QC七大工具应用知识培训课件

QC七大工具应用知识培训2022/12/18QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训2022/12/12QC七大工具应用1目录第一部分：QC七大工具的应用第二部分：QC小组活动简介QC七大工具应用知识培训目录第一部分：QC七大工具的应用QC七大工具应用知识培2第一部分：QC七大工具的应用QC七大工具应用知识培训第一部分：QC七大工具的应用QC七大工具应用知识培训3老七种工具新七种工具一、层别法二、检查表三、排列图四、特性要因图五、散布图六、直方图七、控制图一、亲和图二、系统图三、关联图四、矩阵图五、箭条图六、PDPC法七：矩阵数据解析法QC七大工具应用知识培训老七种工具新七种工具一、层别法一、亲和图QC七大工具应用知识4老七种工具用途•层别法——从不同角度层面发现问题；•检查表——收集、整理资料；•排列图——确定主导因素；•因果图——寻找引发结果的原因；•散布图——展示变量之间的线性关系；•直方图——展示过程的分布情况；•控制图——识别波动的来源；QC七大工具应用知识培训老七种工具用途QC七大工具应用知识培训5工具一、层别法人员机器材料方法其他QC七大工具应用知识培训工具一、层别法人员机器材料方法其6层别法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。层别法的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层次间差别尽可能大。层别法的主要功能是“对层别做解析”。层别法要结合直方图、控制图一起使用。层别法的应用步骤如下：收集数据；根据不同的目的，选择分层标志；分层；按层归类；画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。QC七大工具应用知识培训层别法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到7层别的类型包括以下13种：(1)部门分层包括生产部、维修部、测试部、采购部、研究部等。(2)制程区层别包括下料区、裁剪区、折弯区、加工区、焊接区、涂装区和组装区等。（3）作业员层别包括班、线、组、熟练度、操作法、年龄、性别和教育程度等。（4）设备层别包括机台、场所、机械、年份、制造厂、机种、工具、新旧、编号和速度等。（5）作业条件层别包括温度、湿度、压力、天气、作业时间、作业方法、人工与自动、顺序和人工与机器等。（6）时间层别包括小时、日期、周、旬、月、上午、下午、日夜和季节等。（7）原材料层别包括供应商、群体、材质、产地、大小、成分、和储存时间等。（8）测量层别包括测量人员、测量方法、测量设备和测量环境等。（9）环境层别包括气温、湿度、晴或雨、照明和潮湿或干燥等。（10）检查层别包括检查员、测量方法和检查场所等。（11）地区层别包括海岸与内陆、国内外、东区与西区和南区与北区等。（12）制品层别包括新旧品、标准品或特殊品和制造等。（13）其他层别包括良品与不合格产品、包装盒搬运方法等。QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训8层别法举例：制三部8月1日-3日经过统计，共发现10个重要品质问题。经过按生产日期、班次、车型分类具体情况如下。①按日期分类：②按班次分类：③按车型分类日期问题数量8月1日28月2日48月3日4班次问题数量白班3夜班7车型产量问题数量中巴206公交152大巴152通过数据分类可得到一些启示!!QC七大工具应用知识培训层别法举例：制三部8月1日-3日经过统计，共发现10个重要品9按缺陷分类：按工位及缺陷分类：QC七大工具应用知识培训按缺陷分类：按工位及缺陷分类：QC七大工具应用知识培训10类别缺陷数J-胶水残留22S-碎屑杂物11B-包装

未清除4W-污迹1区域各舱内行李架驾驶区车身车内灯具内地板革合计数895943豪华车事业部总装车间统计某段时间内车辆清洁问题发生频次38项，经过整理后相关问题如下：1、按类别分：2、按部位分：QC七大工具应用知识培训11类别缺陷数J-胶水残留22S-碎屑杂物11B-包装

未清除4工具二、检查表检查项目记录备注1.。。。2.。。。3.。。。√√√QC七大工具应用知识培训工具二、检查表检查项目记录备注1.。。。2.。。。3.。。。12系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。检查表的主要功能就是“收集数据”。类别一：点检用检查表点检用检查表在记录时只做“有”、“没有”、“好/○”、“不好/×”的标记，程序如下：制作表格，决定记录形式。将点检项目列出。查核。异常事故处理。序号检查项目检查结果异常情况记录1电源插头有无松脱√2设备启动后自检是否正常√3各模块指示灯点亮正常√。。。。。。。。。。。。QC七大工具应用知识培训系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理13QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训14QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训15类别二：记录用检查表记录用检查表用来收集计量或计数资料，使用划记法等。序号检查项目记录结果1车门不平正正—2雨刮失效正3内饰板间隙大、不均正正正。。。。。。。。。。。。例：缺陷记录表QC七大工具应用知识培训类别二：记录用检查表序号检查项目记录结果1车门不平正16工具三、排列图QC七大工具应用知识培训工具三、排列图QC七大工具应用知识培训17

