PMP知识点个人总结

一、引论Pmbok知识就是普遍认为得“良好做法〞 ,就是大多数时候适用大多数工程且其价值与有效性已获得一致认可.PMbok仅适用于单个工程,工程集、工程组合不适用.组织级工程治理成熟度模型 OPM3组织与工程治理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体工程. PMI道德与行为标准描述了从业者在责任、尊重、公平、老实方面得根本义务.PMFffi件相关人员必须遵守PMI道德与行为标准〔强制性〕,非工程治理知识体系指南. PMI测试有工程治理助理认证CAFM工程专业治理人士认证FMF工程集治理专业人士FgMR敏捷从业者认证、风险治理专业人士认证、进度治理专业人士认证.发起人就是为工程提供资源与支持、为成功创造条件、推开工程进展、处理超过工程经理限制范围得事项、范围变更审批、阶段末评审等.发起人对CCE＜准得变更做最终就是否采纳决定.CC"般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,工程经理也可就是其一员.工程就是创造独特得产品或效劳而进行得临时性工作.工程具有目标性 〔运营也有目标〕、临时性〔工程独有〕、独特性〔运营也就是独特〕、渐进明细性〔运营也有相关〕.尽管某些工程可交付成果可能存在一致 ,但一致并不会改变工程得独特性,如位置、设计、干系人等.工程集就是相互关联且被协调治理得工程、子工程集与工程集活动 ,任何工程集都包含假设干工程.工程组合就是为实现战略目标而组合一起得子工程组合、工程集、工程 与运营工作,工程或工程集间彼此不依赖.如果工程间联系仅限于共享顾主、供给商、技术或资源 ,就就是工程组合.工程治理就是将知识、技能、工具与技术应用于满足工程活动要求 ,工程通过治理5大过程组〔启动、规划、执行、监控、收尾〕,整合47个过程得以实现.治理一个工程通常包括 ：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足工程需求与可交付成果而治理干系人、平衡竞争得工程制约因素 〔范围、本钱、进度、质量、资源、风险,范时成质资风〕.任何一个制约因素得变化,都会影响至少一个其她因素.工程治理方案就是渐进明细得. 硬技能整合、范围、时间、本钱、质量治理 〔工程通用〕,软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人治理.组织利用工程实现战略规划中得目标,工程批准或商业论证通常考虑市场需求、战略方案/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求. 商业价值就是组织从事业务得整体利益包括有形与无形,非商业驱动型组织所承受业务活动也就是积累商业价值. 商业价值得成功实现始于综合战略规划与治理.工程治理办公室FMO就是向工程经理提供支持,如资源共享、识别与制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定与治理组织过程资产、协调沟通得部门. FMC分支持型〔担当参谋角色,提供资源库〕、限制型〔通过各种手段让工程服从,使用特定得资源库〕、指令型〔直接治理与限制工程〕.工程经理关注工程目标、限制资源、治理工程制约因素 ,而FMO^注工程范围变更、优化资源、站在企业高度治理.基于工程得组织FBO就是建立临时机构开展工作得组织,大局部工作按工程方式治理而非职能型 ,大型FBCm职能部门支持.FBOM轻官僚主义与层级主义,考核成败依据就是最终成果,与职位与政治无关.工程与运营会在产品生命周期不同时点交叉 ,交叉点就是可交付成果及知识在工程与运营间转移.运营就是持续性工作,工程就是临时性工作.组织战略方向应与业务目标协调 ,如果战略方向发生变化,工程目标也相应调整.组织战略为工程治理提供指导与方向.组织治理规那么对工程有强制性作用,工程产品在多大程度支持组织治理 ,就是判定工程成败依据.工程经理由执行组织委派,领导团队实现工程目标.平衡矩阵以下 ,工程经理向职能经理报告. 工程经理要满足任务需求、团队需求与个人需求. 有效工程经理〔一般不提供专业技能〕具备应用领域技能与通用治理水平、知识能力、实践水平、个人水平、人际技能 〔平衡道德因素、人际关系技能与概念性技能 〕.工程经理负责工程整合与沟通工作,其她执行与监控由工程团队负责〔工程团队必须就是所有问题及其解决方案负责任得所有者 〕.人际关系技能就是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能与团队引导技能得行为水平. 工程经理人际关系技能沟通、冲突治理、谈判、影响力、团队建设、领导力、鼓励、有效决策〔决策模型与计算〕、政治文化、建立信任、教练技术.二、组织影响与工程生命周期工程启动会initialingmeeting启动过程组得开工会〔认命工程经理、公告工程开始、由发起人组织〕,而工程启动会kickoffmeeting就是规划过程组得开工会〔工程工作、鼓励会,由工程经理组织〕.启动会都就是审查、公布工程目标,并获得干系人支持.工程开始时,团队成员没信心,在工程启动会上与团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心；工程启动后,团队成员没信心,在阶段会上与团队成员进行头脑风暴 ,从一开始就识别风险.组织结构都有战略层、中层治理层、操作层.工程经理与三个层次互动因素 ：工程战略地位、干系人影响、项目治理成熟度、工程治理体系、组织沟通.互动关系从而决定工程类型特征、工程经理角色、资源治理、团队组成、预算限制者等.组织过程资产包括流程与程序〔47个过程〕、共享知识库〔配置治理、财务数据、经验教训、问题数据 等〕,就是补助因素.事业环境因素就是不能限制得、对工程产生限制或指令作业得因素.包括内部 8、5〔组织文化结构、沟通渠道、工程治理信息系统、商业数据库、根底设施、干系人风险承受力、人事治理、人力资源、工作授权〕与外部3、5项〔政府标准、市场调节、政治气氛、干系人风险承受力 〕.组织文化、风格与结构〔事业环境因素〕会对工程实施产生影响,组织工程治理成熟度及工程治理系统也会影响工程.工程治理就是一种符合组织治理模式得监管职能 ,覆盖整个工程生命周期.工程治理框架向经理与治理团队提供治理结构、流程、决策与工具 ,包括指导制定各类工程治理方案.工程生命周期由阶段组成. 工程阶段就是一组具有逻辑关系得工程活动集合 ,通常以可交付成果得完成而结束.一个阶段可执行某个特定工程治理过程组得过程 ,每个阶段均包括5大过程组.根据第一个阶段完成情况验证第二阶段工作得工程方案. 阶段特征：各阶段工作重点不同、限制或采用过程不同 〔重复5大过程组〕、可交付成果得工作产品转移或移交为结束标志.尚无适用于所有工程得最正确结构,一个工程不同团队执行可划分不同数量得阶段 ,由工程特点、工程团队或风格决定.工程阶段之间关系有顺序、交叠 〔设计与施工〕、平行,可在同一个工程不同阶段发生.工程生命周期类型包括预测型生命周期、迭代与增量型生命周期、适应性生命周期 〔快速迭代与增量,24周一次〕,不同得工程生命周期不同.工程生命周期由阶段组成.预测性适用于充分了解交付产品、有实践根底或一次性交付有利于干系人.迭代与增量适用于不断变化目标与范围、需降低工程复杂性或局部交付有利于干系人 ,且不会影响最终交付.本钱与人力投入随进程累计逐渐增加 ；每个阶段均就是工程治理生命周期 〔5大过程组〕.工程团队包括工程治理人员、工程人员、支持专家、用户或客户代表、卖方〔供给商〕、业务伙伴及成员.工程团队得组成因文化、范围与位置等而异.工程经理与团队之间关系因工程经理权限而异 ,有专职与兼职团队.工程经理r工程治理团队〔负责裁剪PMbok知识〕^工程团队人员〔泛指技术人员〕r工程团队.