MBA市场营销案例全集

PAGE８２/NUMPAGES82MBA市场营销案例集第一章市场营销的基本原理案例一不断创新的惠普公司案例二绅宝汽车的“牛排”战略案例三百事可乐——可口可乐之战第二章企业的战略规划和营销管理过程案例一“居安思危”的联华超市第三章营销环境分析案例一万家乐为何“乐”不下去了案例二石英技术誉满全球第六章市场调研案例一美国塑料公司所窥视的市场案例二道格拉斯公司的新产品第七章市场预测案例一三次失测苦汁自饮案例二康师傅方便面的成功之道第八章市场细分化、目标化和定位案例一“状元红”瓶酒二进大上海案例二美勒啤酒公司的市场细分策略第九章产品策略案例一推陈出新的施乐复印机公司案例二顾客需要购买哪种电话机——美国电报电话公司案例三建筑玩具的市场争夺战第十章定价策略案例一超低价的出口车案例二汉堡包的价值到底为多少案例三凯特比勒公司的感觉价值定价第十一章分销渠道策略案例一加州冷饮无心插柳柳成行案例二“佩珀”饮料怎样才能抓住消费者第十二章促销策略案例一高明的阿拉姆租车公司案例二广告中的英雄——美国男童子军第十四章国际营销案例一拱型“m”标记走向世界案例二国际营销中的语言困扰附思考题答案第一章市场营销的基本原理本章是市场营销学的引言部分，学习本章应明确市场营销学的性质、对象和方法，准确把握市场和市场营销的有关概念，正确认识市场营销管理的实质与任务，全面理解市场营销管理哲学的演变以及市场营销管理的新发展。通过本章的学习对市场营销学有一个总体的概念，认识到本课程学习的重要性和必要性，为以后的学习打下基础。案例一不断创新的惠普公司45年多来，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。该公司以其优绝的工程技术闻名于世，它在早期便成功地研制出了电子试验装置，这一成功使它成为集高技术于一身的飞速发展的公司。1968年，惠普研制成了第一台小型计算机。1972年推出的惠普3000型计算机始终是整个时期中电脑工业的畅销产品。80年代中期，计算机成为惠普公司最大的销售产品，占公司销售额和税前利润的一半以上。惠普公司以技术为先导，历来强调各部门高度自治，如由一部分销售人员出售试验仪器、另一部分销售人员出售计算机。在整个过程中，惠普失去了协调分析仪器、试验仪器和计算机销售工作的宝贵机会。然而在1984年7月，惠普公司改进了它的组织结构，以便集中权力、更好地销售产品。公司任命了新的主管人员，形成了新的合作营销部门，并将计算机销售和仪器销售这两支队伍二合为一。惠普公司于1982年成立个人计算机组。在改进公司的酝酿、研制和销售产品的方式这一过程中，该机组起了至关重要的作用。根据公司常务董事约翰·扬的说法，建立个人计算机组是着眼于营销的一种极妙的做法，它似乎从一开始旧使每个人获得这样一个信息：只有这样的营销才能取得成功。然而，个人计算机组在尔后的一个阶段内不得不面临一个不愉快的事实：惠普公司出售这条大众化生产线产品的努力一直未能奏效。实际上，惠普公司在1984年中期仅占了个人计算机零售额的2%。失败的一个明显的原因是，惠普公司无视其个人计算机及其周围的实际情况，盲目坚持以工程为基础的生产决策。例如惠普150型个人计算机使用了3.5英寸的软盘，而不是使用更普遍的5.5英寸的软盘。在该机刚投入市场时，这种3.5英寸软盘上只有25个软件程序，而IBM（国际商用机器公司）个人计算机的软盘却可容纳5千多个程序。此外，150型计算机不能与IBM的产品配套使用。虽然150型的速度要比IBM的个人计算机的速度更快些、储存信息也更多，但它在零售点上的销售情景却显得相当惨淡。惠普个人计算机组牢记这次惨败，转而开始改进产品研制、试销和市场营销定量调查等常用的营销技术。公司用于个人计算机及其附件的广告宣传预算也从1983年的500万美元猛增到1984年的3000万美元。新产品研制是个人计算机组努力扭转惠普市场失利局面的另一个方面。1984年惠普共研制出三种新产品：称之为便携式的小型计算机及喷墨式智慧打印机和激光打印机。惠普公司以往一直用数字来表示计算机和附件的型号（如惠普150型），而以上述产品的名称中，我们已很能看出惠普公司转向营销策略的重要意图。个人计算机市场营销人员的目标，是创造出一种零售商及消费者双方都能公认的“名牌家族”。尽管惠普公司的营销组合产生了上述变化，公司仍面临着与工业巨头IBM公司越来越艰难的竞争。IBM和惠普在公共消费者的印象得分分别为80%和15%；此外，IBM在价格经济这一刻度盘上也已占尽上风；它的PC/AT组合件拥有个人计算机和硬盘双倍的内储存量，且1986年年底的销售价仅为3000美元。惠普公司要与IBM的低价格相抗争几乎是不可能的，唯一的办法是使购买者相信：惠普的技术优势值得人们都花些钱。该公司个人计算机组的副总裁西里尔·扬桑尼也承认：我不断告诫我的工程师们，他们做一笔生意只能花5分钟时间，而不能象过去那样花上5个小时。