排列图又叫帕累托图（柏拉图）。意大利经济学家Vilfredo.Pareto帕累托在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师朱兰将之加以应用到质量管理中。排列图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说排列图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图表技术。排列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。原理为：80%的问题归咎于20%原因。QC七大工具应用知识培训排列图又叫帕累托图（柏拉图）。意大利经济学家Vilf18排列图法举例制四部4月份总装A线内饰工位共发生品质缺陷问题100项，经过统计各类问题如下：序号缺陷数量所占比例累计比例1装调不到位4040%40%2掉漆3030%70%3功能失效1515%85%4错漏装66%91%5流程卡签字不全55%96%6其他44%100%合计100100%/★★要点：将所列问题依据发生频次从大到小排列，其他项放后面，完成表格；将频次与累计比例曲线画入图中；80%刻度线以下的问题为主要问题，需要尽快解决。从上图中我们可以得知装调不到位、掉漆两个缺陷占全部问题的70%，那么解决这两个缺陷就能基本解决全部缺陷了。QC七大工具应用知识培训排列图法举例制四部4月份总装A线内饰工位共发生品质缺陷问题119举例：制造五部5月份成品缺陷频次排列图QC七大工具应用知识培训举例：制造五部5月份成品缺陷频次排列图QC七大工具应用知识培20练习题：制五部整理了2012年6月至11月转向系统漏油漏油问题发生频次，详见下表。请运用排列图识别需要解决的首要问题。漏油部位漏油频次所占比例累计比例转向管接头457方向机65转向油泵38转向钢管37油滤芯1合计598QC七大工具应用知识培训练习题：制五部整理了2012年6月至11月转向系统漏油21QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训22工具四、特性要因图QC七大工具应用知识培训工具四、特性要因图QC七大工具应用知识培训23特性要因图是日本石川馨博士于1952年所发明,所以又称[石川图]。其主要目的是阐明因果关系,也称[因果图]；又因为它的形状与鱼骨相似,故常被形象的称呼为[鱼骨图]。问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因QC七大工具应用知识培训特性要因图是日本石川馨博士于1952年所发明,所以又24一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。一般从人、机、料、法、环（影响质量的五大因素）进行分析。因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。QC七大工具应用知识培训一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，25如何绘制特性要因图?主要步骤:①明确决定要解决的问题；②画出“主骨”；③根据影响主要素，画出“大骨”；④分析画出中骨、小骨，采用5个为什么方式；⑤确认重要的要因，用圈或框标出。空调失效问题多发机料法环操作者技能不足培训效果不佳设备损坏使用时间长工艺不当60°黑色线条——主骨红色线条——大骨蓝色线条——中骨绿色线条——小骨①②③④⑤人QC七大工具应用知识培训如何绘制特性要因图?空调失效问题多发机料法环操作者技能不足培26出现问题要问五个为什么？

丰田公司有一个例子：一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”根本问题终于找到了：未安装过滤器。所以，彻底解决此问题的方法不是换一个保险丝而是安装过滤器。

可见，五个“为什么”分析是循序渐进发现问题根源的一种有效方法，虽然简单却很有效。QC七大工具应用知识培训出现问题要问五个为什么？丰田公司有一个例子：QC七大27因果图使用注意事项：（1）画因果图时要召开“头脑风暴”会，充分发扬民主，各抒己见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。（2）确定要分析的主要问题（特性）不能笼统，一个主要问题只能画一张因果图；多个主要问题则应画多张因果图。（3）因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。（4）对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。QC七大工具应用知识培训因果图使用注意事项：QC七大工具应用知识培训28机紧固扳手有问题人法料扳手手柄较短，紧固费力，且力矩不够管接头紧固质量不稳定管路接头螺纹精度差管接头拧紧力度检查制度不完善扳手磨损严重，未及时更换未按要求操作人员拧紧力度不够缺料造成管路装配顺序变化员工技能不够员工情绪化作业顶岗、轮岗人员技能达不到要求，缺少多能工工作生活等琐事影响情绪管路接头无工装，对接不水平对管接头拧紧力矩没有要求单刃口卡套密封效果差鱼骨图分析及脑力风暴调试启动时间短为何转向油管接头漏油？举例：管路接头力矩无法保证QC七大工具应用知识培训机紧固扳手有问题人法料扳手手柄较短，紧固费力，且力矩不够管接29练习题：各小组选定一个课题，采用因果图的方式分析问题产生原因。QC七大工具应用知识培训练习题：各小组选定一个课题，采用因果图的方式分析问题产30工具五、散布图QC七大工具应用知识培训工具五、散布图QC七大工具应用知识培训31散布图与鱼骨图一样，也是以因果关系的方式来表示其关联性，并将因果关系所对应的数据分别点绘在坐标系上，观察其中是否存在相关性。散布图的主要功能是“看相关”。散布图的制作方法：以横轴（X轴）表示原因，纵轴（Y轴）表示结果，具体做法如下：收集成对的数据（X1，Y1），（X2，Y2），…，整理成数据表。找出X,Y的最大值和最小值。以X,Y的最大值与最小值建立X-Y坐标，并确定适当刻度便于绘点。将数据依次点绘于X-Y坐标中。必要时，可将相关资料记录在散布图上。★注意几点：§收集足够的资料，至少30对；§横坐标表示原因，纵坐标表示结果；§正确判断变量之间的关系模式；§因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；QC七大工具应用知识培训散布图与鱼骨图一样，也是以因果关系的方式来表示其关联性，并32无相关曲线相关QC七大工具应用知识培训无相关曲线相关QC七大工具应用知识培训33应用举例：某厂测量得到钢的淬火温度与硬度之间的成对数据，用散布图对相关数据相关程度进行分析研究，结果如下：1、数据：2、散布图：结论：钢的淬火温度与硬度之间存在强正相关。QC七大工具应用知识培训应用举例：结论：钢的淬火温度与硬度之间存在强正相关。QC七大34工具六、直方图QC七大工具应用知识培训工具六、直方图QC七大工具应用知识培训35直方图是从总体中随机抽取样本，并对从样本中获得的数据进行整理，再用一系列等宽矩形来表示数据。宽度表示数据的间隔，高度表示在给定间隔内数据的数目，变化的高度表示数据的分布情况。通过对数据分布形态和与公差相对位置进行研究，掌握过程的波动情况。直方图的主要功能就是“显分布”。直方图的制作方法如下（以实例来说明）：（1）收集数据。收集的数据一般为50个以上，不得少于30个，如下表所示：某食品加工厂生产的食品常有重量不合格（标准要求：130-190g）问题发生，现取200个数据。132166145148155144150126127144137133147157156150152147137143145134142167157150124………………170……………………………………………………………………QC七大工具应用知识培训直方图是从总体中随机抽取样本，并对从样本中获得的数据进行整理36（2）从全体数据中找出最大值与最小值；最大值：170，最小值：124（3）求出全距（最大值与最小值之差）；170–124=46（A段）（4）决定组数:组数=样本数量（取整数部分）也可参照下表，本次选择12组。样本量（n）推荐组数(k)50～1006～10101～2507～12250以上10～20（5）决定组距组距=全距÷组数=46÷12=3.83，取组距为4（B段）（6）决定各组的上下组界最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数÷2=124-1÷2=123.5最小一组的上组界=下组界+组距=123.5+4=127.5，以此类推。