工程特性职能型矩阵型工程型弱矩阵平衡矩阵强矩阵工程经理得职权很少或没有有限少到中中到大几乎全权工程可以使用得资源很少或没有有限少到中中到多几乎全部工程预算得限制者职能经理职能经理职能或工程经理工程经理工程经理工程经理得角色兼职兼职全职全职全职工程治理行政人员兼职兼职兼职全职全职工程经理头衔工程联络员联络/协调员］工程经理工程经理［工程经理协调治理人职能部门经理职能部门员工职能部门得工程经理工程治理部门得工程经理工程经理治理类型默认平衡矩阵〔工程经理作为领导者得角色就是固定不变得 〕职能型：职能工作容易优于工程工作、职能部门间缺乏沟通、无工程治理职业开展前景 ；无工程经理.工程型：结束工程得成员无“家〞、不利专业技术开展、重复配置设备人员、资源使用效率低 ；有工程经理.矩阵型：结构复杂、治理难、工程经理与职能经理权利 /资源斗争；有工程经理.三、工程治理过程质量治理关注工程质量与产品质量 ,技术实现过程为阶段,治理过程为过程组.工程过程分工程治理过程与产品导向过程〔定义并创造产品〕,PMbok关注工程治理过程.工程生命周期中 ,工程治理过程与产品导向过程彼此重叠相互作用.工程存在于组织中,不就是一个封闭系统.为了工程成功,工程团队应选择适用得过程、使用定义得方法满足需求、建立沟通关系、满足干系人期望、平衡制约因素.过程组极少就是孤立存在,一个过程得输出通常就是另一个过程得输入或工程得可交付成果. 规划阶段开展得过程放入规划过程组,当这个过程被执行或其她过程组更新,其仍为规划过程组得过程.工作顺序：启动阶段工程章程完成后,要立即开展识别干系人完成登记册.如规划先制定工程治理方案.启动过程组要初步选定工程经理、制定章程,让发起人、客户与其她干系人参与到启动过程 ,建立成功标准共同理解.大型工程各个阶段重复进行启动过程组 就是为了确定最初工程章程与识别干系人过程做出得决定就是否依然有效.规划过程组进行相当程度才能识别出风险. 执行过程组花费工程大局部预算.收尾过程组流程就是技术收尾r合同收尾"行政收尾〔经验教训存档〕"结束米购〔关闭支付系统〕.工作绩效数据：从每个正在执行得活动中收集到得原始观察结果与测量值 ,强调得就是原始得,根底得数据.如完工百分比、质量与技术绩效测量值、进度开始结束日期、变更数量、缺陷数量、实际本钱与持续时间等. 指导与治理工程工作输出工作绩效数据、可交付成果.工作绩效信息：整合工作绩效数据分析而得到得绩效信息,数据本身不用于决策,信息就是决策可靠根底.“可交付成果状况、变更请求得执行状况、预测得完工估算 、CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC〞属于工作绩效信息.监控过程组输入都有工作绩效数据,输出就是工作绩效信息.工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成得实物或电子文件.可以提交给干系人 ,能反映工程情况得证实文件.工作绩效信息输入监控工程工作〔监控过程组特例〕,输出工作绩效报告.治理沟通、限制采购工具有报告绩效向高层报告.工作绩效报告：状态报告、备忘录、论证报告、推荐意见、情况更新、信息札记.四、工程整合治理工程整合治理包括识别、定义、组合、统一与协调工程治理过程组得活动而开展得活动 ,在工程治理中,“整合〞兼具统一、合并、连接与一体化得性质.1、 制定工程章程工程章程就是一份正式得工程批准并授权工程经理 〔章程主要作用〕使用组织资源得文件,经批准得工程章程标志工程启动.工程章程在工程执行组织 〔工程团队〕与需求组织〔发起人〕之间建立伙伴关系,记录干系人需求与期望,由发起人或授权得工程经理编写,工程发起人或实体批准.工程经理宜制定工程章程时就认命 ,最晚必须在规划阶段开始前.在执行外部工程时,通常需要正式合同确定写作关系,不能将工程章程当做合同.工程章程作用就是定义工程开始与工程边界,确定工程得正式地位,以及发起人或高层对工程得支持.工程由项目以外实体〔发起人〕来启动.工程章程工作：审查工程章程输入〔用专家判断评估文件〕、制定工程章程〔用引导技术〕、获得批准.工程章程内容12：工程目得或原因、可测量得工程目标与成功标准 、高层级需求〔范围〕、高层级风险、高层级工程描述与边界、总体里程碑方案、总体预算、干系人登记册、工程审批要求、假设条件与制约因素、授权工程经理及权责、发起人或其她批准人签章.工程工作说明书〔业务需要、产品范围描述、战略方案〕就是对工程需交付得产品、效劳得表达性说明.对于内部项目,工程启动者或发起人来提供；对于外部工程,客户提供,可就是招标文件或合同一局部.商业论证就是从商业角度提供据决定工程就是否值得投资信息.在工程生命周期早期 ,发起人对商业论证要定期进行审核,有助于确认工程与商业论证保持一致.引导技术包括头脑风暴、冲突处理、问题解决与会议治理等.工程选择方法包括效益测量方法〔让所有干系人认同、同行评议、权重打分、经济学模型 〕、约束得优化方法〔线性、整数、动态、多目标规划〕.经济学模型包括现值、净现值、内部收益率、回收期、效益本钱率.现值财务净现值 投资回收期=投资/累计净利润=1=0式中FIRR财务内部收益率.投资收益率=年收益额/技术方案投资2、 制定工程治理方案工程治理方案就是所有工程工作得依据 ,其输入得其她过程输出不包括配置与变更治理方案.限制干系人参与输出工程治理方案更新内容仅不包括配置治理与过程改良方案.工程治理方案 应详细描述工程治理方法,例如谁应该参与、升级流程、需要什么资源及通用方法.工程治理方案工作：审查输入〔用专家判断评估文件〕、制定工程治理方案〔用引导技术〕、最终获得批准.3、 指导与治理工程工作指导与治理实现工程目标而领导与执行工程治理方案中所确定得工作 ,非确定工作未经整体变更限制均不做.

指导与治理工作包括：开展实现目标活动、完成规划工作、配备 /培训团队成员、获取/治理资源、执行既定讨划、建立沟通渠道、生成绩效数据、提出变更请求、治理风险、治理卖方、治理干系人、收集与记录经验教训.纠正、预防举措不影响工程基准,只影响工程绩效.缺陷补救、更新纠正、预防举措不影响工程基准,只影响工程绩效.缺陷补救、更新影响基准.预防举措：使未来工作绩效与工程治理方案一致得活动缺陷补救：使不一致得产品与工程治理方案一致得活动更新:对受控文件或方案进行变更.4、 监控工程工作监督就是贯穿工程生命周期得活动,批准得变更就是实施整体变更限制得结果,确认得变更就是限制质量结果.分析技术包括回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法 〔时间列序、情景构建、模拟〕、失效模式与影响分析、故障树分析、储藏分析、趋势分析、挣值治理、差异分析.监控工程工作输入工作绩效信息 ,输出工作绩效报告就是引起关注并制定决策或行动得工程文件.工作授权系统以保证工作有正确得组织、在正确得时间、以正确得顺序执行授权工作.工作授权就是一种批准方法,目得就是预防镀金.5、 实施整体变更限制变更限制作用：从整合得角度考虑记录在案得变更,从而降低为考虑变更对目标得影响而产生风险. 整体变更控制就是贯穿工程生命周期得活动,工程经理对此负责,保证只有经过批准得变更才纳入修改得基准中.工程任何干系人都可提出变更请求,可口头提出但必须书面记录,每项变更请求必须由一位责任人批准或否决〔发起人或工程经理,影响小〕,必要时由变更治理委员会CCB〔影响大,默认其执行〕来限制.假设发起人不在CCB内,可能需发起人签字确认.整体变更限制流程10：识别变更〔工程经理〕、记录变更〔工程经理〕、提出变更请求〔工程经理〕、批准或拒绝变更〔发起人批准或否决变更〕、生产日志〔CCB〕、更新工程治理方案、发布或通知相关干系人〔提供变更文件〕、执行批准得变更、记录变更原因与采取举措、审查批准得变更请求、确认变更.关键干系人〔发起人不需要识别即认可〕提出变更,先记录变更,再提出变更请求.其她干系人提出变更,先进行内部讨论〔即识别变更〕,再记录变更,再提出变更请求.变更两大系统为配置限制与变更限制.配置限制 〔配置得识别〔明确责任〕、状态记录、核实与审计〔核实配置文件规定功能实现〕〕重点关注可交付成果及各个过程得技术标准 ；变更限制那么关注识别、记录、批准或否决工程文件、可交付成果得变更.变更限制就是对已经发生得或可能将来发生得变更因素进行限制 ,并尽可能预防变更.