【管理学原理】第五章-目标与计划解析课件

第五章目标与计划本章的主要内容

组织的目标组织的计划现代计划方法第五章目标与计划本章的主要内容父子打猎

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”

父子打猎

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了管理启示:一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。管理启示:一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目一．组织的目标(一)目标的概念

目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，即个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量实际工作的完成情况。(二)目标的类型1、根据组织的性质来看企业：利润非营利组织：满足公众的某种需求

一．组织的目标(一)目标的概念注意：目标是多重的，不是单一的。如，如企业试图增加市场份额，以及保持员工对组织的热情；教堂提供了宗教活动的场所，同时还给所在社区的弱势个体经济上的帮助，而且还是教会成员社会聚会的场所。目标类型承认目标的程度1.利润率89%2.增长（销售额、雇员数量的增长）82%3.市场份额66%4.社会责任65%5.雇员的福利62%6.产品质量和服务62%7.研究与开发54%8.多元化（识别和进入新市场的能力51%9.效率50%10.财务的稳定性48%注意：目标是多重的，不是单一的。如，如企业试图增加市场份额，2、根据组织的层次来看：★高层目标：整个组织及所有目标的共同目标★中层目标：组织内主要部门或单位的目标★基层目标：简单而且易于度量2、根据组织的层次来看：(三)目标应有的特质实际而又具有挑战性

★目标容易达到－→失去激励员工的作用★比登天还难－→员工会放弃争取特定而又易于量度

★例如目标是：制造高素质的产品（×）将产品的可靠度增至99.99%（√）定下完成目标的期限将目标与报酬联系设计良好的目标应该是以书面形式表达的(三)目标应有的特质案例讨论

徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级市场，他在新年前夕向各经理发出通知：我们要在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位，希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度；将加班费尽可能地降下来；把商品库存压缩到最低程度；尽早发出定货单，以便公司采购员有足够时间去讨价还价；确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。6个月后，公司总经理吴明光约见了这位地区部经理后，他再也高兴不起来了。她询问了下列几个问题：①在他管辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；②她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。案例讨论徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级她还向徐辉出示了上半年6个月里在他管辖地区各商店经营的财务分析报表，食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平，广告开支也是如此。不过，库存积压是减少了，购物优惠券的费用也少了。但是，各商店经理的定货单要么来得太晚，要么急得要命，采购部门一再向她反应这类事。问题：这位总经理的埋怨中，你觉得这位地区部经理的通知存在什么问题？她还向徐辉出示了上半年6个月里在他管辖地区各商店经营的财务分你做过计划吗？如果做过，那做过什么计划？为什么要做计划？是如何做的？你做过计划吗？如果做过，那做过什么计划？为什么要做计划？是如二．组织的计划古语有言：“凡事预则立，不预则废”，预者即计划之意。(一)计划的含义P233从名词方面看，用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词方面看，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。二．组织的计划古语有言：“凡事预则立，不预则废”，预者即计划(二)计划的主要内容（5W1H）P234计划内容包括（无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”）：1.做什么（Whattodoit?)：目标与内容2.为什么做（Whytodoit?）：原因3.在什么时候做（Whentodoit?

）：时间4.在什么地方做（Wheretodoit?

）：地点5.由谁去做（Whotodoit?

）：人员6.怎么做（Howtodoit?

