现代人力资源管理趋势及要点发送课件

课程目录第一部分我们面对的现实第二部分个性化创建现代企业人力资源管理制度体系第三部分高效人力资源管理的质量保证体系要点课程目录第一部分1我们的信念和追求人才是唯一持久性的竞争优势我们的信念和追求2第一部分我们面对的现实

第一部分3未来趋势及对管理人员的意义未来趋势对管理人员的意义变化的速度越来越快更加全球化的计划成长的重要性和更易变的新兴经济知识的基本角色和知识工作者的重要性持续的、加速的价值消费需求顾客和员工都在增长的更大的个人需要技术和产品的生命周期更短服务作为分水岭的重要性不断增长更复杂不同国家人口变化产生不同的影响企业间合并、介入和转让的情况将增加在一些领域将出现规则，而在另一些领域则依然保持无规则状态战略认识、判断和快速行动的需要处理复杂问题的需要国际视野成为必要必须能够在差异性和多样性中游刃有余必须是好奇的、兴趣广泛的、超前思维重视宽广的经验沟通是关键技术知识，特别是信息技术，将变得越来越重要未来趋势及对管理人员的意义未来趋势对管理人员的意义变化的速度4全球化及WTO对中国人才开发的影响就业结构发生变化就业台阶提升人才竞争激烈制定与实施人才战略——根本大事强调国际惯例和国际规则档案管理契约管理集体谈判、集体协议定工资学位、职称国际互认人才市场受到国外中介机构冲击行政管理受到挑战全球化及WTO对中国人才开发的影响就业结构发生变化5突出表现：

——人才流动是必然趋势将会有一个较长时期的人才流动、调整、整合、优化的过程。每个人都在需求公平回报、发展平台、自我发展机会等。国内外公司都在尝试采用一切手段吸引人才。突出表现：

——人才流动是必然趋势6高科技企业的人力资源调查50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。高科技企业的人力资源调查50.5%的青年肯定自己不怕失业；7知识型员工的特点．自主性．劳动具有创造性．劳动过程很难监控．劳动成果难以衡量．较强的成就动机．蔑视权威．流动意愿强知识型员工的特点8知识经济时代的人才特点（1）每一员工作为知识的载体；（2）信息的取舍将取决于员工的价值取向；（3）个人能力的渐趋渺小和弱化，必将追求团队合作，企业决策的诞生将有赖于“集体英雄主义”的形成。知识经济时代的人才特点（1）每一员工作为知识的载体；9知识经济时代的人才特点（4）企业真正的“比较竞争优势”却来自员工团队的“集体创新”和“集体责任感”。（5）每个人都在寻求个人价值实现的极大化，尽管价值实现的极大化有赖于团队的帮助和支持。（6）员工思想、行为上的自由追求是以接受团队所有成员遵循的“共同信念”为前提的。知识经济时代的人才特点（4）企业真正的“比较竞争优势”却来自10人才竞争的现实特点人才流动是人才竞争的必然结果人才竞争方式单一多样化远距离竞争零距离竞争国内竞争国际化国际竞争国内化个人流失集体辞职如摩托罗拉中国公司1997年的雇员有1.5万人,其中中国雇员1.47万人,外国雇员300人。1999年，外国雇员降为150人。人才竞争的现实特点人才流动是人才竞争的必然结果11WTO对管理人才挑战“以质论价”的分离均衡管理人才的结构短缺与结构失衡1、高管人才短缺——层次结构不合理2、适用型人才短缺——专业结构不合理3、中青年人才短缺——年龄结构不合理4、精经管的统御人才短缺——才能结构不合理5、创新开拓型人才短缺——素质结构不合理不平等竞争与人才观念、规则变化为“预”而思，为“立”而行WTO对管理人才挑战“以质论价”的分离均衡12政府、企业、中介与员工的定位政府：规则制定与环境营造企业：共同利益体人才市场：降低壁垒、全国统一管理者：原则性领导员工：规则性职业人政府、企业、中介与员工的定位13政府为提升人才竞争力服务制定法规营造环境改革户藉制度为国企留驻人才提供方略企业根据市场自主决策人才管理为企业提供人才状况信息与参考性人才资质评价标准——鼓励、规范人才合理流动政府为提升人才竞争力服务14营造人才大市场为人才优化配置提供代理服务全国统一的人才大市场为人才提供良好的社会保障规范科学的人才职业指导技术应用提高服务人员心理学素养理顺人才流动的法规营造人才大市场为人才优化配置提供代理服务15构建组织与员工利益共同体共同远景共同价值共同参与共同发展共同分享构建组织与员工利益共同体16人才本身的定位所有人都是人才——“大人才观”职业经营管理者：原则性领导员工：规则性职业人人才本身的定位17企业人力资源管理诊断要点（一）宏观层面人力资源管理的政策环境（二）中观层面公司治理结构、经营者激励约束机制、人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断（三）微观层面人力资源规划、岗位分析、业绩考核、能力开发和教育培训、薪酬管理、劳资关系、人际关系、职业管理等。企业人力资源管理诊断要点（一）宏观层面18中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。（1）找不到企业所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。