变更日志记录所有变更请求,包括否决得变更.变更限制系统配置治理系统r工程信息治理系统r工程治理系统. 16、 结束工程或阶段结束工程或阶段就是完结所有工程治理过程组得活动 ,以正式结束得过程,为实现此目得可邀请所有适宜得干系人参与本过程,工程经理负责组织.工程经理要审查收尾信息,保证所有工作都完成,且目标已实现,才宣布工程结束.收尾档案存档很重要,可为将来工程提供治理支持. 工程收尾参瞧工程治理方案〔也可瞧工程章程,规定了实现项目目标描述与标准〕与组织过程资产完成可交付成果验收.工程收尾工作：获得客户或发起人验收、 进行工程后评价〔客户意见〕、记录裁剪过程得影响、 记录经验教训、更新组织过程资产、相关文件在工程治理信息系统中归档、结束采购活动、 对团队成员进行评估并释放资源.工程收尾应在阶段结束就可以做〔非完工〕,由工程经理负责组织工程团队完成.完成收尾标志就是档案归档完成、收尾最重要工作就是移交成果、最后工作就是庆功会、解散团队.中途终止需将已完成与未完成得可交付成果移交.收尾制约因素就是可交付成果验收.工程企业想保持长期合作 ,应做定期回访〔满意度调查〕.五、工程范围治理范围/质量有产品范围/质量、工程范围/质量,其中工程范围可包括产品范围.1、 规划范围治理范围治理方案有利于治理范围蔓延风险.2、 收集需求需求就是本钱、进度、质量、采购规划得根底 ,包括发起人、客户与其她干系人〔制章程一样人〕得期望与需求.需求文件包括业务需求〔目标、规划、原那么〕、干系人需求、解决方案需求〔满足业务与干系人需求、产品具备必备特性功能与特征,进一步可分功能与非功能需求〕、工程需求、过度需求、与需求相关得假设条件 /依赖关系与制约条件.收集需求工具有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、标杆对照、原型法、系统交互图、文件分析. 访谈宜为“一对一〞形式开展.焦点小组就是引导大家进行互动讨论,不要求结果,比访谈更热烈.引导式研讨会就是将干系人召集起来互动讨论 ,引导出达成一致得结果.例如：软件行业“联合应用设计/开发〞、制造行业“质量功能展开〞、客户需求“客户声音〞. 群体创新技术包括头脑风暴法〔无创意排列顺序〕、名义小组技术〔促进头脑风暴,排列创意优先顺序〕、概念/思维导图〔整合头脑风暴创意成图〕、亲与图〔创意分组〕、多标准决策分析〔系统分析方法评估排序〕.群体决策技术包括一致同意〔德尔菲法〕、大多数原那么、相对多数原那么〔多个选项〕、专制.问卷调查就是受众多样化、地理位置分散且适合. 观察就是难以或不愿意说明需求,通过“工作跟踪〞挖掘潜藏需求.原型法就是造出实用模型征求意见,就是渐进明细理念.特例“故事版〞展示顺序或导航路径. 系统交互图就是对产品范围可视化描述,将业务系统输入、输入提供者、业务系统输出、输出接受者展示.需求跟踪矩阵就是将需求与业务目标联系起来得表格 ,使每个需求都有商业价值,保证被批准得需求在工程结束时都能交付.需求跟踪矩阵包括业务需求、工程目标、WB卯交付成果、产品设计、产品开发、测试测量、 高层级需求.工程发起人或其她干系人对可交付成果不满意 ,可能就是收集需求或定义范围过程有问题.3、 定义范围随当前迭代期得工程范围与可交付成果得进展 ,规划下一个迭代期得工作.产品分析就是对可交付成果得工程〔与提供效劳或成果得工程不同〕分析,包括产品分解、需求分析、系统工程、系统分析、价值工程与价值分析等. 备选方案生成就是尽可能多比拟不同方案,目标就是提升经济效益〔降低本钱、增加产量、提升价格〕,包括头脑风暴、横向思维、备选方案分析等.工程范围说明书包括产品范围描述、验收标准、可交付成果、假设条件 〔制定方案时假设正确条件、带来风险可逐步细化、有时限〕、制约因素〔范时成、合同、政策、组织,不会逐步细化〕、工程除外责任〔说明干系人什么需求就是工程外内容〕.工程章程与工程范围说明书有一定程度重叠 ,但详尽程度不同.移交成果时,发起人参考工程章程确定就是否符合需求.工作结束时参考工程范围说明书,核对工作就是否完成.4、 创立WBSWB包含了所有工作与可交付成果,提供总范围层级.创立WBS1是将可交付成果与工程工作分解为较小得易于治理得工作包过程,代表经批准得工程工作〔可用于开工会告知〕.“工作〞指作为活动结束得可交付成果或工作产品 ,而非活动本身.通过底层所有工作向上汇总 〔自下而上〕,保证工作无遗漏,也无多余工作,称“100咖那么〞.未来才完成得可交付成果,当前可能无法分解,应采用滚动式规划.分解可交付成果与工程工作分为工作包〔最底层工作,工作包分解为“活动〞就是为了进度与本钱限制〕,分解程度因工程规模、复杂程度及所需限制程度〔即可核实得成果、效劳〕而异.分解程度越细治理限制越有力 ,但资源利用效率低、WBS匚总数据困难.分解工作：识别与分析可交付成果、确定WBS吉构、自上而下分解、为工作包分配标示编码、核实分解就是否恰当.创立WBS方法包括自上而下方法、组织特定指南与WBS莫板方法,工作分解均以可交付成果来进行〔与合同等无关〕.WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级得其她结构.标题为第一层 ,以工程生命周期阶段为第二层,产品与可交付成果方第三层；也可直接以可交付成果为第二层.工作包编码就是创立 WBSt后工作.WBS司典包括工作描述、账户编码标识、负责得组织、进度里程碑、相关得进度活动、 所需资源、本钱估算、假设条件与制约因素、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息.范围基准包括工程范围说明书、 WBSWBS司典.限制账户就是治理限制点,一个限制账户可能包括一个或多个工作包,但一个工作包只有一个限制账户.一个限制账号可能包括一个或多个规划包 〔也就是WB禽件〕.5、 确认范围确认范围〔监控过程组〕就是正式验收可交付成果过程,关注可交付成果得验收.限制质量就是核实可交付成果,关注交付成果得正确性.限制质量一般在确认范围前 ,也可同步进行.检查有时被称为审查、产品审查、审计与巡检等. 验收得可交付成果应由客户或发起人签字批准,假设不通过应记录在案并提出变更请求,进行缺陷补救.6、 限制范围对已完成但未通过正式验收得可交付成果 ,应记录在案并提交变更请求.成果提交验收客户既不验收也不说不验收,此时应提交变更请求；自行额外增加功能但对工程不造成影响 〔假设未实施属于“镀金〞,拒绝〕,应将影响告诉客户并记录；被动按客户要求增加需求属于“范围蔓延〞 ,婉拒,经变更限制可减少范围蔓延风险.偏差分析就是确定偏离范围得原因与程度 ,并决定就是否采取纠正或预防举措. 各绩效审查为求偏差、测绩效、查趋势.六、工程时间治理1、 规划进度治理工程时间治理大局部工作发生在限制进度过程中 ,以保证工程按时完成.2、 定义活动

