采购与供应链管理 复习资料

一、什么是采购采购的定义:传统:从合适的货源,以合适的价格,获得合适数量和合适质量的物资,并在合适的时间,送达到合适的收货地点。综合:采购是一个由组织机构的单位实施的过程,不论是作为一种职能还是作为集成供应链的一部分,它既负责以最有效的方式在合适的时间采办或协助用户采办合适的质量、数量和价格的货物与服务,又负责管理供应商,并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。采购的演变:第一阶段:以采购产品为中心的采购强调产品本身。关心5个“合适”。第二阶段:以运作过程为中心的采购强调产品本身。衡量形成结果的过程。第三阶段:以采购关系为中心的采购强调过程和关系。注重供需方关系以及加强对供方的质量管理和类型管理第四阶段:以采购表现为中心的采购强调最佳产品管理方法。采用综合管理的方法论来处理关系、运作和结果,并与供方联合采用。采购的未来发展趋势:采购与供应管理的战略意见大大增强,重要的业务工作将包括供应商的评估、选择和管理战术上的采购活动,诸如:标准的无争议的商品采购很可能外包给全程服务的供应商大多数非战术的货项在主合同下进行采购因特网将成为电子采购的主要载体,也是其全球化的关键建立战略采购中心,通过供应商合作伙伴的选择、影响设计、组织货源、组织生产以及整合供应商的革新和贡献,达到竞争优势与供应商的联盟大大加强供应链中的组织机构将更大程度共享知识产权、信息、人员等资源通过供应商协会加强供应商的协调全球供应商的发展对全球市场的占有率将生死攸关将大大强调双赢策略的谈判在供应链中处于支配地位的公司将影响第一、二、三级供应商的供货决定价格是衡量采购工作表现的一个重要指标,同时也被考虑为采购和供应管理对创利的整个贡献中的一部分环境保护将在考虑采购时成为很重要的因素采购工作职位的绝对数目将会减少,特别是战术采购方面的职位在采购和供应管理方面,员工需要得到较高水平的培训,包括领导能力和沟通技能采购与供应管理的地位:杠杆作用:采购工作对增加利润所起的作用重要性程度:采购的重点在交易、商务还是战略?Farmer三定律(产品生命周期、多变的市场、采购费用可观组织结构和影响力专业化:战略的技能行为的技能可量化的技能二、采购的组织结构及其设计采购的组织形式:采购作为职能部门交叉职能团队的采购(不同职能部门跨组织的团队(加上供应商和客户按照分部划分的采购结构集中式采购分散式采购多个工厂的企业采购影响采购结构的因素:缩小规模电子商务全球采购建立合作伙伴关系外包三、采购流程采购的基本流程:确认需求需求说明选择供应来源决定合适的价格安排订单订单跟踪与稽核核对发票不符与退货处理结案记录与档案维护传统采购的步骤:辨别阶段:商店或库存控制提出需求单由提货部门或生产控制部门提交物资单下达订单阶段:询价并把相关单据文件发给供应商,以便他们报价收到报价单后,比较并挑选合适的供应商和供应商谈判对最适合的供应商下订单接收供货方订单确认回执完成订单后阶段:催促订单以保证准时交货或加快交货供方签发发货或接货通知单收货买方收到供应商发出的货价发票已完成的订单存档缺点:一系列没有增值作用的文书工作过多的单证操作处理内部单证和外部订单消耗大量时间纯文本工作耗费大量成本四、电子采办电子采办定义:在因特网上进行商务对商务的供应和服务的采购和销售。典型模式:电子订购电子反拍电子询价五、采购要素之质量质量:产品特征与特性的总和,它影响到满足明言或暗示需求的能力TQM:定义1通过组织机构内所有层次和所有职能的积极参与,组织机构所提供的产品和服务的质量能够得到持续不断的改进和提高的综合管理概念定义2管理一个组织机构的一套方法。