）：方式.手段(二)计划的主要内容（5W1H）P234计划内容包括（无论在补充：促销活动计划书（店内促销）1．计划的名称（1）活动名称（2）副标题2．计划的目的（销售促进等）3．计划的主题（活动主题）4．对象商品5．计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）6．计划的对象（目标顾客）7．计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）8．促销场所（店内）9．促销时间10．店内装饰11．制品种类（广告传单、卡片等）12．通知方法（广告等）13．运营计划（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别14．计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）补充：促销活动计划书（店内促销）1．计划的名称（1）活动名称(三)计划工作的性质P236目的性首要性普遍性效率性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划提高产出与投入之比的比值(三)计划工作的性质P236目的性首要性普遍性效率性任何计划1、按计划的时间长短长期计划短期计划较长期时（通常5年）的发展方向和方针各部门在较长时期内应达到的目标和要求组织长期发展的蓝图具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求（四）计划类型P2381、按计划的时间长短长期计划短期计划较长期时（通常5年）的发2、按计划的职能空间分业务计划财务计划人事计划组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证2、按计划的职能空间分业务计划财务计划人事计划组织的主要计划3、按计划内容的明确性标准指导性计划具体计划具有内在灵活性具有明确性3、按计划内容的明确性标准指导性计划具体计划具有内在灵活性具4、按计划的程序化程度程序性计划非程序性计划例行活动，一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等非例行活动，不重复出现，如新产品的开发，生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等4、按计划的程序化程度程序性计划非程序性计划例行活动，一些重5、按涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准战略性计划战术性计划指用于整体组织的，为组织未来较长时期(5年)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划用于企业总体目标的实施细节5、按涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准战略性计划战术预算：数字化的计划计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体哈罗德.孔茨和海因.韦里克关于计划的分类P242教书育人和科学研究最近3年培养多少人才，发表多少论文增长型战略（扩招）学校校长的权限学校向教育部报批禁止无限扩招，不能降低质量前面所有内容的安排根据方案计划计算的报表预算：数字化的计划计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则(五)制订计划的步骤P245(五)制订计划的步骤P245补充：管理实训1、培养做事的计划性和逻辑性2、掌握计划的制订程序推理判断开关有两个房间，一间房里有三盏灯，另一间房有控制着三盏灯的三个开关，这两个房间是分割开的，从一间里不能看到另一间的情况。如何判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。补充：管理实训1、培养做事的计划性和逻辑性1、先走进有开关的房间，将三个开关编号为abc。2、将开关a打开5分钟，然后关闭，然后打开b3、然后走到另一个房间，即可辨别出正亮着的灯是由b开关控制的。再用手摸另两个灯泡，发热的是由开关a控制的，另一个就一定是开关c了。1、先走进有开关的房间，将三个开关编号为abc。三.现代计划方法滚动计划法网络计划技术目标管理法三.现代计划方法滚动计划法2007年编

五年计划

20082009201020112012

执行后修订

五年计划20092010201120122013（一）滚动计划法P258例如，某电子公司在2007年制定了2008至2012年的五年计划，采用滚动计划法。到2008年底，该公司的管理者就要根据2008年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2009年至2013年的五年计划，以此类推。如图所示。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期、中期和长期计划有机地结合起来2007五年计划执行后（二）网络计划技术P260产生

网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。（二）网络计划技术P260产生网络计划技术于19基本原理

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高效的速度完成工作。基本原理网络计划技术的原理，是把一项工作或项网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P2611、“”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。2、“”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的时间。3、“”，虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避免工序之间关系的含混不清，表明工序之间先后的逻辑关系。4、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地达到终点事项为止的一条通道。（关键路线）网络图构成网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P2611、实例：工作清单：实例：工作清单：实例：根据工作清单编制网络图，找出关键路线并计算项目所需时间。实例：根据工作清单编制网络图，找出关键路线并计算项目所需时间下表描述了建筑项目中的主要时间，以及你对每项活动期望时间的估计。事件描述期望时间之前事件ABCDEFGHIJK批准设计和得到开工许可挖地下车库搭脚手架和外墙板砌墙安装窗户吊装屋顶内部布线安装电梯铺地板上门和内装修与大楼物业管理办理移交1061463355431—ABCCCD,E,FGDI,HJ请你画出网络图，找出关键路线并计算出整个项目的完成时间下表描述了建筑项目中的主要时间，以及你对每项活动事件描述期望ABCEF10I6143D63GGG5554H5J3K1ABCEF10I6143D63GGG5554H5J3K1（三）目标管理法（

managementbyobjective,MBO）P2521.目标管理的提出：目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出的我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效（三）目标管理法（managementbyobject（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标2.目标管理基本思想P252（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对353.目标的性质P253目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·353.目标的性质P253目标表示最后结果，总目标需要由子目目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作目标网络的内涵目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的目标的层次性目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标的可接受性工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆）效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价目标的挑战性弗鲁姆的期望理论目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况目标的可考核性4.目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果4.目标管理的过程明确组织制定新目标制定目标实行奖惩目标管理补充：目标管理的过程（1）确定工作职责范围。员工和上级各自列出员工的主要职责，然后双方把所列清单放在一起进行比较，并达成一致，最终产生双方同意的下级工作目标的清单。（2）确定具体的目标值。第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标来制定。第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩。第三，目标一般要符合以下要求：目标数在5—6个左右为宜，不宜太多，且应有针对性；目标是可以衡量和比较的；目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重于销售收入增长率、新市场开拓率等指标.补充：目标管理的过程（3）审阅确定目标。设定目标后，主管审阅并和员工讨论，形成一致同意的目标。（4）实施目标。目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。但是目标的执行者要定期(通常是每季度)不定期向上级主管人员汇报进展情况。（5）总结报告。在目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、存在问题及对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。（6）考核及后续措施。看员工的目标完成情况，找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。此外，还要制定计划帮助员工改进下一阶段的工作。这实质上构成一种循环。（3）审阅确定目标。设定目标后，主管审阅并和员工讨论，形成一某电子公司岗位目标考核表某电子公司岗位目标考核表5.对目标管理的评价优点：形式上，通过目标的制定，执行和评价的过程实现对组织的管理，即使没有抓住目标管理的实质，也能给组织带来好的效果．内容上，目标管理强调职工的参与，在实现组织目标的同时实现个人目标，因此是激励组织成员工作积极性的有效方法．有助于提高管理水平,迫使管理人员在目标框架内考虑问题等．目标管理要求建立目标网络系统，迫使人们把组织的作用和结构弄清楚．5.对目标管理的评价缺点：上下级之间很难共同制定目标为了考核和评价，过分强调数量指标。如提高组织的社会公众形象，改进组织的认识管理工作等对于那些不稳定的，变化无常的环境中活动的组织不适用缺点：案例