创立WB更划分可交付成果为工作包,对工作包进一步分解为更小得组成局部 “活动〞,代表完成工作包所需工作投入,其工具同样包括分解.时间、本钱等估算均针对“活动〞 .滚动式规划就是一种迭代技术,即详细规划近期完成得工作,同时在较高层次上规划远期工作 ,也就是渐进明细式.活动清单就是每个活动都有独特得名称,即使此活动可能处在工程进度方案文件外.活动属性在工程初期就是指活动标示、 WBS标示与活动标签.在活动属性编制完成时包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、 资源需求、强制日期、假设条件与制约因素 .里程碑就是一个重要时点或事件,本身持续时间为零.里程碑清单就是工程重要时点或事件,列出工程所有里程碑并指明每个里程碑就是强制得〔如合同要求得〕或选择性得〔根据历史信息确定得〕.里程碑与常规得进度活动类似,有相同得结构与属性.3、 排列活动顺序紧前关系绘图法PDM就是创立进度模型得一种技术包括 ACN活动节点图,活动用节点表示.活动节点法也就是一种展示方法.包括F$FF、SF、SS,其中FS完成到开始就是最常用逻辑关系,SF很少用.活动网络图〔箭头图〕ADM包括AOA活动箭线图.活动网络图连同进度方案编制方法一起使用 ,如方案评审技术PERT关键路径法CPM紧前关系绘图法PDM确定依赖关系分强制内部、强制外部 、选择性外部、选择性内部依赖关系.强制性依赖关系就是与客观限制有关,就是硬逻辑关系,技术依赖关系可能不就是. 选择性依赖也称为首选逻辑、优选逻辑或软逻辑.假设打算快速跟进,那么分析选择性依赖关系.提前量与滞后量不能替代进度逻辑关系.4、 估算活动资源自下而上估算就是通过下到上逐层汇总WBS组件得估算而得到工程估算,就是估算本钱较为准确得方法,准确度取决于单个活动或工作包得规模与复杂程度. 活动资源需求明确工作包所需得资源类型与数量.资源分解结构就是资源类别与类型得层级展现.5、 估算活动持续时间持续时间得估算就是渐进明细,取决于输入数据得数量与质量.估算活动持续时间依据得信息包括：活开工作范围、所需资源类型、估算得资源数量与资源日历 〔资源得可用工作日或可用性〕.由熟悉具体活动得工程团队人员进行估算.类比估算就是过去相似活动或工程得数据,估算当前活动持续时间或本钱得技术. 就是一种粗略估算方法,在项目早期信息缺乏时使用.类比估算本钱低、速度快、准确性低.假设过去活动本质上而非外表类似 ,并从事估算工作人员具有必备专业知识,那么类比估算就最为可靠. t参数估算〔法律标准、模型、属性公式〕就是利用历史数据之间得统计关迷与其她变量来估算,准确度取决参数模型成熟度与根底数据可靠性.三点估算就是考虑估算不确定性与风险,提升估算准确性.三角分布为t=〔最悲观+最可能+最乐观时间〕/3,使用于出现概率差异不大,如车间生产线.贝塔分布〔源自方案测评技术PERT技术/GER础是图形评审技术.〕t=〔最悲观+4X最可能+最乐观时间〕/6,通常用此计算.储藏分储藏分析：时间基准=限制账户=工作包时间+应急储藏总工期=时间基准+治理储藏.应急就是“未知〞〔使用〔使用治理储藏可能改变进度基准 ,应提交变更请求〕.工程经理支配；治理就是“未知未知〞,治理层或发起人批准随工程信息越来越明确,应急储藏可动用、减少或取消 〔不会增加〕. 工作时间8h,人工时间8h=1资源日历时间24h.18=50%+68%2=84%,28=97、5%38=99、5%1a=16% 2a=2、5%%3a=0、5%0a=50% 1a西格玛即标准差6、制定进度方案进度网络分析就是使用多种分析技术如关键链法、关键路径法、假设情景分析与资源优化技术等,计算工程活动未完成局部得最早与最晚开始时间,以及最早、最晚完成日期.关键路径法就是不考虑不确定性及任何资源限制 计算出最早、最晚开始与最早、最晚结束时间,计算进度模型得网络路径得进度灵活性.关键路径得总浮动时间TF可能就是正值、零、负值,一般为零.负值就是由于持续时间与逻辑关系违法了最晚日期得制约因素,应采取进度压缩〔赶工或快速跟进〕等举措.为了使总浮动时差持续时间为零或正值 ,可调整活动持续时间〔增加资源或缩小范围〕、逻辑关系〔针对选择性逻辑关系〕、提前量与滞后量、其她进度制约.自由时差FF就是不影响紧后工作最早开始或不违法制约因素得活动时间. FF=LSES=LFEF关键路径增加,风险相应增加〔限制点多了〕.设定最早开始时间为1,而非零.关键链法就是以考虑资源限制与不确定性影响 ,在进度路径结合点设置缓冲.非关键路径为“接驳缓冲〞 ,关键路径为“工程缓冲〞.关键链引入缓冲与缓冲治理理念 ,不再治理网络路径得总浮动时间,而治理剩余缓冲时间与剩余活动持续时间匹配关系. 关键链法治理可提前完成工程,它通常比关键路径法 至少提前1/3得时间.因关键链法,每一个活动得持续时间都很激进,但就是在关键链得末端留有缓冲.资源优化技术包括资源平衡、资源平滑.资源平衡就是对开始时间与结束时间调整技术〔一个资源同时使用,就进行排序使用〕,通常导致关键路径时间延长.资源平滑就是对活动得自由时间与总浮动时间内延退,提升资源利用率,不会改变关键路径与完工日期,无法实现所有资源优化.建模技术包括假设情景分析、模拟〔蒙特卡洛分析〕,估算每项活开工期,分析整个工程得可能结果.进度压缩就是不压缩工程范围前提,压缩进度工期.包括赶工〔增加资源压缩工期,并非总就是可行得,风险与本钱增加〕、快速跟进〔改变逻辑得顺序进行为并行开展,风险与本钱增加〕.工程进度落后要加班〔有加班钱〕,但PMO不允许,那么可通过增加资源赶进度.工程日历规定开展活动得工作日与工作班次 ,进度模型不止采用一个工程日历来编制进度方案.进度基准就是批准得进度模型,明确得、可跟踪得、完整得、相互协调得、主要干系人认可得需求作为基准.工程进度方案就是进度模型得输出,展示活动治理及方案日期、持续时间、里程碑与所需资源.未确认资源分配与方案开始于结束日期前,进度方案都就是初步得,一般在工程治理方案编制完成前进行确认. 横道图/甘特图〔概括性进度方案〕易读,常向治理层汇报.里程碑图仅标示主要交付成果.工程进度网络计图也称 “纯逻辑图〞“逻辑横道图〞“时标横道图〞.进度数据至少包括里程碑、活动属性、进度活动、假设条件与制约因素.7、限制进度限制进度就是分析治理当前状态、估算剩余工作、不一致得变更治理.绩效审查技术包括趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值治理 〔进度得SUSPI〕.进度预测就是对工程过去绩效、期望未来绩效与可能工程未来绩效得挣值绩效指标 ,对未来进行预计.评估关键路径上得活动进展情况 ,利于识别进度风险.假设要进度压缩 ,应先识别实际时间超过方案时间得任务 ,再评估关键路径与采取举措匹配度,再提交相应行动或变更申请.进度延误应先查瞧备选方案〔规划风险应对〕.工程已不可能完成〔风险治理方案无效〕,工程经理可参瞧采购管理方案,执行自制或外购分析.使用治理储藏可能改变基准 ,应提交变更.七、工程本钱治理不同得干系人会在不同时期、用不同方法估算工程本钱.通常本钱估算以货币单位进行 ,也可才有其她设计单位〔如人时数或人天数,以消除货币通胀影响〕.工程本钱重点关注完成工程活动所需资源本钱、工程使用本钱、维护本钱与支持本钱,即生命周期本钱.1、 规划本钱治理规划本钱分析技术主要包括现值、净现值、内部收益率、回收期、效益本钱率等.2、 估算本钱识别与分析可用于完成备选本钱方案并考虑风险 ,如自制本钱与外购本钱、购置本钱与租赁本钱等 ,以优化工程本钱.精确度：本钱估算向上或向下取整得程度 准确度：土10知括应急储藏工程估算准确性随工程进展而逐步提升,启动阶段得出粗略量级估算〔25%到75%〕,随工程进展得到准确性〔确定性〕估算〔5%到10%〕.时机本钱选A放弃B,B得收益就就是A得时机本钱,漂浮本钱工程取消,已花费用.自下而上得估算准确性取决于单个活动或工作包得规模与复杂程度.活动本钱估算覆盖所有活动得资源. 估算依据包括估算依据、假设条件、制约因素文件、估算区间说明、估算置信水平说明.3、 制定预算工程预算就是经批准用于工程得全部资金 ,储藏分析：应急就是“未知〞工程经理支配 ；治理就是“未知未矢口〞治理层或发起人日匕准〔使用治理储藏可能改变进度基准,应提交变更请求〕.本钱基准就是经过批准、按时间段分配得工程预算 ,不包括治理储藏.工作包本钱=活动本钱估算+活动应急储备本钱基准=限制账户=工作包本钱+应急储藏总预算=本钱基准+治理储藏 国际工程汇率变化〔投标时已考虑〕、技术〔误解、失败〕为应急储藏；地震、海啸等不可抗力或不可预估为治理储藏.本钱估算,一般分为投资估算与方案估算 ；而本钱预算,一般为初步设计或施工图设计.类比估算易于理解治理层期望〔粗略估算〕.本钱=固定本钱+可变本钱 固定本钱=直接本钱+间接本钱历史关系用于类比与参数估算,估算准确性主要参考历史信息准确性、参数易于量化、模型可调适用任何工程.资金限制平衡就是发现实际支出与方案支出直接差异 ,调整工作进度方案,平衡资金支出.工程资金需求根据成本基准,确定总资金需求与阶段资金需求,常以增量而非连续投入,并可能非均衡投入.4、限制本钱挣值治理EVM务范围基准、进度基准、本钱基准综合起来考虑 ,评估工程绩效与进展. 仅分析基准内容,治理储备不分析.