中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行19中国企业人力资源管理

现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度体系建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重当前国内企业普遍做法：1、拿来主义2、摸着石头过河3、聘请外脑4、内外共同研究？中国企业人力资源管理

现实选择方向：当前国内企业？20应对挑战的工作思路了解、掌握现代人力资源管理思想、理念诊断企业人力资源及其管理现状个性化创建企业人力资源管理制度体系应对挑战的工作思路了解、掌握现代21第二部分个性化创建现代企业人力资源管理制度体系第二部分22传统积淀企业决策层人性假设

关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反馈认识人=管理人传统积淀企业决关人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理23现代HRM与传统人事管理的区别

1）传统：以事为中心现代：以人为中心2）传统：人是成本现代：人是资源3）传统：单一部门的职责现代：每个部门的职责4）传统：静态性、独立事务现代：动态性、整体战略现代HRM与传统人事管理的区别24现代人力资源管理与传统人事管理的区别表

现代人力资源管理与传统人事管理的区别表25直线经理与人力资源管理专职人员的分工表

直线经理与人力资源管理专职人员的分工表26人力资源管理职能弱化了吗？自1991年始，人力资源管理预算下降了40%；HR从业人员缩减了近25%；HRM职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。

——价值追求才是唯一：HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个组织的运做效率。人力资源管理职能弱化了吗？自1991年始，人力资源管理预算下27组织的目标组织的目标是改进：

S（服务）

Q（质量）

P（生产率）组织的目标28现代企业HRM目标关键目标HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴现代企业HRM目标HRD&M激活人利益相关者29激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路30人力资源管理的“赛场”

——知道怎么玩，就是世界上最伟大的比赛。人力资源管理的“赛场”QWL=工作生活的质量EAPs=员工辅导计划职能部门生产率质量服务QWL运作

生产设计维护采购销售/营销

销售服务市场调查广告/公共关系管理

信息系统财务计划产量新产品维修采购订单销售额解决的投诉对市场的反应设计的广告职务成本发票即时计划返产率重新设计故障错误订单利润率产品召回率数据可用率复制错误再运行帐单错误率预期计划即时出货接受事故即时到货客户支持解决问题留住客户解决反馈更快的服务清楚的文件简明的计划压力士气离职安全满意人力资源管理雇佣成本记录错误率建议阶段EAPs人力资源管理的“赛场”

——知道怎么玩，就31人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资源冠军》

工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务和资源共享”

关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主

以人为本

角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资32人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资源冠军》

工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务和资源共享”

关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主

以人为本

角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资33战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动

—建立组织架框—设计评估体系—带头改进工作中不合理的地方—分清工作轻重缓急和优先次序变革催化剂：培养变革能力—确定培养变革能力的七大关键成功因素—为每一关键成功因素备案，监控其发展—确定每一成功因素的改进方案—把七个关键因素看成是一个互动的过程战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动

—建34员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系，

争取员工的最大贡献。（十个C的方法）

—给员工充分授权 Control—给员工介绍远景和方向 Commitment—工作有足够挑战 Challenging—团队合作 Collaboration—员工分享成功果实 Compensation—开放式交流 Communication—受到应有的尊重 ConcernfordueProcess—提供工具 Computer&technology—有能力胜任工作 Competence行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高—改进工作流程—重新思考人力资源为企业改造的价值员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系，

35现代HR部门的定位与管理理念定位

1、研究、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念

认识人、尊重人、以人为本现代HR部门的定位与管理理念36现代HRM的内涵：系统管理人吸引录用保持调整评价图2:人力资源管理系统发展现代HRM的内涵：系统管理人吸引录用保持调整评价图2:人力资37现代HRM的内涵：系统管理人基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等现代HRM的内涵：系统管理人基础38HRD&M的新准则

沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。HRD&M的新准则沟通、共识；39关于人力资源管理的几个观念大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才三位一体——政府引导、组织组织、个体开发鼓励流动——人力资本与位置、工作的匹配优化资本较量——首先是人力资本的较量制度规范——人与组织的共同发展承认差异——人力资本管理的出发点

重在激励——人力资本管理的切入点关于人力资源管理的几个观念大人才观——所有人都是个宝藏，不仅40国内企业对人的看法国内企业对人的看法41关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考一、

战略目标的贯彻与背离二、

大一统与个性化定制三、

人力资源工作者的独立与服从四、

差异与雷同五、

组织目标与个人目标六、

国际化与本土化七、

程序化与人性化八、

技术与管理九、

指挥与辅导十、

经验与理论关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考一、战略目标的贯彻42绩优企业人力资本管理系统解释平衡价值的确定

使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值执着地坚持一个核心策略

制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略文化—系统的联系

在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高大量多方面的信息交流

通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任绩优企业人力资本管理系统解释43绩优企业人力资源管理系统解释与利益相关者合伙

建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源合作

公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地创新与冒险

管理风险、快速学习并进行面向市场的创新竞争的激情

永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司绩优企业人力资源管理系统解释与利益相关者合伙44绩效优异企业人力资源管理要点1、甄选合格的人使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序实施一个适当的工作、岗位分析对每一个新员工建立高期望值监测招聘程序的效率2、正确的培训和发展计划使技能的发展满足经营的需要每一个员工都必须建立个人发展计划如果可能，新员工应建立内心目标3、有效的沟通确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上价值体系必须明白无误地宣布并予以实施对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划对企业和个人的表现和绩效了如指掌绩效优异企业人力资源管理要点1、甄选合格的人45绩效优异企业人力资源管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责任致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估每年至少要做出一次素质评估5、各个层面员工的动机他们必须感觉到自己的价值他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动奖励体系必须公平合理员工的所有权必须得到鼓励避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等6、在企业内倡导创新精神持续的远景展望鼓励尝试——经常是一个更好的方法绩效优异企业人力资源管理要点4、每一个人都认识到自己的角色责46目前中国企业人力资源管理制度

核心价值导向战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向目前中国企业人力资源管理制度

核心价值导向47HRM机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）HRM机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）48HRM体系构建的目标规范企业人力资源管理搭建基础管理平台营造良好企业氛围、凝聚人心开发员工潜能激活人力资源提升企业核心竞争力HRM体系构建的目标规范企业人力资源管理49当前中国各类组织人力资源管理制度创建定位三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理三大机制能进能出能上能下激励约束三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的：

建立高效、激活人力资源、适合组织特点的人力资源管理制度体系当前中国各类组织人力资源管理制度创建定位三大观念50中国企业HRD&M核心体系理解人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证

形成一个闭环系统中国企业HRD&M核心体系理解人力规划51绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……

战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心3P模式岗位分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才52人力资源管理制度体系理解(3P模式联动)SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构组织文化人员分析政策环境业务流程人力资源管理制度体系理解(3P模式联动)SKAOs绩效P行为53第三部分高效人力资源管理质量保证体系要点第三部分54高效人力资源管理

质量保证体系建设思路（4P）

核心核心制思路度体系要点内涵原理（P）核心技术（PT）核心流程（PP）哲学理念（P）战略规划岗位分析人才选聘绩效管理薪酬管理人才培育职业管理队伍建设高效人力资源管理

质量保证体系建设思路（4P）55要点一发展方向——HRM战略规划要点一56HRM规划体系核心

1、科学设置灵活的组织结构、岗位与编制

坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。

2、

准确及时的人员配置

有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

林泽炎/2002/7HRM规划体系核心1、科学设置灵活的组织结构、岗位与编制57HRM规划体系核心3.

员工能力开发与职业规划

根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。4.实施管理职务与关键技术岗位继任计划

根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。HRM规划体系核心3.