ABQC七大工具应用知识培训（2）从全体数据中找出最大值与最小值；最大值：170，最小值37组号组界组中点次数1123.5～127.5125.5102127.5～131.5129.573131.5～135.5133.5114135.5～139.5137.5175139.5～143.5141.5346143.5～147.5145.5377147.5～151.5149.5328151.5～155.5153.5239155.5～159.5157.51310159.5～163.5161.51011163.5～167.5165.5412167.5～171.5169.52合计200（7）做次数分配表，如下图所示。QC七大工具应用知识培训组号组界组中点次数1123.5～127.5125.5102138（8）制作直方图，画出上限、下限、公差中心、均值线。SC=160X=145.5QC七大工具应用知识培训（8）制作直方图，画出上限、下限、公差中心、均值线。SC=139图A：正常形（对称形）：常态，中间高两边低，左右对称。最理想状态，既不超公差又不精度浪费。图B：偏向形：偏态，有偏左或偏右之分，分布在公差范围之内，但分布中心与规格中心有较大偏移，工序稍有变化就会出现不合格。往往因加工习惯造成图C：双峰形：通常是由两个不同的分布混合在一起形成的。如不同的加工者、不同的设备生产出的产品、不同的材料等（9）观察直方图，分析问题原因。QC七大工具应用知识培训图A：正常形（对称形）：常态，中间高两边低，左右对称。最理想40图D：孤岛形：左或右方出现孤立的长方形，测量有误或生产出异常图E：平顶形：无突出顶峰，生产过程中有缓慢变化的因素影响造成。如刀具的磨损、操作者的疲劳图F：锯齿形：像锯齿一样凹凸不平，多由分组不当或检测数据不准造成，就查明原因，采取措施、重新作图解析QC七大工具应用知识培训图D：孤岛形：左或右方出现孤立的长方形，测量有误或生产出异常412015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常規範直方图示例

产品变异大品质波动大准确度差准确度差QC七大工具应用知识培训20SL=130Sμ=160120.5124.5142工具七、控制图上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)QC七大工具应用知识培训工具七、控制图上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线43控制图：第一次世界大战后，美国著名质量管理大师休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图，主张从发现废品的先兆时就进行分析改进。控制图的出现是质量管理从“单纯事后检验”进入“检验+预防”阶段的重要标志。控制图又叫管理图，它是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形。通过图形中记录的趋势判定品质趋势。图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线。QC七大工具应用知识培训控制图：QC七大工具应用知识培训441.控制图的实施步骤：抽样对策措施检验正常原因分析将结果绘制于图异常判断过程是否异常QC七大工具应用知识培训1.控制图的实施步骤：QC七大工具应用知识培训452.控制图的分类：（1）按数据性质：计量值控制图、计数值控制图计量值控制图：管制图的数据均由量具实际测量而得，如长度、重量、温度、时间、厚度等连续性数据

X-R（平均值与极差）~X-R（中位数与极差）（中位数：1、2、4、6、7）X-S（平均值与标准差）

举例说明：方差：(X1、X2、X3……….Xn)

计数值控制图：控制图的数据均属于以单位计数而得。其特点是不可连续读取这些数据，只可读取整数。如不良数、缺点数等。p不良率控制图pn不良数控制图c缺陷数控制图u单位缺陷数控制图S2=n-11∑（XI-X）2QC七大工具应用知识培训2.控制图的分类：S2=n-11∑（XI-X46

比较计量值控制图计数值控制图优点灵敏、容易调查原因所须数据可用简单方法取得可及时反映不良，使品质稳定对整体品质状况了解方便缺点抽样频数高，费时麻烦无法确保不良真因数据须测定且再计算，须有训练之人方可胜任及时性不足，易延误时机（2）按用途：分析用控制图、控制用控制图分析用控制图：先有数据，后有控制界限a.决定方针用b.过程解析用c.过程能力研究用d.过程控制准备控制用控制图：先有数据，主要用途为控制制造的品质，若有点子出界，应立即采取措施QC七大工具应用知识培训比较计量值控制图计数值控制图优点灵敏、容易调查原因所须数47一道工序开始应用控制图时，几乎总不会恰巧处于稳态，也即总存在异因。如果就以非稳态状态下的参数来建立控制图，控制界限之间内的间隔一定较宽，以这样的控制图来控制未来，将导致错误的结论。因此，一开始，总要将非稳态的过程调整到稳态的过程，此阶段适用的是分析用的控制图。等到过程调整到稳态后，才能延长控制图的控制线作为控制用控制图。分析用控制图和控制用控制图因使用目的不同而划分。从数学角度看，分析用控制图的阶段就是过程参数未知的阶段，而控制用控制图的阶段则是过程参数已知的阶段。QC七大工具应用知识培训一道工序开始应用控制图时，几乎总不会恰巧处于稳态，48应用步骤：⑴选取控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格品数等。⑵选用适合的控制图种类。⑶确定样本容量和样本间隔。在样本内假定波动只由偶然原因所引起。⑷收集并记录20-25个样本的数据，或使用以前所记录的数据。⑸计算各个样本的统计量，如样本均值、样本极差和样本标准差等。⑹计算各统计量的控制界限。⑺画控制图并标出各样本的统计量。⑻研究在控制界限以外的点和在控制界限内排列有缺陷的点以及标明异常（特殊）原因的状态。⑼决定下一步行动。QC七大工具应用知识培训应用步骤：QC七大工具应用知识培训49样本号X1X2X3X4X5∑XXR1473244352017835.6272193731253414629.2183191116114410120.233...........................25423415292114123.227平均X=29.86R=27.44应用举例：