工程常用完工估算EAg完工尚需估算,来预测本钱.SV/CV最正确为0,而非大于0;SPI/CPI最正确为1,而非大于1.假设进度绩效指标大于1,而要抽走关键资源〔必定进度延退〕,工程经理应该进度进度压缩策略.工程进度出现偏差,首先考虑就是否有其她备选方案.绩效审查技术包括偏差分析〔CV/SV〕、趋势分析、挣值绩效.工作绩效信息即CV/SV/CPI/SPI/TCPI/VAC等.成本预测即计算EAC值.财务本钱审计与工程本钱审计计算方法不同 ,结果略有差异.0100规那么：开工0咐算100%20210规那么：开工20%吉算100%50100规那么：开工50%吉算100%0/100保守方式,全部完成才记为完成；50/50法那么常用,工作开始记做完成 50%,工作完成超过50%己已完成;100/100就是最冒进得方式,开始就被记做完成.固定资产折旧方法：1〕平均年限法 固定资产年折旧额=2〕 工作量法 单位工作量折旧额=3〕 双倍余额递减法〔加速折旧〕固定资产年折旧率=2+固定资产预计使用年限4〕 年数总与法〔加速折旧〕1+2+3••N=八、工程质量治理质量治理需要兼顾工程治理与可交付成果两方面. 未到达质量要求得工程,都会对某个或全部干系人带来严重后果.例如为满足顾客需要超负荷工作,可能导致利润下降、风险增加及返工；为满足进度仓促完成质量检查,可能造成检查疏漏、利润 云卜一^叩弓百邛——玉H下降、风险增加. 7-L~~质量与等级不就是相同概念,质量作为实现得性能或成果,而等级就是对用途相同但技术特性不同得成果分类.质量水平未到达要求肯定就是问题 ,而低等级不一定就是问题. 精确就是对精密程度得度量,准确就是对正确性得评估.精确得未必准确,准确得未必精确.现代质量治理关注客户满意、预防胜于检查、持续改良、治理层得责任、质量本钱. 客户满意包括符合要求与适合使用.质量就是被设计与规划并制造出来得 〔方案或规划阶段〕,不就是检查〔实施或执行阶段〕出来得.治理层〔假设团队就执行质量政策存异议寻求治理层帮助 〕负责提供资源与组织质量政策,故承当质量责任.治理层负责组织治理,工程经理负责工程质量,质量就是免费得.Kaizen持续改良〔追求0库存〕、失效模式分析〔分析每一组成可能失效模式并应对〕、朱兰质量思想〔适用性〕、克劳士比质量思想〔符合需求标准〕、田口玄一质量思想〔引入质量损失、开辟定量质量研究〕、戴明PDCA循环〔85俺理层责任,预防胜于检查〕、全面质量治理TQM但求客户满意〕、六西格玛与精益六西格玛就是质量治理举措. 过程改良质量模型〔持续改良〕有波多里奇模型、组织级工程治理成熟度模型 OPM衍水平成熟度模型CMMJ1、规划质量治理QP本钱效益分析就是比拟可能得本钱与预期效益,到达质量要求得效益包括减少返工、提升生产率、降低本钱、减少风险、提升满意度及盈利水平.标杆对照将方案与实际比照,识别最正确实践,形成改良意见,并为绩效考核提供参考.质量本钱就是一致性本钱与非一致性本钱. 一致性本钱就是工程期间用于预防失败得费用,包括预防本钱〔生产合格产品〕：培训、流程稳定化、设备、选择正确时间做正确得事 ,评价本钱〔评定质量〕：测试、破坏性试验损失、检查.非一致性本钱〔有可交付成果验收环节〕就是工程监控与收尾阶段用于处理失败得本钱 ,包括内部失败本钱：返工、废品,外部失败本钱：责任、保修、业务流失.失败本钱也叫劣质本钱.七种根本质量工具：鱼刺图〔石川图、因果图〕、流程图〔过程图〕、直方图、检查表〔计数表〕、帕累托图〔80/20原那么〕、限制图、散点图〔相关图〕.鱼刺图问题陈述放鱼头,回推到可行动得根本原因,就是各种因素与潜在问题结果联系.工程团队可采取纠正举措 ,消除限制图中得特殊偏离. 流程图有利于一个过程得质量本钱估算,通过工作流

逻辑分支及其相对频率估算质量本钱 ,典型“SIPOC模型〞.核查表收集数据得查对清单,其缺陷数据经常用帕累托图显示.帕累托图〔80%A、8090%B90100%C'可题〕就是上升曲线图,用于识别造成大多数问题得少数重要原因. 直方图显示特定情况发生,描述集中趋势、分散程度与统计分布形状,同限制图不同在于不考虑时间因素.限制图确定一个过程就是否稳定或可预测绩效 ,常用于批量生产得重复活动.设置规格上下限〉限制上下限 ,限制线设在离均值±3西格玛〔标准差〕位置.假设数据点落在限制线内或限制线上认为正常.假设某数据点超过限制接线、连续7个点落在均值上方或下方认为过程失控,假设某点超过规格上下限认为不合格.不正常为非随机原因 ,正常为随机原因.散点图就是显示两个变量得关系,有正负相关图.实验设计〔改变多数重要因素得敏感性分析〕DOE就是统计方法识别哪些因素会对差评得特定变量产生影响 ,来降低产品敏感度.其她质量规划工具头脑风暴、力场分析〔一般制约力与驱动力平衡〕、名义小组技术、质量治理与限制工具〔7种〕.质量测量指标对产品属性测量,测量指标得可允许变动范围成为公差.例如准时性、本钱限制、缺陷频率、故障率、可靠性与测试覆盖度等. 绩效测量基准就是一个固定值,就是范时本钱基准.质量核对单就是结构化工具,核实核对单所需得一系列步骤就是否得到执行.2、实施质量保证QA实施质量保证为了促进质量过程改良. 质量治理部门〔非工程经理或团队〕提供质量保证工作,质量保证工作属于一致性工作.质量治理与限制工具包括亲与图、过程决策程序图 PDPC关联图、树形图〔系统图〕、优先矩阵、矩阵图、活动网络图〔箭头图〕.亲与图就是相关问题归类,有利于WBS^定.过程决策程序图有利于制定应急方案,预测破坏目标得中间环节.树形图表现形式如2PBS工程/产品分解2RBS资源/风险分解2CBS本钱/合同分解OBStt织分解WBS工作分解得层次分解结构. 优先矩阵用以识别关键事项与适宜得备选方案. 矩阵图展示因素、原因与目标得关系强弱.活动网络图有活动箭线图、活动节点图,分析方法有关键路径法、紧前关系绘图法.质量审计内部由组织进行,外部由第三方进行,就是事中进行得.目得:确定活动就是否遵循组织政策、程序得独立过程、识别良好做法并分享、违规做法与差距、积极提供协助以改良过程执行,帮助提供生产效率,还可确认已批准得变更请求实施情况.内部审计：组织内部独立客观监督与评价活动系统审计：对一个系统得运行状况及预期审计〔事前审计〕：对预期及计审查与评价经营活动及内部限制得适当性、合法性与有效性来促进目标实现.效率进行检测与评价,进一步改良系统.基线审计系统审计：对一个系统得运行状况及预期审计〔事前审计〕：对预期及计过程分析包括根本原因分析一用于识别问题、探究根本原因 ,并制定预防举措.3、限制质量QC质量限制作用监督并记录质量执行活动结果,评估绩效并问题推荐必要变更过程. 确认可交付成果以利于验收.限制质量需了解术语差异：预防〔保证过程不出现错误〕、检查〔保证错误不落到客户手中,可称为审查、审计或巡检〕■属性抽样〔结果为不/合格〕、变量抽样〔合格程度〕■公差〔结果可接受范围〕、限制界限〔治理偏差边界〕.九、人力资源治理2PBS工程/产品分解2RBS资源/风险分解2CBS本钱/合同分解OBS组织分解WBS工作分解上述分解交叉点就是工作包.治理风格：专制〔对抗〕、民主〔效率高〕、放任〔效率低〕.权利类型：合法权利〔预防〕、强制权利〔预防〕、奖罚权利〔倡导〕、专家权利〔倡导〕、参照权利.合法权力就是指个人由于在组织中得职位与职务而拥有得权力.合法权力就是代表该职位而拥有得正式职位权力. 参照权力就是指个人具有得吸引她人并建立起她人对自己得忠诚度得权力或水平.这种权力得追随者非常认同这些个人品质 ,并且从自己就是个公认得追随者中得到满足.初始团队成员创立WBS后,更多团队成员可能参加团队中；新团队成员参加团队,她们得经验水平会降低或增加工程风险,从而需要进行额外风险规划；在确定工程团队成员及水平水平前,就活动持续时间进行估算,可能活动持续时间会发生变更.工程治理团队也称核心团队、 执行团队或领导团队.治理与领导工程团队包括影响工程团队、 职业与道德行为.职能经理假设质疑工程经理权利,可用工程章程解释.1、规划人力资源治理考虑稀缺资源得可用性或竞争,编制方案保证人力资源规划得有效性.