员工能力开发与职业规划58HRM规划体系核心5、分类实施工作绩效管理

逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。6、完善、规范分享成功的激励方案准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。HRM规划体系核心5、分类实施工作绩效管理59HRM规划体系核心

7、

明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

HRM规划体系核心7、

明确人力资源部及其相关部门的角色定60要点二HRM制度体系平台构建——岗位分析要点二61工作分析或职位分析对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过程。工作分析或职位分析62岗位分析在人力资源管理中的作用工作设计与生产力提高人力资源规划招聘、甄选、录用职业生涯设计与管理人力资源开发与培训薪酬设计与管理绩效评估员工激励岗位分析人员分析组织机构设计岗位分析在人力资源管理中的作用工作设计与人力资源规划招聘、甄63何时需要实施岗位分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。何时需要实施岗位分析64当前岗位分析的问题及思路主要问题：员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题……极大地激活人职务双轨制的导入思路目的当前岗位分析的问题及思路主要问题：职务双轨制的导入思路65总裁中级技术职务总经理部门经理部门主管总监高级主任级技术职务高级技术职务行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列见习级助理级员工级图6.职务双轨制示意图总裁中级技术职务总经理部门经理部门主管总监高级主任级技术职务66岗位分析的两大前提战略定位组织机构与职能确定案例：某检测检验综合服务公司的做法岗位分析的两大前提67为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路组织机构设计、调整原则：部门职责确定岗位设置前提：岗位描述摸版确定岗位评价体现：与人力资源管理整体职能对接为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路组织机构设计、调整68岗位分析结果及关系

企业战略分析组织架构分析管理职责控制体系分析岗位设置岗位描述岗位评价工作再设计岗位分析适合企业特点人力管理职能需要整合因素评价法岗位分析结果及关系企业战略分析岗位设置岗位描69要点三适合组织需要的人才选聘要点三70关于人才选聘的哲学思考是否确定过谁能够在您的企业中成功？招聘过程是不是自相矛盾？是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？对招聘成本是否有所关注？在组织中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？是否持续地关心新的申请者来源？是否考虑了申请者的多面性？是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？企业在劳动市场上的声誉如何？是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？关于人才选聘的哲学思考是否确定过谁能够在您的企业中成功？71成功选聘人才的十大战略要点一、关注标准——人才选聘的成功效价二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期三、尊重人才的历史阶段性价值四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化—价值追求五、人才个性特点与团队结构的兼容六、人才选聘技术的企业适宜性七、确保组织目标和员工价值的共同实现八、战略性、竞争性与全员性人才选聘九、人才选聘与培育的有机结合十、防范人才选聘风险成功选聘人才的十大战略要点72招聘规划流程招聘规划流程73进行有文化的人才选聘朗讯公司：在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS。G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。

进行有文化的人才选聘朗讯公司：74人才招聘与组织文化联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质:★有事业追求★个人的学习能力★团结协作精神★创新精神★吃苦耐劳精神

某公司在人才招聘中的“三不实践”

人才招聘与组织文化联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素75要点四绩效管理本质理解要点四76绩效及其考评的理解绩效

P=F（SOME）潜能行为过程绩效行为结果绩效及其考评的理解绩效77绩效考核做什么

——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果绩效考核做什么

——4W的本质为什么？78绩效考核的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理——绩效管理是个沟通过程绩效考核的发展控制发79绩效管理中需要解决的

两大核心问题管理问题——定位1、公共机构战略与文化2、公共机构治理结构3、公共机构管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题——工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期绩效管理中需要解决的

两大核心问题管理问题——定位80实施绩效管理的意义对公共机构的意义帮助建立高绩效公共机构文化指导所有员工朝着实现公共机构目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公共机构的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职，各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公共机构经营方向的强有力的工具可视的、一致的、明确的绩效发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任实施绩效管理的意义对公共机构的意义对你的意义对我们大家的意义81绩效管理——保证成功的因素高级管理层参与——树立绩效管理模范制定具有挑战性的目标将绩效期望与公共机构经营目标挂钩沟通公共机构财务结果同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色运用指导与反馈提高绩效确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤全年适时修改绩效衡量手段为管理人员和员工提供绩效管理后续培训绩效管理——保证成功的因素高级管理层参与——树立绩效管理模范82绩效认同Performance

Agreement绩效表现Performance

Delivery绩效评估PerformanceAppraisal员工发展Development奖酬Reward绩效管理体系

PerformanceManagementSystem绩效认同绩效表现绩效评估员工发展奖酬绩效管理体系

Perf83使命/远景/价值战略BSC差距分析业务计划个人计划报酬程序活动评量组织绩效的新渠道反馈平衡计分卡式绩效管理BalancedScorecardDrivenPerformanceManagement使命/远景/价值战略BSC差距分析业务计划个人计划报酬程84平衡记分卡与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标平衡记分卡与各绩效指标的联系85某机构应用平衡记分卡的指标举例