某公司新安装一台产品装填机。该机器每次可将5000g的产品装入固定器。规范要求为5000g(公差为0-50g)。使用控制图步骤如下:⑴将多装量看成加以研究并由控制图加以控制的重要质量特性。⑵由于要控制的装入量是计量特性值，故选择控制图。⑶以5个连续装填的容器为一个样本，样本容量n=5，每1小时取一个样本。⑷收集25个样本数据，即样本个数k=25，按照收集数据顺序记录在表中。⑸计算每个样本的统计量（5个观测值的平均值）和R（5个观测值的极差）。X-RXQC七大工具应用知识培训样本号X1X2X3X4X5∑XXR14732443520150⑹计算各统计量的控制界限。①计算各样本平均值的平均值和各样本极差的平均值。XR∑X=kX=746.525=29.86R=∑Rk=68625=27.44②计算控制图中的中心线和控制界限。X图：中心线CL==29.86；UCL=+A2XR（A2是随样本容量n变化的系数）n234567A2

1.8801.0230.7290.5770.4830.419=29.86+0.577×27.44=45.69；LCL=-A2XR=29.86-0.577×27.44=14.03。QC七大工具应用知识培训⑹计算各统计量的控制界限。XR∑X=kX=746.525=251R图：CL=R=27.44；UCL=D4R=2.115×27.44=28.04；LCL=D3R（D4、D3也是随样本容量n变化的系数）n2345678D3

000000.0760.136D4

3.2672.5742.2822.1142.0041.9241.864=0。⑺画控制图。先绘制，判稳后再绘制。（因需用到）R图X图R图：X图：X图RQC七大工具应用知识培训R图：CL=R=27.44；UCL=D4R=2.52判异准则：判异准则有两类：

①点出界就判异；②界内点排列不随机就判异。GB/T14091-2001《常规控制图》，对控制图判为异常，提供了8个判断准则：①准则1：1个点落在A区以外（点越出控制界）ABCCBACLUCLLCL●●●●●●QC七大工具应用知识培训判异准则：ABCCBACLUCLLCL●●●●●●QC七大工53ABCCBACLUCLLCL②准则2：连续9点落在中心线同一侧。ABCCBACLUCLLCL●●●●●●●●●●③准则3：连续6点递增或者递减。●●●●●●●●●●●QC七大工具应用知识培训ABCCBACLUCLLCL②准则2：连续9点落在中心线同一54ABCCBACLUCLLCLABCCBACLUCLLCL④准则4：连续14点中相邻点总是上下交替●●●●●●●●●●●●●●⑤准则5：连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外●●●●●●QC七大工具应用知识培训ABCCBACLUCLLCLABCCBACLUCLLCL④准55ABCCBACLUCLLCLABCCBACLUCLLCL●⑥准则6：连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区之外⑦准则7：连续15点落在中心线两侧的C区之内●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●QC七大工具应用知识培训ABCCBACLUCLLCLABCCBACLUCLLCL●⑥56ABCCBACLUCLLCL⑧准则8：连续8点落在中心线两侧且无1点在的C区中●●●●●●●●如果发现点排列有缺陷，则用圈将异常部分圈起来，以便分析，借此进行工序过程的动态控制。如果未发现越出控制界限的点，也未出现点排列异常，可以认为该过程是按预期要求进行的，即处于统计控制状态。当确认生产过程处于稳定状态时，就可以将此图用于控制工序质量的变化。将分析用控制图延长，作为控制图使用。在不对该过程进行任何调整的同时，继续用同样的方法对多装量进行抽样、观测和打点。如果在继续观测时，控制图显示出存在异常的原因，则应进一步分析具体原因，并采取措施对过程进行调整。QC七大工具应用知识培训ABCCBACLUCLLCL⑧准则8：连续8点落在中心线两侧57P控制图收集数据；计算不合格率及平均不合格率；计算管制界限；绘制中心线及控制界限，并将各点描入图中交各数据特殊原因记录，以备查考、分析及判断QC七大工具应用知识培训P控制图QC七大工具应用知识培训58新七种工具用途•亲和图——从杂乱的语言数据中汲取有用信息；•系统图——系统地寻求实现目标的手段；•关联图——理清复杂因素间的关系；•箭条图——合理制定进度计划；•矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；•PDPC法——预测执行中可能出现的障碍和结果；•矩阵数据解析法——多变量转化少变量数据分析；QC七大工具应用知识培训新七种工具用途QC七大工具应用知识培训59工具一、亲和图

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一、定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的。二、适用范围：用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于TQM的推行。QC七大工具应用知识培训一、定义：QC七大工具应用知识培训61三、亲和图特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训62四、亲和图做法1、决定课题(可从以下几方面)①对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；②对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；③对旧观念重新整理归纳。2、收集语言资料(收集方式可从以下方面)①直接观察，亲自了解②面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件③回忆过去④反省考虑法⑤头脑风暴法QC七大工具应用知识培训四、亲和图做法QC七大工具应用知识培训633、简明语言卡片化4、整理，综合卡片(卡片编组)5、编组编写主卡片6、制图7、口头发表8、撰写报告QC七大工具应用知识培训3、简明语言卡片化QC七大工具应用知识培训64五、举例说明

如何开设一家受欢迎的快餐店？QC七大工具应用知识培训五、举例说明QC七大工具应用知识培训65六、练习题

我公司近期总发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？1、与客户沟通不畅配置错误2、排气管延误未及时到货3、物料制作过程中损坏4、后桥异响问题多5、防冻液加注机陈旧常坏6、烘房设备保养不到位故障7、胶条问题导致淋雨漏水问题多8、座椅入厂检验发现不合格9、新员工多人员技能不足10、合同交期短11、配置漏装12、员工品质意识淡薄13、整车漏气问题多14、车辆补漆问题多QC七大工具应用知识培训六、练习题1、与客户沟通不畅配置错误2、排气管延误未及时到货66为何交期不准引起用户抱怨1、与客户沟通不畅配置错误10、合同交期短2、排气管延误未及时到货4、后桥异响问题多7、胶条问题导致淋雨漏水问题多8、座椅入厂检验发现不合格5、防冻液加注机陈旧常坏6、烘房设备保养不到位故障合同签订确认问题物料管控问题3、物料制作过程中损坏9、新员工多人员技能不足11、配置漏装12、员工品质意识淡薄13、整车漏气问题多14、车辆补漆问题多制作品质问题设备保障问题QC七大工具应用知识培训为何交期不准引起用户抱怨1、与客户沟通不畅配置错误10、合67工具二、系统图QC七大工具应用知识培训工具二、系统图QC七大工具应用知识培训68一、定义：系统图(也称为树图)是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。二、适用范围：新产品研制过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。QC七大工具应用知识培训一、定义：QC七大工具应用知识培训69三、系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；QC七大工具应用知识培训三、系统图的特点QC七大工具应用知识培训70四、系统图类别按功能分为方案展开型、特性要因型1、方案展开型系统图。用于制定措施上一级是目的，下一级是手段。