组织图与职位描述记录成员角色与责任分层级型〔组织图〕、矩阵型〔责任图〕、文本型〔角色描述〕.层级型采用传统组织结构图,自上而下得各种职位关系.WBS显示可交付成果分解为工作包,OBS在每个部门以下工作包.矩阵型就是责任分配矩阵RAM以显示分配给每个工作包得资源表格.高层级 RA说义工程团队各小组负责WB瞧作,而低层级RAM定义小组成员具体活动分配角色、责任与职权. RAM典型例子就是RACI矩阵〔R执行、A负责、C咨询Consulted、I知情Informed〕.文本型就是详述团队成员责任,根据当前工程经验对其内容更新后 可作为未来工程得模板.组织结构图/角色责任矩阵作用就是角色、责任、资源、活动或工作包以及沟通关系 匹配,任务与人员对应.人际交往就是了解各种政治与人际因素得影响. 组织理论阐述个人、团队与组织得行为方式.有效使用组织理论中通用知识可节省编制人力资源治理方案得资源投入,提升工作效率.不同得组织结构中,人可能有不同表现.2、组建工程团队组建工程团队应关注工程经理或团队进行有效谈判获取人员、不能获得得人员会导致工程风险增加、无法获取人力资源工程经理应考虑替代资源.预分派就是指事先选定得人员,就是竞标承诺得、具专有技能、工程章程指定得人员. 谈判完成人员分派顺序职能经理、其她工程治理团队、外部组织或供给商等. 招募包括雇佣独立咨询师或分包及购置效劳. 虚拟团队就是完成共同任务而很少见面得团队 ,沟通规划尤为重要.虚拟团队缺点 ：易误解、孤立、难以分享知识与经验、通信技术得本钱.多标准决策分析8就是对团队成员得可用性、本钱、经验、水平、技能、知识、态度、国际因素进行综合打分.3、建设工程团队建设团队作用人际关系技能改良团队协作、培训〔个人水平缺乏绩效低下〕增强人际技能、团队建设活动提升新人、根本规那么减少冲突、集中办公促进沟通、认可与奖励〔个人原因绩效低下〕降低离职率、人事测评工具提升绩效.团队建设五阶段开展开放与有效沟通,创造团队建设机遇、建立信任、治理冲突、鼓励合作解决问题与制定决策,实现团队高效运行.团队建设活动就是一个持续过程,团队应多聚团队建设五阶段建设团队得塔克曼阶梯理论5个阶段,在工程生命周期得阶段中重复.形成阶段〔工程经理就是指导型,成员相互熟悉了解工程情况及正式角色与责任〕、震荡阶段〔影响型、士气低,采用合作解决问题,减少时间.〕、标准阶段〔参与型,成员就开始协同工作并相互信任,且调整各自工作习惯与行为. 〕、成熟阶段〔授权型、士气高,团队就像一个组织有序得单位那样工作 ,成员之间相互信任高效解决问题〕、解散阶段.阶段持续时间长短取决于 团队活力、团队规模与团队领导力.根本规那么〔先制定规那么,再团队讨论审查规那么.〕就是对可接受行为作出明确规定,尽早制定并遵守得规那么,一旦建立,必须遵守.有利于减少误解,提升生产力.集中办公“紧密矩阵〞,就是在同一物理地点工作,以增强团队工作水平,特例“作战室〞.人事测评工具帮助工程经理洞察成员优势与劣势,包括态度调查、细节评估、结构化面谈、水平测试与焦点小组讨论.团队绩效评价就是基于技术成功度〔质量水平〕、进度绩效〔按时完成〕、本钱绩效〔在财务约束调解内完成〕来评价团队.指标：个人技能/团队水平得改良、离职率降低、凝聚力增强.团队成员绩效采取同其她成员绩效比照 .团队整体绩效低下,应进行团队绩效鼓励；假设个人绩效低下,应进行个人鼓励〔建设团队〕.假设绩效低下导致问题,那么应进行开会制定方案〔治理工程团队〕.马斯洛需求层次理论 生理〔生存〕平安〔稳定〕r社会〔认同〕尊重〔成就〕r自我实现赫兹伯格双因素理论 保健因素〔根本保证〕、鼓励因素麦格雷戈X、丫理论X 理论〔领导亲力亲为、强制治理〕、丫理论〔放任、有自持力〕Z理论信任、鼓励鼓励力=工作价值X成鼓励力=工作价值X成功可能性个人投入/报酬=她人或自己投入/报酬高层级需求就是成就、权利、亲与要求.亚当斯公平理论麦克利兰动机理论4、治理工程团队需要综合运用沟通、冲治理工程团队作用就是影响团队行为、治理冲突并评估团队成需要综合运用沟通、冲突治理、谈判与领导技能等.工程经理应分配富有挑战性得工作 ,并给予优秀绩效表彰.观察与交谈了解团队成员得工作与态度.工程绩效评估目得就是澄清角色与责任,提供反响、发现问题,制定个人培训方案,建立未来目标.成功得冲突治理可以提升生产力 ,改良工作关系.如果意见分歧成负面因素 ,应工程团队成员负责解决.如果冲突升级,工程经理协助私下处理冲突.如果破坏性冲突继续存在 ,使用正式程序〔书面方式〕,包括惩戒举措.冲突特征：不可预防、因团队存在、开诚布公解决冲突、对事不对人、着眼于现在得冲突. 冲突起因：工程前期争夺资源/工作优先级、工程执行得技术观点/个人风格/行政程序、工程后期得进度.影响冲突解决因素：冲突重要程度、剧烈度、紧迫度、冲突各方立场、解决冲突动机. 冲突解决方法：撤退/回避〔双输、最差方法、将问题推迟到准备充分或推给其她人解决〕、强迫/命令〔输赢、最快速问题解决,解决紧急问题〕、缓与/包容〔双输、求同存异、强调一致各退一步,考虑她方需求〕、妥协/调解〔双输、暂时或局部问题解决,均一定程度满意〕、合作/解决问题〔双赢、最好方法、面对,综合考虑不同观点采用合作态度引导各方达成共识〕.如果一项决定干系人要推翻,工程经理应先采取缓与,再采取妥协,最后只有接受.十、工程沟通治理〔信息相关〕工程经理大多数时间用于处理团队成员、干系人得沟通 ,有效得沟通将工程干系人联系起来.沟通维度包括内部与外部、正式与非正式、垂直与水平、官方与非官方、书面与口头、口头语言与非口头语言.沟通渠道有链式〔上下层级逐级传递〕、Y式〔某成员就是信息处理中央〕、轮式〔主管向多下属〕、环式〔不同成员依次传递〕、全通道式〔成员可相互传递,信息准确可互验证〕.信息形式就是分语言7%副语言〔情感表达38%〕、非语言〔手势、表情55%〕.1、 规划沟通治理规划沟通治理主要就是识别与记录与干系人最有效得沟通方式 ,一般工程早期就开展.沟通规划不恰当,可能导致信息传递延误、向错误受众传递信息、与干系人沟通缺乏、误解相关信息.有效果得沟通就是指正确得形式、在正确得时间提供正确得受众,并产生正确得影响；而有效率得沟通就是只提供所需要得信息.沟通信息需要考虑得因素有谁需要信息、什么时候、什么地方存储、什么形式存储、如何检索、考虑文化时差等.沟通需求分析就是确定干系人得信息需求,工程资源只用来沟通有利于成功得信息与缺乏沟通会造成失败得信息.〔识别与确定沟通需求得信息：组织结构图、工程组织与干系人责任关系、工程涉及学科 /专业/部门、多数人什么地点参与项目、干系人需求、内外部信息需求〕工程经理应使用潜在得沟通渠道,渠道总量为n〔n1〕/2,n代表干系人〔包括工程经理〕.规划沟通重要工作就是确定与限制谁与谁沟通及谁接受何种信息.沟通技术选择因素为信息需求紧迫性、技术可用性、易用性、信息敏感性与保密性、环境因素.沟通方法分交互式沟通〔会议、、视频〕、推式沟通〔电子邮件、〕、拉式沟通〔内网、电子课程、知识库〕.沟通方法选择：沟通需求、本钱与时间、相关工具与资源可用性、对工具与资源得熟悉程度.沟通模型步骤：编码传递信息解码告知收悉反响 /反响.噪声就是干扰或阻碍信息传递得因素.沟通发送方负责保证传递信息清楚性与完整性 ,确认信息被正确理解,接收方负责保证信息完整接受与正确理解 ,告知收悉或做出适当反响.2、 治理沟通治理沟通就是借助相关技术保证有效沟通 ,考虑发送接收模型、媒介选择、写作风格、会议治理技术 〔准备议程与处理冲突〕、演示技术、引导技术、倾听技术.报告绩效〔绩效报告与工作绩效报告一样〕就是指收集与发布信息,使每一位受众适度适当接收信息,就是治理沟通与限制采购得工具.详尽报告绩效包括：对过去绩效分析、本报告完成工作、下个报告期需完成工作、工程预测分析、风险与问题得当前状态、本报告被批准得变更汇总、需要审查与讨论得其她信息 .工程沟通包括绩效报告、可交付成果、进度进展情况、已发生本钱 .治理沟通输出工程治理方案更新 内容为绩效测量基准比照情况更新 ,工程文件更新为问题日志〔用来记录与监督工程干系人之间得争议事项得文件 〕、工程进度方案、工程资金需求方案.治理沟通组织过程资产更新内容有给干系人得通知、工程报告、工程演示、工程记录、给干系人得反响意见经验教训文档.3、 限制沟通限制沟通就是保证所有沟通参与者之间信息流动最优 .限制沟通可能导致重新开展规划与治理沟通 ,持续改良沟通.发现一个问题,就更新问题日志〔就是工作绩效信息〕,根据需要向关联干系人传达.有效得沟通：问开放式问题、有效聆听、设置联络员、预防沟通阻断、有效会议、紧密矩阵、作战室.限制沟通组织过程资产更新内容有可能问题成因、采取得举措及理由、经验教训文档.十一、工程风险治理工程风险就是一种不确定得事件,一旦发生会对一个或多个工程目标造成积极或消极影响.