财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率某机构应用平衡记分卡的指标举例财务86某机构应用平衡记分卡的指标举例顾客角度

目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量某机构应用平衡记分卡的指标举例顾客角度87某机构应用平衡记分卡的指标举例内部业务角度

目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度某机构应用平衡记分卡的指标举例内部业务角度88某机构应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度

目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额80%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入某机构应用平衡记分卡的指标举例创新与学习角度89关键绩效指标（KPI）体系的设计程序1）工作岗位分析2）理论验证3）确定指标体系4）修订关键绩效指标（KPI）体系的设计程序1）工作岗位分析90KPI设计方法

——绩效指标图示法KPI设计方法

——绩效指标图示法91KPI设计方法——问卷调查法KPI设计方法——问卷调查法92关键业绩指标提炼示例岗位：秘书工作内容及职责：1、速记口述文件；2、撰写日常信件；3、打印书信、报告；4、打电话与接电话；5、安排会晤；6、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及应回电话与信件关键业绩指标：1、口述听写；2、打字；3、电话；4、访客；5、邮件；6、档案。关键业绩指标提炼示例关键业绩指标：93关键业绩指标提炼示例岗位：薪资主管工作内容及职责：1、监督下列事项：（1）资料汇集；（2）资料统计；（3）细目计算；（4）准备摘要及控制数字；（5）准备税务报告2、分派部属工作；3、面试、挑选与训练人员；4、考核与辅导部属；5、建议升迁人选；6、建议薪资调整。关键业绩指标：1、资料汇集、统计、计算；2、编制报告；3、工作指派；4、人事；5、升迁与加薪。关键业绩指标提炼示例岗位：薪资主管关键业绩指标：94绩效评估标准绩效评估标准是反映机构、项目、程序或功能如何运作的重要指标，它们能使不确定因素、活动、产品、结果及其他对绩效具有重要意义的方面量化。它们也量化了说明绩效的标准。——[美]帕特里夏•基利等，《公共部门标杆管理：突破政府绩效的瓶颈》，95页，北京，中国人民大学出版社（2002）

公务员考核制度要在定性考核的基础上，尽量地使考核标准量化。绩效评估标准绩效评估标准是反映机构、项目、程序或功能如何运作95绩效考核标准的编制要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范绩效考核标准的编制要求：96考评标准举例量化标准

成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？质化标准

质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？考评标准举例量化标准97绩效标准编制示例职位：秘书工作要项绩效标准打字A、一般性1、依据听写或手稿打字2、擅打文件不得看出涂擦痕迹3、无字词或语法错误4、工作按时完成B、信件、报告1、黄色副本一份交撰稿人，绿色副本归档2、如有他人索取，擅打白色副本供应C、复制资料1、复制前主管先校阅2、擅打资料索阅表格D、表格、分发资料、请购单1、依指示擅打此等资料2、请购单需亲自送交采购部门，交代清楚需用时间并掌握回复的时间绩效标准编制示例职位：秘书工作要项98绩效标准编制示例职位：招募工作要项绩效标准征募

1、收到人力需求后三周内，90%的需求能有合格人员补齐

2、每名员工的征募成本应比通过介绍所寻找为低3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺4、工作询函应于两个工作日内回复规划

1、9月15日前提出次年度支出预算建议2、12月1日前建立明年分项工作目标3、1月20日前报告上年度达成目标

……绩效标准编制示例职位：招募工作要项99绩效管理的程序公共机构与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈主管对员工跟踪辅导绩效管理的程序公共机构与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上100沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令O——公开(OPEN)讨论M——记录(MAKE)U——评论(UMPIRE)这些信息N——不要(NEVER)假设I——(IMPEL)强迫去听C——跟踪(CHASE)反映A——(ACTION)行动T——(TOUCH)定期与下属交流E——(EVALUATE)评价沟通（COMMUNICATE）的黄金原则C——清楚地(CLE101绩效辅导的基本模型业务需求