2、特性要因系统图。上一级是结果，下一级是原因基本目的手段（目的）手段（目的）手段手段（目的）手段（目的）手段（目的）手段（目的）手段手段手段特性要因（结果）要因（结果）要因要因（结果）要因（结果）要因（结果）要因（结果）要因要因要因用途：用来制定措施解决问题用途：用来分析原因QC七大工具应用知识培训四、系统图类别按功能分为方案展开型、特性要因型2、特性要71四、系统图类别按形状分为宝塔型、侧向型1、宝塔型（自上而下型）2、侧向型（自左而右型）QC七大工具应用知识培训四、系统图类别按形状分为宝塔型、侧向型2、侧向型（自左而72五、主要步骤1、确定目标及目的（主题）；2、逐级确定手段、措施（要素、原因）；3、评价手段、措施（要素、原因）；4、绘制卡片，做成系统图；5、确认目标是否能够充分实现；6、制定实施计划（确定进度和责任人）。QC七大工具应用知识培训五、主要步骤QC七大工具应用知识培训73六、注意事项1、针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划；2、若为要因分析系统图，需对末端原因进行确认，确定主要原因；3、针对改善对策可以进行有效性评价，从实效、实现性、等级进行考虑；4、一张图解决一个问题。QC七大工具应用知识培训六、注意事项QC七大工具应用知识培训74七、举例说明:QC七大工具应用知识培训七、举例说明:QC七大工具应用知识培训75八、练习题如何做好首台样车生产工艺准备工作QC七大工具应用知识培训八、练习题如何做好首台样车QC七大工具应用知识培训76工具三、关联图QC七大工具应用知识培训工具三、关联图QC七大工具应用知识培训77一、定义：关联图(也称关系图)是解决关系复杂的因素之间有相互关联的原因与结果，或目的与手段等的单一或多个问题的图示技术，是根据逻辑关系理清复杂问题、整理语言文字资料的一种方法。二、适用范围1、应该解决的问题抓住了，但原因还有些不清楚、解决问题的思路还不明白；2、为了展开实现某目的的手段时使用。QC七大工具应用知识培训一、定义：QC七大工具应用知识培训78三、关联图类别按功能分为原因追求型、目的达成型1、原因追求型。用于追求结果（问题）的原因，弄清原因和结果的相互关系。

原因原因结果原因结果原因结果原因结果原因结果原因结果结果（问题）原因结果原因2、目的达成型。用于追求实现目的（基本目的）的手段，弄清目的和手段的相互关系。

手段目的手段目的手段目的手段手段目的（基本目的）目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段目的手段QC七大工具应用知识培训三、关联图类别按功能分为原因追求型、目的达成型原因原因结79三、关联图类别按形状分为中央集中型、单侧汇集型1、中央集中型

结果2、单侧汇集型

结果QC七大工具应用知识培训三、关联图类别按形状分为中央集中型、单侧汇集型结果2、单80四、主要步骤1、确定主题，根据主题确定图形的类型；2、小组成员将原因（手段）写在卡片上；3、每位成员也将手中的卡片分好层级；4、针对主题先将第一层级卡片逐个粘贴在主题周围或左侧，用铅笔画出箭头。第一层级卡片摆放时也需要逐个讨论，判断是否为第一层级卡片；同时讨论是否有未填写卡片项，若有及时填写并张贴。5、然后针对每张第一层级卡片，讨论第二层级原因（手段），将第二层级卡片拿粘贴起来并画出箭头。还需讨论是否齐全。6、按照上述方式逐级讨论，直到卡片用完；7、将末端原因（手段）标出。QC七大工具应用知识培训四、主要步骤QC七大工具应用知识培训81设计不适当的原因：关联图对审图的审查有疏忽对后工序较松不遵守规定也能工作按担当者的判断出图当面指责出图慢未站在使用者的立场制作规定过时由于日程紧，审图作业有疏忽按规定办麻烦教育不充分未考虑进使用者的意见规定内容过于抽象规定中有不适当的地方为什么未遵守设计的规定不了解规定不知道有无规定图纸作成时不知道用到什麽地方还有同样的规定不按规定办也能作出部品没有遵守规定的时间未进行修改规定的内容无法相信遵守规定太花时间规定太多记不住认为不是自己的风格未严格要求遵守规定规定的适用范围不明确重要要因一次要因QC七大工具应用知识培训设计不适当的原因：关联图对审图的审查有疏忽对后工序较松不遵守82第二部分：QC小组活动简介QC七大工具应用知识培训第二部分：QC小组活动简介QC七大工具应用知识培训83（一）QC小组概述1、QC小组的概念

QC是“QualityControl”的缩写，意思是质量管理，也称品质管理。

QC小组是指在生产和工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略方针目标和现场存在的问题，以改进品质，降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用品质管理的理论和方法开展活动的小组。QC七大工具应用知识培训（一）QC小组概述1、QC小组的概念QC七大工具应用知识培训84明显的自主性：QC小组以员工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高。广泛的群众性：参加QC小组的人员不仅包括领导人员、管理人员、技术人员，而且更注重吸引生产、服务工作第一线的员工参加。广大员工在QC小组活动中群策群力分析问题，解决问题。高度的民主性：QC小组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题组长；在QC小组内部讨论问题、解决问题时，小组成员是平等的，不分职务与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益。