单个工程风险不同于整体工程风险,整体工程风险大于工程单个风险之与 ,因其包含不确定性得所有来源.风险条件：〔就是可能引起工程风险得各种环境因素,大多数风险就是可以预测与治理得.〕不成熟得工程治理、缺乏综合管理系统、多工程并行实施或不可控参与者. 风险效用：从潜在回报得到满足与快乐得程度 ,又称风险承受度.风险起因：或潜在得需求、假设条件、制约因素或某种状况.风险4要素：风险起因、风险事件、发生概率、事件影响.风险态度影响因素 ：风险偏好、风险承受力、风险临界值 〔低于风险临界值,组织会接受风险〕.工程治理目标就是提升积极风险得概率与影响 ,降低消极风险得概率与影响. 为了增加价值,可在风险承受力允许范围内,追求那些能带来时机得积极风险.1、规划风险治理〔规划干系人与沟通在规划过程组较早完成 ,风险相对靠后,其完成那么工程治理方案可以定版〕规划风险治理过程应在工程构思阶段开始 ,并在工程规划阶段得早期完成.风险应对举措由实施者或执行者操作；发起人负责组织风险识别,鼓励全体工程人员参与识别工作,并承当积极与消极风险后果.分析技术用来理解与定义工程总体风险治理环境 .风险治理环境就是"工程总体情况得干系人风险态度与项目战略风险敞口得组合.分析干系人风险资料确"系人风险偏好与承受力得等级与性质. 分析战略风险计分表确定忌体情况概要得风险敞口.会议制定风险治理活动,如方法论、角色与责任、预算、时间安排、风险类别 〔假设缺乏风险治理模板,会议中可以制定〕等.2、识别风险识别风险作用就是对已有风险进行文档化,并为工程团队预测未来事件积累知识与技能.风险识别就是一个反复进行得过程,随工程开展,产生新风险,并剔除过时风险.输入得范围基准对其假设条件得不确定性评估 ,活动本钱/时间估算确定其与活动需要得匹配程度.文档审查进行结构化审查风险〔假设条件、协议等信息〕,确定工程方案与工程需求得 匹配程度.核对单分析易用但不全面审查文档,应进一步全面化分析风险.信息收集技术包括头脑风暴〔获得工程风险清单〕、德尔菲技术〔达成一致〕、访谈〔识别风险〕、根本原因分析〔发现问题〕.图解技术包括因果图〔石川图或鱼刺图〕、系统或过程流程图、影响图.SWO奇析为工程优势〔strength〕、劣势〔weakness〕、时机〔opportunity〕与威胁〔threat〕分析,也可用于工程优势抵消威胁得程度,以及时机克服劣势得程度.风险登记册包括已识别风险清单、潜在风险应对举措清单〔识别风险识别出得〕.识别到一个风险首先应更新或建立风险登记册.3、 定性风险分析实施定性分析主要进行风险排序,帮助工程经理降低工程不确定性级别,并关注高优先级得风险.定性风险分析受工程团队与其她干系人得风险态度影响,建立概率与影响层级得定义,有助于减少偏见影响.根据风险可能对工程产生得影响,对风险进行排序〔典型排序方法就是适用查询表或概率与影响矩阵〕.工程开始前组织要制定风险评级规那么并纳入组织过程资产,在规划过程组将其裁剪适合具体工程.高风险时机抓住能实现利益最大化,低风险时机加以监督即可.概率分布就是不确定性得.风险概率与影响评估可选择熟悉相应风险类别得人员〔工程团队成员或工程外部人员 〕.概率与影响得组合将风险划分为低、中、高风险,风险级别得具体属于与取值取决于组织偏好.风险数据质量评估就是考察人们对风险得理解程度 及风险数据准确性、质量、可靠性与完整性.低质量得风险数据,可能导致风险定性分析起不到作用.风险分类有利于制定有效得风险应对举措而确定工作包、活动、工程阶段 ,甚至工程中得角色. 风险分解结构展现风险得层级结构.风险紧迫性评估就是依靠风险得可监测性、风险应对时间要求、风险征兆与预警信号以及风险等级 ,来确定风险优先级.综合风险紧迫性、概率与影响矩阵得风险级别 ,得到最终风险严重性级别.工程文件得风险登记册更新风险得概率与影响评估、风险评级与分值、风险紧迫性、风险分类、概率风险得观察清单或需要进一步分析得风险. 假设条件日志更新新信息得假设条件变化.4、 定量风险分析定量分析就是对定性分析确定得对工程竞争性需求存在重大影响得风险 ,采用哪种风险分析,取决于可用时间与预算以及描述需求.定量与定性风险可以分别开展或结合进行.所有风险都要定性分析 ,但不一定定量风险.客观得定量分析比定性分析好.根据工程开展趋势适当增减风险治理活动.数据收集通过访谈技术利用经验与历史数据 ,对风险概率及其对工程目标得影响量化分析.所需信息取决于所用概率分布模型；展示技术通过概率分布〔贝塔分布、三角分布〕模式.定量分析包括敏感性分析有助于确定风险得最大潜在影响,典型表现形式就是龙卷风图〔不同变量得相对重要性〕.比拟很不确定得变量与相对稳定得变量之间得相对重要性与相对影响. 对于定量分析显示可能受益大于消极影响得特定风险,龙卷风图有助于分析冒险情景.定量分析包括预期货币价值分析〔EMV〕就是未来可能发生或不发生而计算平均结果得统计方法 〔不确定性下得分析〕.将时机表示正值,威胁得表示负值,通常决策树分析使用.预期利润或 EMV积极概率1X利润消极概率X利润.设备供给合同100W约定延期交付罚10W50%可能延误,那么EMV=05X奖励或其她0、5X10,即无法确定.5、规划风险应对选择最有效得策略〔包括主要策略与备用方案〕应对风险.策略无效或接受风险时可制定弹回方案 ,并注意次生风险〔实施举措直接结果〕与剩余风险〔实施举措仍然存在得风险〕.风险应对举措要根据风险得优先级与重要性来制定与分配预算,并与主要干系人风险战略达成一致.消极风险或威胁得应对策略躲避、转移、减轻、接受.躲避通常采用改变工程治理方案,以完全消除威胁,如延长进度或缩小范围,最极端就是关闭工程；转移就是将风险推给第三方,并非消除风险,如保险、履约保函、担保书、总包合同、分包,处理风险得财务后果最有效.本钱补偿合同将本钱风险转移给买方 ,而总价合同将本钱风险转移给卖方；减轻就是将风险降低到可接受临界值范围 〔团队解决冲突、为缺乏经验成员提供额外培训、参加冗余部件减轻主部件故障〕；接受就是不采取举措〔除非风险发生〕预防风险发生包括主被动接受 ,主动就是建立应急储藏应对风险 ,而被动就是记录策略,在风险发生由工程团队处理. 〔向治理层通报不采取举措,风险发生将大量增加本钱〕积极风险或时机得应对策略开拓、提升、分享、接受.开拓〔增加关键资源如专家〕就是采取举措保证时机肯定实现,直接开拓就是将最有水平资源分配给工程缩短完成时间或改良技术节约本钱 ；提升〔增加预算内普通资源〕〔投入更多资金提升市场份额〕就是采取举措提升时机发生概率,如为尽早完成活动增加资源. 分享就是将时机分享给第三方,以便各方都收益〔建立联合委员会提升最终受益〕.接受就是被动接受时机发生.应急应对策略就是风险发生有充分得预警信号并进行定义与监督 ,如未实现阶段性里程碑、获供给商更高重视.工程治理方案更新进度、本钱、质量、采购、人力资源治理方案及范时成基准 ,工程文件更新风险登记册、假设条件日志、技术文件、变更请求等.6、限制风险限制风险作用就是整个工程生命周期中提升风险应对效率 ,不断优化风险应对,实施风险登记册所列得应对措施.限制风险得目得就是确定：工程假设条件就是否依然成立,评估过得风险就是否发生变化或消失 ,风险治理政策就是否得到遵守,根据当前风险评估就是否需要调整应急储藏.限制风险方法：替代策略、实施应急或弹回方案、采取纠正举措、预防举措、缺陷补救以及修订工程治理方案.风险应对责任人应定期向工程经理汇报方案得有效性.风险再评估就是经常识别新风险,删除过时风险.风险审计就是检查并记录风险应对举措实施以及治理过程得有效性.偏差与趋势分析就是偏离本钱与进度目标得程度. 储藏分析就是分析剩余储藏就是否合理. 技术绩效测量就是对取得得技术成果与取得技术成果得方案进行比拟.变更请求包括推荐得纠正举措与预防举措 ,纠正举措包括应急方案与权变举措,权变举措〔属于治理储藏应对威胁〕就是针对未曾识别或被动接受得、目前发生得风险而采取得、未经方案得应对举措.工程文件得风险登记册更新包括风险再评估、风险审计与定期风险审查得结果、 工程风险及其应对得实际结果.十二、工程采购治理协议就是买卖双方之间得法律文件,合同就是对双方都有约束力得协议.应用领域不同合同可称为协议、谅解、分包合同或订购单,合同通常需要比工程文件更多得审批程序 ,保证合同满足需要.工程采购治理过程设计得活动构成了协议生命周期,通常单项合同生命周期可在工程生命周期任何阶段结束.集中采购就是一个职能部门负责,更经济易于限制订立工作,但可能不注意具体需求.分散采购由工程经理负责工程经理拥有更大限制权,但无合同政策可能本钱增大.在合同生命周期,卖方就是投标人中标人供给商.卖方通常将合同作为一个工程来治理 ：买方成了客户,就是卖方得关键工程干系人；卖方团队必须关注合同工程治理得全过程 ,而不仅就是采购知识领域.