一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果：有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。案例一家大的快餐连锁店总部决定为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标：人事管理方面、快餐店的卫生环境等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。为了避免在使用目标管理法中建立目标时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施情况只占绩效评估的50％，而另外50％是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作表现。

为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术思考题1、解释计划工作内容的5W1H。2、计划有哪些类型？3、简述计划的编制过程。4、什么是目标管理？目标管理的基本思想以及有什么优缺点？5、什么是滚动计划法和网络计划技术？思考题1、解释计划工作内容的5W1H。案例拟订可考核的目标

一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座。当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思想。他最后决定，在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展。他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。并不像每个人所想象的那样简单。在下一次会议上，提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标？”分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们装得恰像与此事毫不相干的一样。”“那末分公司要做什么呢？”有点不希望要指出任何活动的生产主任问道。案例拟订可考核的目标

一位分公司经理最近听了关于目标管理“我打算列出我对分公司的期望。”这位分公司经理说：“关于它们没有什么神秘的。我希望销售额达到3000万美元，税前利润率达到8%，投资收益率为15%，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标。选拔我们自己未来的主管人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员转换率稳定在5%。”参谋人员对他们的上级领导人经过考虑提出的这些可考核目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆。他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标。不用说，这些目标对财务、营销、生产、工程和经营将是不同的。然而你们用数字来表示它们，我希望把它们加起来就实现了分公司的目标。”“我打算列出我对分公司的期望。”这位分公司经理说：“关于它们【问题】1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？2、对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？3、这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？【问题】第五章目标与计划本章的主要内容

组织的目标组织的计划现代计划方法第五章目标与计划本章的主要内容父子打猎

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”

父子打猎

有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了管理启示:一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。管理启示:一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目一．组织的目标(一)目标的概念

目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，即个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这些标准就可以度量实际工作的完成情况。(二)目标的类型1、根据组织的性质来看企业：利润非营利组织：满足公众的某种需求

一．组织的目标(一)目标的概念注意：目标是多重的，不是单一的。如，如企业试图增加市场份额，以及保持员工对组织的热情；教堂提供了宗教活动的场所，同时还给所在社区的弱势个体经济上的帮助，而且还是教会成员社会聚会的场所。目标类型承认目标的程度1.利润率89%2.增长（销售额、雇员数量的增长）82%3.市场份额66%4.社会责任65%5.雇员的福利62%6.产品质量和服务62%7.研究与开发54%8.多元化（识别和进入新市场的能力51%9.效率50%10.财务的稳定性48%注意：目标是多重的，不是单一的。如，如企业试图增加市场份额，2、根据组织的层次来看：★高层目标：整个组织及所有目标的共同目标★中层目标：组织内主要部门或单位的目标★基层目标：简单而且易于度量2、根据组织的层次来看：(三)目标应有的特质实际而又具有挑战性

★目标容易达到－→失去激励员工的作用★比登天还难－→员工会放弃争取特定而又易于量度

★例如目标是：制造高素质的产品（×）将产品的可靠度增至99.99%（√）定下完成目标的期限将目标与报酬联系设计良好的目标应该是以书面形式表达的(三)目标应有的特质案例讨论

徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级市场，他在新年前夕向各经理发出通知：我们要在市场价格上成为最具有竞争力的连锁公司，为了保持这种地位，希望每一位商店经理做到：将食品的腐损降低到最小程度；将加班费尽可能地降下来；把商品库存压缩到最低程度；尽早发出定货单，以便公司采购员有足够时间去讨价还价；确保广告费不得超支。对采用购物优惠券要格外当心。6个月后，公司总经理吴明光约见了这位地区部经理后，他再也高兴不起来了。她询问了下列几个问题：①在他管辖的那个地区，利润并非像预计的那么高；②她认为食品的质量和对顾客的服务比削价更能获得利润。案例讨论徐辉是食品公司的一位地区部经理，他管辖一批连锁超级她还向徐辉出示了上半年6个月里在他管辖地区各商店经营的财务分析报表，食品的腐损与加班费都已超过了公司的平均水平，广告开支也是如此。不过，库存积压是减少了，购物优惠券的费用也少了。但是，各商店经理的定货单要么来得太晚，要么急得要命，采购部门一再向她反应这类事。问题：这位总经理的埋怨中，你觉得这位地区部经理的通知存在什么问题？她还向徐辉出示了上半年6个月里在他管辖地区各商店经营的财务分你做过计划吗？如果做过，那做过什么计划？为什么要做计划？是如何做的？你做过计划吗？如果做过，那做过什么计划？为什么要做计划？是如二．组织的计划古语有言：“凡事预则立，不预则废”，预者即计划之意。(一)计划的含义P233从名词方面看，用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词方面看，为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。二．组织的计划古语有言：“凡事预则立，不预则废”，预者即计划(二)计划的主要内容（5W1H）P234计划内容包括（无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”）：1.做什么（Whattodoit?)：目标与内容2.为什么做（Whytodoit?）：原因3.在什么时候做（Whentodoit?

）：时间4.在什么地方做（Wheretodoit?

）：地点5.由谁去做（Whotodoit?

）：人员6.怎么做（Howtodoit?

）：方式.手段(二)计划的主要内容（5W1H）P234计划内容包括（无论在补充：促销活动计划书（店内促销）1．计划的名称（1）活动名称（2）副标题2．计划的目的（销售促进等）3．计划的主题（活动主题）4．对象商品5．计划的内容（如：赠品种类、赠品的赠送方法）6．计划的对象（目标顾客）7．计划的目标（来店客人数、促销期间销售量等）8．促销场所（店内）9．促销时间10．店内装饰11．制品种类（广告传单、卡片等）12．通知方法（广告等）13．运营计划（1）店内任务安排（2）与以往计划的区别14．计划的效果（顾客数、销量以外的预期效果）补充：促销活动计划书（店内促销）1．计划的名称（1）活动名称(三)计划工作的性质P236目的性首要性普遍性效率性任何计划都是为了解决某个问题或实现某种目标在管理的四个职能（计划、组织、领导和控制）中，计划是首要职能任何管理活动都需要计划；各个层次的管理人员都要做计划提高产出与投入之比的比值(三)计划工作的性质P236目的性首要性普遍性效率性任何计划1、按计划的时间长短长期计划短期计划较长期时（通常5年）的发展方向和方针各部门在较长时期内应达到的目标和要求组织长期发展的蓝图具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求（四）计划类型P2381、按计划的时间长短长期计划短期计划较长期时（通常5年）的发2、按计划的职能空间分业务计划财务计划人事计划组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证2、按计划的职能空间分业务计划财务计划人事计划组织的主要计划3、按计划内容的明确性标准指导性计划具体计划具有内在灵活性具有明确性3、按计划内容的明确性标准指导性计划具体计划具有内在灵活性具4、按计划的程序化程度程序性计划非程序性计划例行活动，一些重复出现的工作，如订货、材料的出入库等非例行活动，不重复出现，如新产品的开发，生产规模的扩大、品种结构的调整、工资制度的改变等4、按计划的程序化程度程序性计划非程序性计划例行活动，一些重5、按涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准战略性计划战术性计划指用于整体组织的，为组织未来较长时期(5年)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划用于企业总体目标的实施细节5、按涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度标准战略性计划战术预算：数字化的计划计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体哈罗德.孔茨和海因.韦里克关于计划的分类P242教书育人和科学研究最近3年培养多少人才，发表多少论文增长型战略（扩招）学校校长的权限学校向教育部报批禁止无限扩招，不能降低质量前面所有内容的安排根据方案计划计算的报表预算：数字化的计划计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则(五)制订计划的步骤P245(五)制订计划的步骤P245补充：管理实训1、培养做事的计划性和逻辑性2、掌握计划的制订程序推理判断开关有两个房间，一间房里有三盏灯，另一间房有控制着三盏灯的三个开关，这两个房间是分割开的，从一间里不能看到另一间的情况。如何判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。补充：管理实训1、培养做事的计划性和逻辑性1、先走进有开关的房间，将三个开关编号为abc。2、将开关a打开5分钟，然后关闭，然后打开b3、然后走到另一个房间，即可辨别出正亮着的灯是由b开关控制的。再用手摸另两个灯泡，发热的是由开关a控制的，另一个就一定是开关c了。1、先走进有开关的房间，将三个开关编号为abc。三.现代计划方法滚动计划法网络计划技术目标管理法三.现代计划方法滚动计划法2007年编