严密的科学性：QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题、解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学方法分析与解决问题。2、QC小组活动的特点QC七大工具应用知识培训明显的自主性：QC小组以员工自愿参加为基础，实行自主管理，自853、QC小组的产生与发展1962年日本首创QC小组1976年开始举行第一次国际会议，世界上有80多个国家和地区参加。我国1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点。1980至1985年推广。1987年8月颁布“QC小组活动管理办法”。1997年6部委颁发“关于推进企业质量管理小组活动的意见”2000年4月出版“QC小组基础教材”。2003年6月出版“QC小组活动指南”。2004年3月出版“QC小组基础教材修订版”。2008年3月出版“QC小组基础教材二次修订版”。QC七大工具应用知识培训3、QC小组的产生与发展1962年日本首创QC小组QC七大工86全面质量管理中的PDCA循环企业进行全面质量管理的基本方法是PDCA循环，PDCA是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、处理(Action)的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。QC七大工具应用知识培训全面质量管理中的PDCA循环企业进行全面质量管理的基87PDCA（二）QC小组活动开展1、QC小组活动程序Plan：①选择课题②现状调查③设定目标（计划）④分析原因⑤要因分析⑥制定对策Do：⑦实施对策（实施）Check：⑧效果检查（检查）Action：⑨巩固措施⑩总结并作下一步打算（处理）QC七大工具应用知识培训PDCA（二）QC小组活动开展1、QC小组活动程序Plan882、QC小组常用的工具与方法

用于数字数据分析、非数字数据分析均可用于数字数据分析（统计型）用于非数字数据分析（情理型）老七种工具查检表分层法排列图直方图控制图散布图因果图新七种工具矩阵数据分析法亲和图（分层图）树图（系统图）关联图箭条图矩阵图过程决策程序图（PDPC）GBIT16949-1994ISO9004-4质量改进指南检查表排列图直方图控制图散布图头脑风暴法分层图（亲和图）因果图树图流程图水平对比法试验方法单因素实验法正交设计试验法其它方法过程能力指数简易图表：柱形图折线图饼分图带状图雷达图等QC七大工具应用知识培训2、QC小组常用的工具与方法89老七种工具的运用途径序号方法程序查检表分层法排列图因果图直方图控制图散布图1选题■■■▲▲2现状调查■■■▲▲▲3设定目标■○○4分析原因■5确定主因▲■▲▲▲6制定对策▲▲7对策实施▲▲▲▲▲8检查效果▲■▲▲▲▲9巩固措施▲■○○10遗留问题■注：■特别有效▲有效○有时采用

QC七大工具应用知识培训老七种工具的运用途径序号方法90新七种工具的运用途径序号

系统图关联图亲和图矩阵图矩阵数据分析PDPC矢线图正交试验1选题▲○2现状调查▲3设定目标4分析原因■■5确定主因○6制定对策○○■▲▲7对策实施○○■▲▲8检查效果9巩固措施10遗留问题注：■特别有效▲有效○有时采用方法程序QC七大工具应用知识培训新七种工具的运用途径序号系统图91QC小组改善案例：转向系统漏油控制QC七大工具应用知识培训QC小组改善案例：转向系统漏油控制QC七大工具应用知识培训92演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain2022/12/18QC七大工具应用知识培训演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain202293QC七大工具应用知识培训2022/12/18QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训2022/12/12QC七大工具应用94目录第一部分：QC七大工具的应用第二部分：QC小组活动简介QC七大工具应用知识培训目录第一部分：QC七大工具的应用QC七大工具应用知识培95第一部分：QC七大工具的应用QC七大工具应用知识培训第一部分：QC七大工具的应用QC七大工具应用知识培训96老七种工具新七种工具一、层别法二、检查表三、排列图四、特性要因图五、散布图六、直方图七、控制图一、亲和图二、系统图三、关联图四、矩阵图五、箭条图六、PDPC法七：矩阵数据解析法QC七大工具应用知识培训老七种工具新七种工具一、层别法一、亲和图QC七大工具应用知识97老七种工具用途•层别法——从不同角度层面发现问题；•检查表——收集、整理资料；•排列图——确定主导因素；•因果图——寻找引发结果的原因；•散布图——展示变量之间的线性关系；•直方图——展示过程的分布情况；•控制图——识别波动的来源；QC七大工具应用知识培训老七种工具用途QC七大工具应用知识培训98工具一、层别法人员机器材料方法其他QC七大工具应用知识培训工具一、层别法人员机器材料方法其99层别法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的方法。分层的目的在于把杂乱无章和错综复杂的数据加以归类汇总，使之能确切地反映客观事实。层别法的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层次间差别尽可能大。层别法的主要功能是“对层别做解析”。层别法要结合直方图、控制图一起使用。层别法的应用步骤如下：收集数据；根据不同的目的，选择分层标志；分层；按层归类；画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。QC七大工具应用知识培训层别法又叫分类法、分组法。是按照一定的标志，把收集到100层别的类型包括以下13种：(1)部门分层包括生产部、维修部、测试部、采购部、研究部等。(2)制程区层别包括下料区、裁剪区、折弯区、加工区、焊接区、涂装区和组装区等。（3）作业员层别包括班、线、组、熟练度、操作法、年龄、性别和教育程度等。（4）设备层别包括机台、场所、机械、年份、制造厂、机种、工具、新旧、编号和速度等。（5）作业条件层别包括温度、湿度、压力、天气、作业时间、作业方法、人工与自动、顺序和人工与机器等。（6）时间层别包括小时、日期、周、旬、月、上午、下午、日夜和季节等。（7）原材料层别包括供应商、群体、材质、产地、大小、成分、和储存时间等。（8）测量层别包括测量人员、测量方法、测量设备和测量环境等。（9）环境层别包括气温、湿度、晴或雨、照明和潮湿或干燥等。（10）检查层别包括检查员、测量方法和检查场所等。（11）地区层别包括海岸与内陆、国内外、东区与西区和南区与北区等。（12）制品层别包括新旧品、标准品或特殊品和制造等。（13）其他层别包括良品与不合格产品、包装盒搬运方法等。QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训101层别法举例：制三部8月1日-3日经过统计，共发现10个重要品质问题。经过按生产日期、班次、车型分类具体情况如下。①按日期分类：②按班次分类：③按车型分类日期问题数量8月1日28月2日48月3日4班次问题数量白班3夜班7车型产量问题数量中巴206公交152大巴152通过数据分类可得到一些启示!!QC七大工具应用知识培训层别法举例：制三部8月1日-3日经过统计，共发现10个重要品102按缺陷分类：按工位及缺陷分类：QC七大工具应用知识培训按缺陷分类：按工位及缺陷分类：QC七大工具应用知识培训103类别缺陷数J-胶水残留22S-碎屑杂物11B-包装