1、 规划采购治理从执行组织外部取得所需得产品,每次采购都要经历规划到结束采购过程.制定采购治理方案应与进度、本钱知识结合起来.通常合同分总价合同与本钱补偿合同两类 ,混合型为工料合同.范围清楚择选总价合同；范围不清楚择或频繁变更选本钱补偿合同 ；没有范围〔无法定义SOW就选工料合同.总价合同〔卖方需要准确定义产品,随允许范围变更但导致合同价格提升〕包括固定总价合同〔最常用得合同,买方喜欢〕、总价加鼓励费合同〔有灵活性,允许一定绩效偏离,设置价格上限,卖方承当高于上限全部本钱〕、总价加经济价风格整合同〔如履约期想当长时期,有通胀、本钱增降影响,可调整价格〕.本钱补偿合同包括本钱加固定费合同〔买方支付一切本钱,并向卖方支付固定费=费用+本钱,卖方最关心进度〕、本钱加鼓励费合同〔买方支付一切本钱,到达规定绩效,向卖方支付鼓励费〕、本钱加奖励费合同〔买方支付一切合法本钱并根据主观判断绩效向卖方支付鼓励费 ,不允许申诉〕.本钱加鼓励合同总价=实际本钱+目标利润+〔目标本钱实际本钱〕乂卖方分摊比例.如目标本钱20,利润3,目标价格23,最高限价28,分配比例〔本钱得,大头80就是买方享有或承当,20就是支付卖方〕80/20,实际本钱20,那么合同总价=20+3+〔2021〕X20%=23同总价鼓励不同,无最高限价.工料合同不能编写工作说明书,使用工料合同增加人员、聘请专家与寻求外部支持.通常组织要求合同中规定最高价值与时间限制,预防本钱失控.自制或外购分析确定由团队自行完成或外购〔决定外购,那么继续做购置与租赁决策〕、合同类型.市场调研科综合考虑研讨会、在线评论与其她渠道得到得信息 ,对行业情况与供给商水平进行判定.采购工作说明书SO也括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点与其她需求 ,采购过程SOW!续修订,直至成为合同附件.买方得 so妫卖方得需求,卖方据此编制工程章程,工程工作说明书SOW采购文件就是用于征求潜在卖方得建议书〔信息/投标/报价邀请书〕,具体采购术语根据行业与采购地而异.采购文件即要保证卖方做出适当应答,有具有灵活性便于卖方提出建议.供方选择标准通常为采购文件一局部,对卖方建议书评级打分.标准可就是客观或主观,假设采购品很容易有很多合格供给商,那么选择标准为购置价格.假设复杂产品那么选择标准为对需求理解、技术水平、技术方案、总本钱、风险、治理方法、担保、财务实力、生产水平与兴趣、企业规模与类型、卖方以往业绩、证实文件、知识产权、所有权.2、 实施采购治理广告可扩大潜在卖方.招标人会议〔标前会议,正式答疑〕目得就是保证所有潜在卖家对采购要求清楚且一致理解,保证没有任何投标人得到优待,书面进行计量并送达各卖方. 参加投标人会议利于卖方定义买方得需求.建议书评价谈判〔非采购谈判〕时,有问题请示高级治理层,并由其批准.采购谈判就是实施采购最后工作.独立评估即设置标杆价〔限制价或标底〕,用以与买方应答作比拟.采购谈判就是在合同签署前,对合同结构、要求等条款取得一致意见,以形成可执行合同文件为结束标志. 谈判可由招标代理机构、发起人或工程经理负责.如果想降低价格或缩短工期,最好从风险入手.大宗采购可以重复进行寻求卖方应答与评价应答 ,根据初步建议书列出合格短名单,再要求她们提交更具体、全面得文件.分析技术了解卖方提供给最终成果水平. 加权系统就是把定性数据量化排列顺序,即综合评标法.筛选系统就是设置多项最低标准.3、 限制采购输入得工作绩效报告为卖方得、工作绩效数据为买方得.卖方与买方都处于相似得目得而治理采购合同 ,对于多供给商大型工程,重要方面就是治理供给商合同界面.合同治理通常与工程治理职能别离 ,虽然采购治理员可能就是工程团队成员 ,但通常要向职能部门经理报告.限制采购过程涉及多个工程治理过程 〔指导与治理工程工作、限制质量 /风险、实施整体变更限制〕、财务治理〔支付金额要与已完成工作紧密联系〕.采购绩效审查〔水平审查〕由买方对卖方工作绩效报告与买方工作绩效数据 ,审查卖方在规定得本钱与进度内完成工程范围与到达质量要求得情况. 检查与审计验证卖方得工作过程与可交付成果对合同得遵守程度. 〔与质量审计类似,而采购审计就是对经验教训总结. 〕索赔治理首选方法就是谈判.工程经理采用记录治理系统治理合同、采购文档与相关记录.4、 结束采购结束采购就是完成单次工程采购过程 ,一般在结束工程阶段时完成. 合同提前终止就是结束采购特例,由双方协

商一致、乙方违约或买方得便利而提前终止 ,买方应就卖方为完成合同所做准备工作与已完成工作支付报酬.米购谈判流程：公正谈判解决未决事项"替代争议解决方法如仲裁与调解r向法院提起诉讼.结束采购通常由买方授权得采购治理员向卖方发出关于合同完成得正式书面通知.〔完成单次合同就可结束合同；采购收尾由采购治理员执行,由工程经理负责；结束采购标志就是发出结束通知,完成关闭支付系统工作.〕结束采购更新组织过程资产包括采购档案、 可交付成果验收、经验教训文档.SI3--I干翼人橙力利症方幡承倒SI3--I干翼人橙力利症方幡承倒,使得干系人治理非常困难.影响与支持、排序并分类制定工程干系人〔与工程有利益关系得实体〕包括工程经理、核心成员、发起人、*治理层、职能经理、运营经理、其她 PM供货商、分包商、承包商、投资人、客户、监理、PMQ工程集经理、工程组合经理、政府部门、最终用户、 竞争对手、家庭成员、公会、公民.运营干系人包括设备操作员、生产线主管、生产系统支持分析师、维修工人、效劳台员员工、客户效劳代表、呼叫中央人员、销售人员、销售人员、零售工人、直线经理、培训专员.1、识别干系人工程始