五年计划

20082009201020112012

执行后修订

五年计划20092010201120122013（一）滚动计划法P258例如，某电子公司在2007年制定了2008至2012年的五年计划，采用滚动计划法。到2008年底，该公司的管理者就要根据2008年计划的实际完成情况和客观条件的变化，对原定的五年计划进行必要的调整和修订，据此编制2009年至2013年的五年计划，以此类推。如图所示。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期、中期和长期计划有机地结合起来2007五年计划执行后（二）网络计划技术P260产生

网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。（二）网络计划技术P260产生网络计划技术于19基本原理

网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高效的速度完成工作。基本原理网络计划技术的原理，是把一项工作或项网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P2611、“”，工序。是一项工作的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。图中箭线下的数字便是完成该项工作所需的时间。2、“”，事项，是两个工序间的连接点。事项既不消耗资源，也不占用时间，只表示前道工序结束、后道工序开始的时间。3、“”，虚工序。网络图中应用虚工序的目的也是为避免工序之间关系的含混不清，表明工序之间先后的逻辑关系。4、路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地达到终点事项为止的一条通道。（关键路线）网络图构成网络图是由工序、事项、虚工序和路线四部分组成的：P2611、实例：工作清单：实例：工作清单：实例：根据工作清单编制网络图，找出关键路线并计算项目所需时间。实例：根据工作清单编制网络图，找出关键路线并计算项目所需时间下表描述了建筑项目中的主要时间，以及你对每项活动期望时间的估计。事件描述期望时间之前事件ABCDEFGHIJK批准设计和得到开工许可挖地下车库搭脚手架和外墙板砌墙安装窗户吊装屋顶内部布线安装电梯铺地板上门和内装修与大楼物业管理办理移交1061463355431—ABCCCD,E,FGDI,HJ请你画出网络图，找出关键路线并计算出整个项目的完成时间下表描述了建筑项目中的主要时间，以及你对每项活动事件描述期望ABCEF10I6143D63GGG5554H5J3K1ABCEF10I6143D63GGG5554H5J3K1（三）目标管理法（

managementbyobjective,MBO）P2521.目标管理的提出：目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出的我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效（三）目标管理法（managementbyobject（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标2.目标管理基本思想P252（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对843.目标的性质P253目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·353.目标的性质P253目标表示最后结果，总目标需要由子目目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作目标网络的内涵目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的目标的层次性目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标的可接受性工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆）效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价目标的挑战性弗鲁姆的期望理论目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况目标的可考核性4.目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果4.目标管理的过程明确组织制定新目标制定目标实行奖惩目标管理补充：目标管理的过程（1）确定工作职责范围。员工和上级各自列出员工的主要职责，然后双方把所列清单放在一起进行比较，并达成一致，最终产生双方同意的下级工作目标的清单。（2）确定具体的目标值。第一，员工的个人绩效目标必须依据组织的战略目标及本部门的分目标来制定。第二，目标确定时应当考虑到员工的能力素质和以往的业绩。第三，目标一般要符合以下要求：目标数在5—6个左右为宜，不宜太多，且应有针对性；目标是可以衡量和比较的；目标是成果导向型的，例如销售人员的目标，应当侧重于销售收入增长率、新市场开拓率等指标.补充：目标管理的过程（3）审阅确定目标。设定目标后，主管审阅并和员工讨论，形成一致同意的目标。（4）实施目标。目标管理的推进阶段。在目标实施的过程中，执行者有充分的自主权。但是目标的执行者要定期(通常是每季度)不定期向上级主管人员汇报进展情况。（5）总结报告。在目标管理预定时间的期末，执行者要提供一份工作完成情况报告，包括所取得的主要成绩、存在问题及对实际结果与预期结果之间偏差的陈述等。（6）考核及后续措施。看员工的目标完成情况，找出完成目标的成功原因或者没有达到目标的失败原因，为下一次制定目标奠定基础。此外，还要制定计划帮助员工改进下一阶段的工作。这实质上构成一种循环。（3）审阅确定目标。设定目标后，主管审阅并和员工讨论，形成一某电子公司岗位目标考核表某电子公司岗位目标考核表5.对目标管理的评价优点：形式上，通过目标的制定，执行和评价的过程实现对组织的管理，即使没有抓住目标管理的实质，也能给组织带来好的效果．内容上，目标管理强调职工的参与，在实现组织目标的同时实现个人目标，因此是激