未清除4W-污迹1区域各舱内行李架驾驶区车身车内灯具内地板革合计数895943豪华车事业部总装车间统计某段时间内车辆清洁问题发生频次38项，经过整理后相关问题如下：1、按类别分：2、按部位分：QC七大工具应用知识培训104类别缺陷数J-胶水残留22S-碎屑杂物11B-包装

未清除4工具二、检查表检查项目记录备注1.。。。2.。。。3.。。。√√√QC七大工具应用知识培训工具二、检查表检查项目记录备注1.。。。2.。。。3.。。。105系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。检查表的主要功能就是“收集数据”。类别一：点检用检查表点检用检查表在记录时只做“有”、“没有”、“好/○”、“不好/×”的标记，程序如下：制作表格，决定记录形式。将点检项目列出。查核。异常事故处理。序号检查项目检查结果异常情况记录1电源插头有无松脱√2设备启动后自检是否正常√3各模块指示灯点亮正常√。。。。。。。。。。。。QC七大工具应用知识培训系统地收集数据和累积数据，确认事实并对资料进行粗略的整理106QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训107QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训108类别二：记录用检查表记录用检查表用来收集计量或计数资料，使用划记法等。序号检查项目记录结果1车门不平正正—2雨刮失效正3内饰板间隙大、不均正正正。。。。。。。。。。。。例：缺陷记录表QC七大工具应用知识培训类别二：记录用检查表序号检查项目记录结果1车门不平正109工具三、排列图QC七大工具应用知识培训工具三、排列图QC七大工具应用知识培训110

排列图又叫帕累托图（柏拉图）。意大利经济学家Vilfredo.Pareto帕累托在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师朱兰将之加以应用到质量管理中。排列图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说排列图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。它是将质量改进项目从最重要到最次要进行排列而采用的一种简单的图表技术。排列图的目的是抓住关键的少数，放过次要的多数。原理为：80%的问题归咎于20%原因。QC七大工具应用知识培训排列图又叫帕累托图（柏拉图）。意大利经济学家Vilf111排列图法举例制四部4月份总装A线内饰工位共发生品质缺陷问题100项，经过统计各类问题如下：序号缺陷数量所占比例累计比例1装调不到位4040%40%2掉漆3030%70%3功能失效1515%85%4错漏装66%91%5流程卡签字不全55%96%6其他44%100%合计100100%/★★要点：将所列问题依据发生频次从大到小排列，其他项放后面，完成表格；将频次与累计比例曲线画入图中；80%刻度线以下的问题为主要问题，需要尽快解决。从上图中我们可以得知装调不到位、掉漆两个缺陷占全部问题的70%，那么解决这两个缺陷就能基本解决全部缺陷了。QC七大工具应用知识培训排列图法举例制四部4月份总装A线内饰工位共发生品质缺陷问题1112举例：制造五部5月份成品缺陷频次排列图QC七大工具应用知识培训举例：制造五部5月份成品缺陷频次排列图QC七大工具应用知识培113练习题：制五部整理了2012年6月至11月转向系统漏油漏油问题发生频次，详见下表。请运用排列图识别需要解决的首要问题。漏油部位漏油频次所占比例累计比例转向管接头457方向机65转向油泵38转向钢管37油滤芯1合计598QC七大工具应用知识培训练习题：制五部整理了2012年6月至11月转向系统漏油114QC七大工具应用知识培训QC七大工具应用知识培训115工具四、特性要因图QC七大工具应用知识培训工具四、特性要因图QC七大工具应用知识培训116特性要因图是日本石川馨博士于1952年所发明,所以又称[石川图]。其主要目的是阐明因果关系,也称[因果图]；又因为它的形状与鱼骨相似,故常被形象的称呼为[鱼骨图]。问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因QC七大工具应用知识培训特性要因图是日本石川馨博士于1952年所发明,所以又117一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。一般从人、机、料、法、环（影响质量的五大因素）进行分析。因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。QC七大工具应用知识培训一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，118如何绘制特性要因图?主要步骤:①明确决定要解决的问题；②画出“主骨”；③根据影响主要素，画出“大骨”；④分析画出中骨、小骨，采用5个为什么方式；⑤确认重要的要因，用圈或框标出。空调失效问题多发机料法环操作者技能不足培训效果不佳设备损坏使用时间长工艺不当60°黑色线条——主骨红色线条——大骨蓝色线条——中骨绿色线条——小骨①②③④⑤人QC七大工具应用知识培训如何绘制特性要因图?空调失效问题多发机料法环操作者技能不足培119出现问题要问五个为什么？

丰田公司有一个例子：一问：“为什么机器停了？”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够？”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢？”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”根本问题终于找到了：未安装过滤器。所以，彻底解决此问题的方法不是换一个保险丝而是安装过滤器。