我们必须着眼于显而易见的用户利益。思考题：试说明惠普公司对“近视营销”的看法。“市场营销近视”是（）观念下出现的一种现象。A.商品观念B.产品观念C.推销观念D.市场营销观念3.市场营销学属于（）的范畴。A.经济学B.管理学C.社会学D.心理学4市场营销学的研究对象包括（）。A.产品B.地点C.需要D.价格E.促销.（本题多选）5.（）是市场营销学的主要内容。A.消费者行为B.购买行为C.供应商行为D.市场营销机构行为E.政府行为（多选）案例二绅宝汽车的“牛排”战略当企业的财力、物力、人力有限时，当一家大公司凭实力采用无差别营销策略占领了大片市场时，一些小公司怎么办？是作为大公司的附属企业或生产一些配套产品，还是凭借本身的技术等优势集中针对某一细分市场，闯出一个柳暗花明又一村呢？绅宝汽车公司选择了后一条成功之路。二次大战期间，绅宝以制造战斗机而闻名，战后，绅宝利用自己的一批技术力量，生产一种小型、廉价、注重驾驶乐趣的汽车。工程师们设计汽车，是按照飞机驾驶的高要求，因此这种汽车空气阻力小、座位舒适、控制系统比较精确、安全装置十分完善。这种汽车中采用的技术，如横量引擎设计，前轮驱动、四轮碟式刹车、齿轮方向盘操作，独立悬吊系统及流通式通风设备，是其他汽车20年后才考虑配备的东西。因此，直到70年代末，人们一直把绅宝车视作“瑞典人的手工艺品”。每年在美国卖出1万辆左右。其顾客多半是工程师、大学教授及喜爱长途旅行的人。70年代末期，汽车业竞争加剧，美国的通用和日本的丰田在生产经济车方面竞争十分激烈。绅宝公司也面临着两种选择，要么生产经济车，要么生产昂贵车。绅宝汽车公司选择了后者，因为按照它的经济实力及设备能力，很难与通用、丰田等大公司竞争，如果它也生产经济车，必须年产25万辆才能有利可图，显然它在竞争中处于不利地位。而昂贵车市场虽然很小，但由于每部车利润高，又能发挥绅宝的技术优势，因此进军昂贵车市场才是出路。但哪些人来买，能有多少人买得起？绅宝汽车公司也作了市场分析。它估计，到80年代末，跑车市场将急剧扩大，购买这类跑车的顾客其年龄在25至44岁之间，这一年龄群增长较快，而且大都是双职工，夫妻都有较好的工作，薪水较高，比较富有，他们需要质量高、性能好、驾驶舒适和服务良好的汽车，贵也买得起。从1979年起，绅宝汽车公司推出新的SAAB9000涡轮增压汽车，价格每辆为2万元，把它说成是高性能、新款式、独特形象而独一无二的高级车。而且提供其他附加设备，如空调设备，三用音响、全套仪器装置、动力方向盘、车窗除雾设备、电动暖椅设备等，以上配件正是消费者想要的，它都能满足。在陈列室里，它还分发一本长达50页的详细功能说明书，详细地向买主说明该车的每一特色。加上促销和销售渠道策略，有钱人对绅宝车情有独钟，买车的顾客为30至40岁受过良好教育的男性，他们大多是经理及知识分子，他们的平均家庭收入在5至8万美元之间。更为可喜的是，这类顾客对绅宝车的信赖度极高，有75%的人说将来买车还要买绅宝车。这种市场细分策略取得了很大的成功，绅宝车1983年在美国的销售量超过2.5万辆，市场出现供不应求，有些经销商甚至以拍卖方式，将车卖给出价高的人。这一年，绅宝车年增长率为42%，成为所有汽车行业中销售增长率最高的一家。小公司以少量的财力、生产能力，针对规模小但品质要求高的某一细分市场集中营销，其利润反而超过大公司。正如该公司的高级管理人员所说的：“通用汽车公司要卖出几百万个汉堡包，而我们只要卖极少的牛排便可与它竞争。”实在令人深思。在我国，生产的汽车、摩托车直至自行车、几乎是同样的类型、同样的价格水平，很少考虑市场细分和目标市场，他们不是满足不同顾客的需要，而是20年代福特汽车公司的旧观念：“不管顾客需要什么颜色，我们生产的汽车只有一种黑色的颜色。”思考题：面对大公司的雄厚经济实力，小公司可以采取哪些有效的市场营销策略？2.在潜伏需求情况下，市场营销管理的任务是（）。A.改变市场营销B.刺激市场营销C.开发市场营销D.协调市场营销3.市场包括以下主要因素（）。A.销售者B.购买者C.购买力D.市场营销机构E.购买欲望（多选）4.企业战胜竞争对手的根本就在于它能向顾客提供比竞争对手更多的（）。A.品牌B.服务项目C.使用价值D.顾客让渡价值案例三百事可乐——可口可乐之战半个多世纪以来，百事可乐与可口可乐之间一直进行着激烈的竞争。早在30年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。尔后几十年中，百事可乐的销售额一直远次于可口可乐，位居第二。60年代初期，这两种饮料的销售量比例超过2：1。然而到1963年，百事便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动，并以年轻人为目标大做起“生活方式广告”，以各种形式使其产品得以幸存下来。