好23~25分很好7.行为观察量表法（例一）评价项目：工作的可靠性122三、目标管理法目标管理法（managementbyobjective，MBO）指的是目标管理理论在绩效评价中的运用。目标管理法主要包括两方面的内容：与员工共同制定一套便于衡量的工作目实施目标管理法主要有以下六个步骤：（1）确定组织目标。（2）确定部门目标。（3）在部门范围内讨论部门目标（4）确定个人目标。（5）进行绩效评价。（6）提供绩效反馈。三、目标管理法目标管理法（managementbyobj123四、描述法描述法（essaymethod）作为各类绩效评价方法必要的补充，被视为另一类特殊的绩效评价方法。描述法在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。不适用于评价性评价，而较适用于发展性评价。根据所记录事实的不同内容，描述法可以分为：能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法关键事件法四、描述法描述法（essaymethod）作为各类绩效评价1241.能力记录法表5—20工作能力观察记录卡

员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：项目具体事实长处短处专业知识专业技能沟通能力口头表达

能力………………1.能力记录法表5—20工作能力观察记录卡

员工姓名：1252.态度记录法员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：表5—21工作态度观察记录卡

项目具体事实长处短处积极性服务意识责任意识自我开发意识………………2.态度记录法员工姓名：1262.态度记录法表5—22能力记录法和态度记录法的补充指导意见评价对象意见栏你是否同意上述记录及对你的评价？为什么？若无其他意见，请在相应位置签字表示认可。被评价人：日期：2.态度记录法表5—22能力记录法和态度记录法的补充指导意见1273.工作业绩记录法员工姓名：所属部门：职位名称：观察期间：记录人：表5—23工作业绩记录卡

任务内容进度结果任务一：……1月2月…………任务二：………………………………缺勤记录迟到或早退情况3.工作业绩记录法员工姓名：1284.指导记录法时间地点相关事实指导意见改进目标员工姓名：所属部门：职位名称：指导期间：直接上级：表5—24指导记录表

4.指导记录法时间地点相关事实指导意见改进目标员工姓名：1295.关键事件法所谓关键事件（criticalincidents），是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件法的优点有：（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。（3）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。（4）员工参与性强，容易被接受。5.关键事件法所谓关键事件（criticalinciden1305.关键事件法单纯运用关键事件法，会产生以下问题：

（1）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。对于比较复杂的工作，要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。（2）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工