可见，五个“为什么”分析是循序渐进发现问题根源的一种有效方法，虽然简单却很有效。QC七大工具应用知识培训出现问题要问五个为什么？丰田公司有一个例子：QC七大120因果图使用注意事项：（1）画因果图时要召开“头脑风暴”会，充分发扬民主，各抒己见，集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。（2）确定要分析的主要问题（特性）不能笼统，一个主要问题只能画一张因果图；多个主要问题则应画多张因果图。（3）因果关系的层次要分明，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。（4）对分析出来的所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。QC七大工具应用知识培训因果图使用注意事项：QC七大工具应用知识培训121机紧固扳手有问题人法料扳手手柄较短，紧固费力，且力矩不够管接头紧固质量不稳定管路接头螺纹精度差管接头拧紧力度检查制度不完善扳手磨损严重，未及时更换未按要求操作人员拧紧力度不够缺料造成管路装配顺序变化员工技能不够员工情绪化作业顶岗、轮岗人员技能达不到要求，缺少多能工工作生活等琐事影响情绪管路接头无工装，对接不水平对管接头拧紧力矩没有要求单刃口卡套密封效果差鱼骨图分析及脑力风暴调试启动时间短为何转向油管接头漏油？举例：管路接头力矩无法保证QC七大工具应用知识培训机紧固扳手有问题人法料扳手手柄较短，紧固费力，且力矩不够管接122练习题：各小组选定一个课题，采用因果图的方式分析问题产生原因。QC七大工具应用知识培训练习题：各小组选定一个课题，采用因果图的方式分析问题产123工具五、散布图QC七大工具应用知识培训工具五、散布图QC七大工具应用知识培训124散布图与鱼骨图一样，也是以因果关系的方式来表示其关联性，并将因果关系所对应的数据分别点绘在坐标系上，观察其中是否存在相关性。散布图的主要功能是“看相关”。散布图的制作方法：以横轴（X轴）表示原因，纵轴（Y轴）表示结果，具体做法如下：收集成对的数据（X1，Y1），（X2，Y2），…，整理成数据表。找出X,Y的最大值和最小值。以X,Y的最大值与最小值建立X-Y坐标，并确定适当刻度便于绘点。将数据依次点绘于X-Y坐标中。必要时，可将相关资料记录在散布图上。★注意几点：§收集足够的资料，至少30对；§横坐标表示原因，纵坐标表示结果；§正确判断变量之间的关系模式；§因果图的后续工作，提供直观的相关性验证；QC七大工具应用知识培训散布图与鱼骨图一样，也是以因果关系的方式来表示其关联性，并125无相关曲线相关QC七大工具应用知识培训无相关曲线相关QC七大工具应用知识培训126应用举例：某厂测量得到钢的淬火温度与硬度之间的成对数据，用散布图对相关数据相关程度进行分析研究，结果如下：1、数据：2、散布图：结论：钢的淬火温度与硬度之间存在强正相关。QC七大工具应用知识培训应用举例：结论：钢的淬火温度与硬度之间存在强正相关。QC七大127工具六、直方图QC七大工具应用知识培训工具六、直方图QC七大工具应用知识培训128直方图是从总体中随机抽取样本，并对从样本中获得的数据进行整理，再用一系列等宽矩形来表示数据。宽度表示数据的间隔，高度表示在给定间隔内数据的数目，变化的高度表示数据的分布情况。通过对数据分布形态和与公差相对位置进行研究，掌握过程的波动情况。直方图的主要功能就是“显分布”。直方图的制作方法如下（以实例来说明）：（1）收集数据。收集的数据一般为50个以上，不得少于30个，如下表所示：某食品加工厂生产的食品常有重量不合格（标准要求：130-190g）问题发生，现取200个数据。132166145148155144150126127144137133147157156150152147137143145134142167157150124………………170……………………………………………………………………QC七大工具应用知识培训直方图是从总体中随机抽取样本，并对从样本中获得的数据进行整理129（2）从全体数据中找出最大值与最小值；最大值：170，最小值：124（3）求出全距（最大值与最小值之差）；170–124=46（A段）（4）决定组数:组数=样本数量（取整数部分）也可参照下表，本次选择12组。样本量（n）推荐组数(k)50～1006～10101～2507～12250以上10～20（5）决定组距组距=全距÷组数=46÷12=3.83，取组距为4（B段）（6）决定各组的上下组界最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数÷2=124-1÷2=123.5最小一组的上组界=下组界+组距=123.5+4=127.5，以此类推。

ABQC七大工具应用知识培训（2）从全体数据中找出最大值与最小值；最大值：170，最小值130组号组界组中点次数1123.5～127.5125.5102127.5～131.5129.573131.5～135.5133.5114135.5～139.5137.5175139.5～143.5141.5346143.5～147.5145.5377147.5～151.5149.5328151.5～155.5153.5239155.5～159.5157.51310159.5～163.5161.51011163.5～167.5165.5412167.5～171.5169.52合计200（7）做次数分配表，如下图所示。QC七大工具应用知识培训组号组界组中点次数1123.5～127.5125.51021131（8）制作直方图，画出上限、下限、公差中心、均值线。SC=160X=145.5QC七大工具应用知识培训（8）制作直方图，画出上限、下限、公差中心、均值线。SC=1132图A：正常形（对称形）：常态，中间高两边低，左右对称。最理想状态，既不超公差又不精度浪费。图B：偏向形：偏态，有偏左或偏右之分，分布在公差范围之内，但分布中心与规格中心有较大偏移，工序稍有变化就会出现不合格。往往因加工习惯造成图C：双峰形：通常是由两个不同的分布混合在一起形成的。如不同的加工者、不同的设备生产出的产品、不同的材料等（9）观察直方图，分析问题原因。QC七大工具应用知识培训图A：正常形（对称形）：常态，中间高两边低，左右对称。最理想133图D：孤岛形：左或右方出现孤立的长方形，测量有误或生产出异常图E：平顶形：无突出顶峰，生产过程中有缓慢变化的因素影响造成。如刀具的磨损、操作者的疲劳图F：锯齿形：像锯齿一样凹凸不平，多由分组不当或检测数据不准造成，就查明原因，采取措施、重新作图解析QC七大工具应用知识培训图D：孤岛形：左或右方出现孤立的长方形，测量有误或生产出异常1342015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常規範直方图示例

产品变异大品质波动大准确度差准确度差QC七大工具应用知识培训20SL=130Sμ=160120.5124.51135工具七、控制图上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线(CL)QC七大工具应用知识培训工具七、控制图上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心线136控制图：第一次世界大战后，美国著名质量管理大师休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图，主张从发现废品的先兆时就进行分析改进。控制图的出现是质量管理从“单纯事后检验”进入“检验+预防”阶段的重要标志。控制图又叫管理图，它是用来区分由异常原因引起的波动、或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形。通过图形中记录的趋势判定品质趋势。图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线。QC七大工具应用知识培训控制图：QC七大工具应用知识培训1371.控制图的实施步骤：