百事公司于60年代初决定将重点放在考虑用户的需求上。作出了长期占领市场的战略性决策。一方面它努力改进自身产品在市场的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。百事饮料的销售人员决定，将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又迫切需求的目标市场。现在回顾起来，甚至百事的竞争对手们也不得不承认这一决策的明智果断性。整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约7000多万战争婴儿，就在这时，百事可乐来到了他们身边。大约25年后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略大事销售。1983年，百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到80年代。百事以它富有独创性的强有力的广告攻势，包括邀请摇滚歌星迈克尔·杰克逊和莱昂内尔·里奇、电视演员唐·约翰逊和迈克尔·福克斯，以及喜剧演员比利·克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新的一代人。1985年，百事可乐在广告上的花费估计有4.6亿美元之巨，超过其1983年花费的29%。在可乐商业大战史上，百事可乐不仅以其“百事新一代”，而且以其至今仍闻名于世的“百事挑战”这两大运动成功地冲击了可口饮料的统治地位。“百事挑战”运动1974年始于得克萨斯州，做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录相实录下来作进一步观察。经过如此反复发现，这些可口可乐的忠实饮用者们在这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。毋须置疑，“百事挑战”所造成的威胁使可口可乐公司不得不在万般无奈的情况下，于1985年作出决定生产“新可乐”，来取代人们长期以来所熟悉的可口可乐。可口公司的董事们或许开始这样认为，如果他们要保住其产品在软饮料工业史上曾有过的霸主地位，产品的味道就必须更好些。意想不到的是，很多忠实于可口可乐的消费者对新可乐的引进大为恼火，成千上万只抱怨电话打到可口可乐公司总部。于是，可口公司便在短短的几个月内又“请”回了“老牌可乐”，但接着便发现自己又面临着一个新的市场营销难题：怎样才能来推销两种不同类型的可口饮料呢？到1985年秋天，百事可乐和可口可乐双方都从两种可乐中获得了好处。根据零售商和制罐商的报告，可口可乐新老两种可乐合在一起的销售利润要比单一品种的可乐更高些。但百事可乐似乎终究成了头号饮料，虽然新可乐和老牌可乐合在一起的总销售额似乎强于百事可乐，但百事销售人员仍能反驳说，就单个品种而言，他们的饮料要比可口产品销售得更多。这样便为百事公司提供了有力的依据，来说服零售商店和快餐食品连锁店购进更多的百事产品，从而击败新可乐和老牌可乐。有趣的是，到1986年初，美国越来越多的可乐饮用者似乎逐渐抛弃了新可乐而重新饮用起老牌可乐。可口公司的董事们一度曾希望，新可乐的味道更容易被软饮料的消费者们所接受。但全美国制罐商的报告表明，老牌可乐与新可乐的销售量的比例极不一致，在芝加哥和华盛顿这两个较接近的地区，销售量比例分别为3：2，和3：1，而在达拉斯和纽约却只有8：1，在明尼阿波利斯情况更糟，销售量比例仅为9：1。30年代开始的可乐大战，当然还会持续。引人注目的是，几十年来战事的双方各有千秋，很难分出胜负。至少到60年代，可口可乐还明显占着绝对优势，但百事可乐却通过良好的策略、巧妙的市场营销方式，提出了更为有力的挑战，并在后来的岁月中逐渐占了上风。思考题：百事公司长期营销策略的优点是什么？关系市场营销的核心概念是（）。A.企业与顾客之间的长期关系B.企业与分销商之间的长期关系C.企业与经销商之间的长期关系D.企业与供应商之间的长期关系下列说法正确的是（）。A.市场营销者通过营销活动创造出一些需求来B.需要就是对某种产品需求C.市场营销通过营销活动只能影响人们的欲望，进而影响人们的需求D.有了欲望就有了需求某企业提出“最大限度地增加销售额和利润”的企业目标，但实现起来有相当大难度，这时企业首先要做的工作是：（）A.增加销售额B.增加利润C.协调二者的一致性D.加强广告宣传市场营销学的研究对象是企业所实施的以（）为主要内容的市场营销活动过程及其客观规律性。A.产品B.定价C.地点D.促销E.广告（多选）企业的战略规划和营销管理过程本章重点阐述战略计划过程的含义、作用与步骤，要求重点掌握战略业务单位的特征及波士顿咨询集团法和通用电气公司法，企业发展新业务的三种方法的特点。