运营结果岗位绩效因果关系差距差距因果关系外部原因内部原因1、应该做到2、应该做到4、现在情况3、现在情况5、影响工作表现的环境因素绩效辅导的基本模型业务需求1、应该做到2、应该做到4、现在情102现代人力资源管理趋势及要点发送课件103要点五激活人力资源的薪酬管理原理要点五104诊断薪酬方案的四大问题问题1：用要点表述清楚你所在组织薪酬系统的一个优点和三个缺点？问题2：你组织的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？问题3：你对薪酬及组织薪酬系统的满意度有多高？问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？诊断薪酬方案的四大问题问题1：用要点表述清楚你所在组织薪酬系105广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等组织社会地位个人成长个人价值的实现等广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬经济性报酬非经济性报106薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度薪酬系统设计的基本原则薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则107薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗位工资其他有薪假期津贴涨幅工资年资保险薪酬的构成薪酬总收入基本工资绩效工资加班工资福利岗其有津108薪酬管理的良性循环合理化的薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提高达成组织整体目标组织支付能力足够薪酬管理的良性循环合理化的消除员工稳定劳留才知识技能生产力日109薪酬模式选择依据

——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型薪酬模式选择依据

——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限110三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模111组织典型职位薪酬趋势资料来源：iQuantic调查公司和RadfordAssociates调查公司职位总裁财务主管质量工程师年份199219971992199719921997股票购买权45%58%45%55%12%16%年终奖金18%17%17%14%6%12%基本工资37%25%38%21%82%72%组织典型职位薪酬趋势职位总裁财务主管质量112不同职位员工的薪酬体系

经营者（董事长、总经理）薪酬体系

工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励

经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系

实行岗位工资+效益奖金+适当股权

科技员工薪酬体系

基本工资+技术入股

营销员工薪酬体系

按销售业绩提成办法

普通员工薪酬体系

岗位工资+适当奖金不同职位员工的薪酬体系经营者（董事长、总经理）薪酬体系113建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制

——经营者“薪酬包”基本年薪——经管人员人力资本产权基本收益年薪制效益年薪

股票期权股权激期股经营者励办法出资持有股份管理人员创值贡献报酬薪酬制虚拟股份度特定福特定年金利制度补充医疗保险有关福利待遇职位办公条件消费因公出差待遇经管人员人力资本产权基本收益通讯、交通费用合理签单权等建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制

——经营者“薪酬包114管理人员的薪酬模型某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型层级总工程师副总经理技术部生产管理部综合部人力资源部市场部A1A230万29万B1B2经理26万经理14万经理21万B3B4副经理19万B5经理16万经理30万B6副经理14万管理人员的薪酬模型某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上115销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资制A00V完全没有激励性收入稳定，有一定保障基本工资+奖金A0BV激励性不强稳定且有一定激励性基本工资+业务提成AN%*业务量0V/稳定且有较强激励性基本工资+业务提成+奖金AN%*业务量BV/稳定且有较强激励性，有归属感纯业务提成制0N%*业务量0V员工收入没有保障激励性非常强销售人员的薪酬模型模式底薪业务提成奖金福利缺点优点纯基本工资116项目经理的薪酬模型项目经理的总收入基本工资项目提成福利项目经理的薪酬模型项目经理的总收入基本工资项目提成福利117薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为组织降低成本，员工的高流动性和低效率是组织最大的损失并不能为组织降低成本，员工不满意及对组织不忠诚是组织的根本危机薪资水平的选择高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高118知识型员工的激励管理策略◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展

知识型员工的激励管理策略◆提供一种自主的工作环境，使知识型员119高科技或以智力服务为主的组织对员工的有效激励因素事业吸引人，工作有成就感；同事间的关系融洽；工作时心情舒畅；加工资，加奖金；领导的信任与器重；工作条件优越；家庭和睦；晋升机会；表扬、奖励；爱情激励。高科技或以智力服务为主的组织对员工的有效激励因素事业吸引人，120工作设计的意义及思路工作特性：多样性自主性反馈重要性整体性挑战性跟别人打交道建立友谊机会工作设计的意义及思路工作特性：121用工作满足员工需要的措施用工作满足员工需要的措施122课程目录第一部分我们面对的现实第二部分个性化创建现代企业人力资源管理制度体系第三部分高效人力资源管理的质量保证体系要点课程目录第一部分123我们的信念和追求人才是唯一持久性的竞争优势我们的信念和追求124第一部分我们面对的现实