由此,每项工作、每个过程在开始的第一次到整个过程的每一次都得以正确执行质量体系:用于贯彻质量管理的组织结构、职责分工、方法步骤、处理过程和资源分配等的总称。规范:一种对产品或服务属性的声明一种对需求的声明一种通过获得外部资源来满足要求的声明标准:用于规定和建议商品和服务的性能和质量的最低水平,以及在给定的环境下运行的可选条件的一系列文件质量保证:在质量体系中实施的所有的有计划和有系统的业务活动,它的开展为整体符合质量要求提供信心保障。质量控制:为满足质量要求而采取的操作技术以及进行的业务活动。质量成本:合格成本预防成本评估成本不合格成本内部过失外部过失采购与质量:有效采购对设计和生产的支持在订货前的准备阶段在订货阶段在订货后的阶段培训六、采购要素之数量库存:储存备用的原材料、零部件、组装件、消耗品、半成品、成品的价值与数量分类方法:按应用于生产分类:原材料、零部件、半成品、组装件、成品按重要程度:ABC按需求形式:独立、非独立其他分类:MRO消耗品衡量指标:提前期服务水平=产品满足需求量/需求量库存周转率=销售量/平均库存量缺货率库存覆盖率=现有存货量/将来每日使用量EOQ:定义:对库存产品的最优订货数量。它能够最大限度地降低成本计算方法:EOQ=(2DS/I1/2D:全年采购总量(以单位计的年度使用量S:每次订购的成本(每个订单的获取性成本I:年平均库存成本(每个单位的持有成本VMI:定义:把库存的更新和补充的决定集中到上游制造商或配送分销商那里流程:1、客户将信息传送分销商2、分销商确认、发货3、分销商汇总信息传送制造商4、制造商为分销商及时补充库存5、分销商完成付款等财务手续七、采购要素之价格价格及类型:以标准货币单位为尺度的商品或服务的价值影响价格的因素:数量因素支付方式因素时间因素质量因素配送因素运输因素价格分析:通过价格比较来分析(竞争报价、目录报价、市场价、法律价、内部预估价、粗略估价通过价格细化来分析价格指数:定义:一种衡量价格的尺度,设计用于表示在一定的时间内某一货项或某一组货项的价格变化的平均情况简单价格指数=P1/P0×100P0——基准年度的价格P1——所以进行比较的年度价格加权价格指数=∑P1q0/∑P0q0×100q0——基准年的商品数量价格指数的应用:评估同类商品当前平均价格或成本消除通货膨胀或通货紧缩影响,对价格与成本做时间序列分析考虑货币价值变化条件下将来的价格与成本确认和规定价格或成本的变化作为成本或价格可调整的合同基础比较一个或多个供应商的工作表现八、采购因素之与供应商的关系关系采购与采购关系:什么是关系:联系、合作、互动关系采购的目的:取得与供应商的坚实、持久关系,确保双赢关系采购与采购关系的区别:采购关系:关系的形成和关系的形式成功的采购关系:客户和供应商相互信任,理解各自需要和利益,就所关心的问题相互学习、相互协助采购与设计的不同趋向:采购:足够的材料最低成本最高可获得性实用与经济的参数、规范、功能和公差关心及时交货和供应商关系设计:理想材料近乎完美的参数、规范、功能和公差关心产品整体设计EBI(采购人员早期参与:定义:采购专员人士从一开始就参与到一个新的开发项目中去ESI(供应商的早期参与:定义:在产品开发初期就把所选的一个或多个供应商吸收到买方的产品设计小组中来ESI的优点:缩短产品开发周期提高质量降低成本等ESI的缺点与问题:缺点:信息泄露、关系协调问题:供应商的客户知识技术与成本信息的共享、供应商参与决策技术的不确定性九、采购因素之组织货源和供应商管理组织货源及过程:战略性组织货源:为提供竞争优势而建立供应关系的增值过程涉及高利润/高供应风险战略