本章还就市场营销管理过程的含义和步骤做了阐述，要求掌握细分市场和目标市场选择的基本要领，理解市场营销组合的含义和特点，熟悉执行和控制市场营销计划的方法。“居安思危”的联华超市联华超市初创于1991年5月。迄今为止，经历了三个不同的阶段：1991～1995的初创阶段；1996～1997的调整阶段；1998年至今的重组扩张阶段。联华超市在1997年拥有30家连锁店、24亿元销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿元的销售额。公司以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市的领头羊。联华超市在最初发展过程中十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。1996年联华超市进入发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国公司的参股。同年，与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州以及上海市区和郊区成功组建了数个联华控股有限公司，使其规模迅速扩大。在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。在全力巩固和发展800～1000平方米标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了2000～3000平方米左右的综合型食品加强超市，配备商品15000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10000～30000平方米的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需要。此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络。“顾客第一，唯一的第一”是联华超市的经营理念。注重个性化的经营特色是联华超市得以快速发展的关键。1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺常定向种菜的先河。从联华近年来的实践看，其个性化经营模式成功地实现了三个转变：一是建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的转变；二是突破了传统的商业经营体制，实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴有科技含量的转变。此外联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴近日常消费的生活日用品为切入点，以同样的品质，不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日用小商品系列。开发品牌、提炼品牌、形成品牌、联华的品牌战略推动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。思考题：联华超市在战略管理上注重哪些因素？试描述“战略”的概念？联华超市在销售商品的同时，增加了生鲜食品加工配送中心和开发食品生产基地等建设项目，运用的是（）战略。A.水平多角化B.同心多角化C.集团多角化D.前向一体化多角化增长战略企业成长方式主要有：（）A.同心多角化B.水平多角化C.垂直多角化D.集团多角化E.技术更新（多选）下列哪些属水平多角化增长战略？（）A.原来生产化肥的企业又投资农药项目B.牙膏厂在原先生产牙膏的基础上现在投资生产牙刷C.汽车制造厂现投资生产拖拉机D.彩电生产厂现投资生产音响E.食品生产厂现投资开发房地产（多选）营销环境分析本章重点阐述市场营销环境对市场营销管理的重要影响，理解微观环境与宏观环境主要构成要素，掌握分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法，熟悉企业面对市场营销环境变化所应采取的对策。案例一万家乐缘何“乐”不下去了？“万家乐，乐万家”，这曾是一句风靡全中国、数次被评为中国十大广告创意的广告词，万家乐公司与太阳神等一度被视为“新粤货”的代表企业，可是由于投资决策和品牌经营的重大失误,致使这家新兴企业在刚刚度过十周年生日之际就被迫踏上了被收购的悲惨之路。1988年，万家乐诞生于广东“四小虎”之一的顺德市。顺德是国内著名的小家电城，加工能力之强、制造企业之多无出其右。在1997年6月于北京召开的“顺德名优产品博览会”上，人们再次为下面的数字所惊愕：电风扇产量占全国1/3，微波炉占1/3，电饭锅占1/2，冰箱占1/8，热水器占1/2。