第一部分125未来趋势及对管理人员的意义未来趋势对管理人员的意义变化的速度越来越快更加全球化的计划成长的重要性和更易变的新兴经济知识的基本角色和知识工作者的重要性持续的、加速的价值消费需求顾客和员工都在增长的更大的个人需要技术和产品的生命周期更短服务作为分水岭的重要性不断增长更复杂不同国家人口变化产生不同的影响企业间合并、介入和转让的情况将增加在一些领域将出现规则，而在另一些领域则依然保持无规则状态战略认识、判断和快速行动的需要处理复杂问题的需要国际视野成为必要必须能够在差异性和多样性中游刃有余必须是好奇的、兴趣广泛的、超前思维重视宽广的经验沟通是关键技术知识，特别是信息技术，将变得越来越重要未来趋势及对管理人员的意义未来趋势对管理人员的意义变化的速度126全球化及WTO对中国人才开发的影响就业结构发生变化就业台阶提升人才竞争激烈制定与实施人才战略——根本大事强调国际惯例和国际规则档案管理契约管理集体谈判、集体协议定工资学位、职称国际互认人才市场受到国外中介机构冲击行政管理受到挑战全球化及WTO对中国人才开发的影响就业结构发生变化127突出表现：

——人才流动是必然趋势将会有一个较长时期的人才流动、调整、整合、优化的过程。每个人都在需求公平回报、发展平台、自我发展机会等。国内外公司都在尝试采用一切手段吸引人才。突出表现：

——人才流动是必然趋势128高科技企业的人力资源调查50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1-3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。高科技企业的人力资源调查50.5%的青年肯定自己不怕失业；129知识型员工的特点．自主性．劳动具有创造性．劳动过程很难监控．劳动成果难以衡量．较强的成就动机．蔑视权威．流动意愿强知识型员工的特点130知识经济时代的人才特点（1）每一员工作为知识的载体；（2）信息的取舍将取决于员工的价值取向；（3）个人能力的渐趋渺小和弱化，必将追求团队合作，企业决策的诞生将有赖于“集体英雄主义”的形成。知识经济时代的人才特点（1）每一员工作为知识的载体；131知识经济时代的人才特点（4）企业真正的“比较竞争优势”却来自员工团队的“集体创新”和“集体责任感”。（5）每个人都在寻求个人价值实现的极大化，尽管价值实现的极大化有赖于团队的帮助和支持。（6）员工思想、行为上的自由追求是以接受团队所有成员遵循的“共同信念”为前提的。知识经济时代的人才特点（4）企业真正的“比较竞争优势”却来自132人才竞争的现实特点人才流动是人才竞争的必然结果人才竞争方式单一多样化远距离竞争零距离竞争国内竞争国际化国际竞争国内化个人流失集体辞职如摩托罗拉中国公司1997年的雇员有1.5万人,其中中国雇员1.47万人,外国雇员300人。1999年，外国雇员降为150人。人才竞争的现实特点人才流动是人才竞争的必然结果133WTO对管理人才挑战“以质论价”的分离均衡管理人才的结构短缺与结构失衡1、高管人才短缺——层次结构不合理2、适用型人才短缺——专业结构不合理3、中青年人才短缺——年龄结构不合理4、精经管的统御人才短缺——才能结构不合理5、创新开拓型人才短缺——素质结构不合理不平等竞争与人才观念、规则变化为“预”而思，为“立”而行WTO对管理人才挑战“以质论价”的分离均衡134政府、企业、中介与员工的定位政府：规则制定与环境营造企业：共同利益体人才市场：降低壁垒、全国统一管理者：原则性领导员工：规则性职业人政府、企业、中介与员工的定位135政府为提升人才竞争力服务制定法规营造环境改革户藉制度为国企留驻人才提供方略企业根据市场自主决策人才管理为企业提供人才状况信息与参考性人才资质评价标准——鼓励、规范人才合理流动政府为提升人才竞争力服务136营造人才大市场为人才优化配置提供代理服务全国统一的人才大市场为人才提供良好的社会保障规范科学的人才职业指导技术应用提高服务人员心理学素养理顺人才流动的法规营造人才大市场为人才优化配置提供代理服务137构建组织与员工利益共同体共同远景共同价值共同参与共同发展共同分享构建组织与员工利益共同体138人才本身的定位所有人都是人才——“大人才观”职业经营管理者：原则性领导员工：规则性职业人人才本身的定位139企业人力资源管理诊断要点（一）宏观层面人力资源管理的政策环境（二）中观层面公司治理结构、经营者激励约束机制、人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断（三）微观层面人力资源规划、岗位分析、业绩考核、能力开发和教育培训、薪酬管理、劳资关系、人际关系、职业管理等。企业人力资源管理诊断要点（一）宏观层面140中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。（1）找不到企业所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。