性物资与低利润/高供应风险的“瓶颈”物资高层次、长期性组织货源的决定战术性和操作性组织货源:涉及非关键性物资:高利润/低风险、低利润/低风险低层次或短期决定过程:确认要求或重新评估要求定义或评估用户需求决定制造或购买确认需要采购的类型进行市场分析确认可能的供应商预先初步筛选可能的供应商对初选入围供应商进行评估选择供应商产品或服务交付采购工作绩效评价供应商绩效评价的主要内容:财务:资产负债表、损益表生产能力设计和创新生产设备人力资源质量绩效:非标准化产品或服务环境保护和职业道德信息技术能力外包及类型:定义:管理策略,将非核心职能外包给外部专业、高效的业务提供者类型:汽车修理铺型——管理部门将外包作为一种满足短期需求的手段项目管理型——为了开展某个专门工程项目的全部或部分工作而采用的方法完全性的外包——货源供应商对所指定的领域全权负责十、采购的各种渠道之供应的不同途径服务采购及其特点:服务定义:所有那些无形的经济活动,它们意味着服务的提供者和客户之间的互动得以实现服务特点:无形性(隐含易消失性同时发生(隐含异质性商品采购与服务采购区别:生产和消费分别(同时发生客户可以不参与(参与生产均一(异质产品可储存(不可储存十一、采购的各种渠道之海外购买国际采购:从制造商所在国以外的国家购买,但在此过程中无需对公司全球范围内的业务机构的需求予以协调。流程及特点:国际采购交易准备:组织货源信息的复杂性(所在国的政治、经济状况、出口补贴政策、配额/许可证、信息的获取方式质量管理国际采购交易磋商:电子商务的应用国际采购合同签订:支付方式汇率风险国际采购合同履行:报验、报关国际采购争议与处理:采购索赔与法律适用作业模式:国际贸易中介商进口代理销售代理进口经营商经纪商子公司贸易公司国际采购办事处直接采购反向贸易关键因素:最高层管理者支持发展沟通的技能建立长期的合作关系发展对于全球性组织货源的独特技能对国际上机遇的了解对国外业务实践的知识国外供应商证书和资格为全球性组织货源进行规划十二、谈判谈判及分类:定义:在双方或多方之间的互相交换中,决定各自给予和索取的过程。分类:对抗性谈判(也称为分配性谈判或赢-输谈判合作性谈判(也称为综合性谈判或双赢谈判影响因素:谈判参与者:谈判者个性谈判者代表性谈判形势:购买方的谈判地位供应商的谈判地位时间:买方永远都不应该出现紧急需求某产品的情况影响谈判因素的模型过程:谈判前指导原则:完善的事前准备是在会议中赢得成功的关键。主要因素:谁参与谈判:个人?团队谈判地点搜集情报确定谈判目标谈判中的技巧和策略谈判前的“演习”谈判中谈判的不同阶段:阶段1双方互做介绍,商议谈判议程和程序规则阶段2探讨谈判所涉及的范围阶段3要使谈判成功,双方需要达成一致意见的共同目标阶段4确认并解决妨碍谈判达成共同目标的分歧阶段5达成协议,谈判结束谈判技巧的应用解决陷入僵局的谈判谈判的行为举止策略谈判后起草声明,详述达成一致的内容提交各自委托人执行协议监察协议履行十三、采购的研究、绩效和职业道德采购绩效:在给定时间内,从数量上和质量上来评估与采购经济性、效率和有效性有关的企业目标或运作达到的程度及完成的情况。评估方法:数量评估:客观,可度量表现采购职能部门能以公司资源最小的耗费来实现预定目标的程度采购与供应链管理复习资料质量评估：主观，直觉表现采购职能部门对供应商关系改善的贡献、合作伙伴组织货源、价值分析和内部客户满意度等总体评估或具体评估：采购职能部门的整体绩效采购职能部门的具体业务活动个别员工的贡献外部评估或内部评估：外部：上级、相关部门、外部咨询机构内部：部门负责人及部门内管理人员个人评估或职能部门评估：个人评估与岗位职责相关采购审计：定义