中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行141中国企业人力资源管理

现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度体系建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重当前国内企业普遍做法：1、拿来主义2、摸着石头过河3、聘请外脑4、内外共同研究？中国企业人力资源管理

现实选择方向：当前国内企业？142应对挑战的工作思路了解、掌握现代人力资源管理思想、理念诊断企业人力资源及其管理现状个性化创建企业人力资源管理制度体系应对挑战的工作思路了解、掌握现代143第二部分个性化创建现代企业人力资源管理制度体系第二部分144传统积淀企业决策层人性假设

关键人风格人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理表现企业命运与人力资源管理的关系图反馈认识人=管理人传统积淀企业决关人力资源管理模式企业命运环境冲击员工行为心理145现代HRM与传统人事管理的区别

1）传统：以事为中心现代：以人为中心2）传统：人是成本现代：人是资源3）传统：单一部门的职责现代：每个部门的职责4）传统：静态性、独立事务现代：动态性、整体战略现代HRM与传统人事管理的区别146现代人力资源管理与传统人事管理的区别表

现代人力资源管理与传统人事管理的区别表147直线经理与人力资源管理专职人员的分工表

直线经理与人力资源管理专职人员的分工表148人力资源管理职能弱化了吗？自1991年始，人力资源管理预算下降了40%；HR从业人员缩减了近25%；HRM职能被分配给各直线部门、业务中心或外包。

——价值追求才是唯一：HRM用较少的时间进行不能产生价值增值的管理工作，用更多的时间与直线部门合作来改进整个组织的运做效率。人力资源管理职能弱化了吗？自1991年始，人力资源管理预算下149组织的目标组织的目标是改进：

S（服务）

Q（质量）

P（生产率）组织的目标150现代企业HRM目标关键目标HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴现代企业HRM目标HRD&M激活人利益相关者151激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路152人力资源管理的“赛场”

——知道怎么玩，就是世界上最伟大的比赛。人力资源管理的“赛场”QWL=工作生活的质量EAPs=员工辅导计划职能部门生产率质量服务QWL运作

生产设计维护采购销售/营销

销售服务市场调查广告/公共关系管理

信息系统财务计划产量新产品维修采购订单销售额解决的投诉对市场的反应设计的广告职务成本发票即时计划返产率重新设计故障错误订单利润率产品召回率数据可用率复制错误再运行帐单错误率预期计划即时出货接受事故即时到货客户支持解决问题留住客户解决反馈更快的服务清楚的文件简明的计划压力士气离职安全满意人力资源管理雇佣成本记录错误率建议阶段EAPs人力资源管理的“赛场”

——知道怎么玩，就153人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资源冠军》

工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务和资源共享”

关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主

以人为本

角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资154人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资源冠军》

工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做组织诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务和资源共享”

关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主

以人为本

角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人人力资源管理职能定位

——DaveUlrich的《人力资155战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动

—建立组织架框—设计评估体系—带头改进工作中不合理的地方—分清工作轻重缓急和优先次序变革催化剂：培养变革能力—确定培养变革能力的七大关键成功因素—为每一关键成功因素备案，监控其发展—确定每一成功因素的改进方案—把七个关键因素看成是一个互动的过程战略伙伴：把企业业务发展目标变成人力资源部门的具体行动

—建156员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系，

争取员工的最大贡献。（十个C的方法）

—给员工充分授权 Control—给员工介绍远景和方向 Commitment—工作有足够挑战 Challenging—团队合作 Collaboration—员工分享成功果实 Compensation—开放式交流 Communication—受到应有的尊重 ConcernfordueProcess—提供工具 Computer&technology—有能力胜任工作 Competence行政管理专家：改进工作流程使工作效率不断提高—改进工作流程—重新思考人力资源为企业改造的价值员工代言人：在有限资源情况下，平衡供与求的关系，

157现代HR部门的定位与管理理念定位

1、研究、指导2、经营3、具体操作执行现代HRM的理念

认识人、尊重人、以人为本现代HR部门的定位与管理理念158现代HRM的内涵：系统管理人吸引录用保持调整评价图2:人力资源管理系统发展现代HRM的内涵：系统管理人吸引录用保持调整评价图2:人力资159现代HRM的内涵：系统管理人基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微