不过这些数字的背后却掩藏着一个令人担忧的事实：产业严重同构，盲目投资趋多。有消息说，顺德11的镇都设有自己的镇级电风扇厂；有6个镇同时上马空调厂；另有四五个镇一起申报了摩托车项目。1993年以后，随着万家乐的崛起，顺德市一夜之间冒出无数燃气具生产企业仅政府批准领有“身份证”的企业就多达30家，而招之即来、挥之即去的地下工厂更是无法统计。万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，虽然苦苦保持了国内市场1/3份额的“大哥”级地位，但经营成本始终无法降下来，而与此同时，由于竞争企业的急剧增多，热水器以平均30%的售价下降，也让万家乐难以提高主营业务的利润水平。跟市场的无序竞争相比起来，经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩的根本原因。90年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。然而，作为业界老大，万家乐出现了判断上的重大失误。决策层始终顽固坚持燃气热水器的发展思路，在1997年的统计数字中，万家乐电热水器产量只有6.5万台，是燃气热水器产量的1/8。失去战机等于失去生机，万家乐由此逐渐失去市场主导权。“万家乐”品牌效应的低效使用是其经营策略上的又一失误。股份公司在万家乐品牌的使用上出现了左右摇摆的紊乱。一方面，公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决不能用这一商标，另一方面则“创”出了一大堆品牌，股份公司一度拥有23家子公司和关联企业，生产从缝纫机到化妆品的多类产品，且不说其多元化所带来的种种经营错乱，单是品牌管理一相便漏洞百出。1998年，不堪亏损的万家乐突然宣布，以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股让给同城一家知名度不高的企业——新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权。思考题“什么原因使得万家乐公司在短短几年内如此迅速地退出了市场？结合案例说明营销环境分析的重要性。下列关于竞争者的说法正确的是（）。A.所谓竞争者就是与企业竞争的其他企业B.所谓竞争者就是与企业产品同类型的其他企业C.就是与本企业产品性能基本相似的其他品牌D.包括满足购买者某种愿望的产品型号、品牌和各种方法等关于技术环境的叙述正确的是（）。A.新技术的出现是一种市场机会B.新技术革命有利于企业改善经营管理C.新技术革命会影响商业结构D.新技术革命会影响消费者购物习惯（多选）“微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括市场营销渠道企业，市场和各种公众。”这话是否正确？案例二石英技术誉满全球一向以钟表王国著称的瑞士在机械表技术方面领先于世界，成为世界钟表市场的主要生产国。60年代，一位瑞士工程师向政府提出了开发石英技术，发展石英表的建议。结果被打入冷宫。日本钟表业则对石英技术表现出浓厚的兴趣，并对全球钟表市场进行了深入的调查，结果发现机械表的发展已经呈现下降的趋势，潜力有限，石英表则以它成本低、全自动、华丽和方便的特点，具有极大的发展空间，是挑战机械表的核心技术。日本钟表商预测，钟表业今后市场竞争的焦点将是石英表，它能够引领日本钟表业挑战瑞士钟表王国的垄断地位的竞争。于是他们全力发展应用技术，在市场上遥遥领先。等到瑞士人猛然醒悟、奋起直追时，为时已晚，日本钟表业早已靠石英技术占据了世界钟表市场的主导地位。思考题：什么是环境威胁？（）是企业的主要威胁。A.潜在严重性大B.出现威胁的可能性大C.出现威胁的可能性大，但潜在严重性大D.出现威胁的概率有0.8，潜在严重性大如果某种市场威胁（），那么这种威胁就是企业的主要威胁。A.潜在严重性大B.潜在严重性小C.出现的可能性小D.出现的概率大（多选）我国企业的相关环境发生变化的两种基本趋势：（）。A.环境调整B.环境分化C.环境威胁D.市场营销机会E.环境重组（多选）第六章市场调研本章重点阐述市场营销信息系统、市场营销研究的测定尺度、二手资料的搜集和使用、原始资料的搜集方法、市场营销资料的分析。要求熟记市场营销信息系统、市场营销研究等概念的含义，掌握市场营销研究的内容、方法以及原始资料的搜集。案例一美国塑料公司所窥视的市场安妮·马尔是以达拉斯为基地的美国塑料公司的总裁。这是一家大型的塑料和塑料产品的制造公司，其产品范围十分广泛，从塑料瓶子到家具部件，应有尽有。该公司以其新颖且独特的方式充分利用塑料生产技术，堪称塑料瓶、家具部件两大市场的产品革新者。然而经济的萧条，加上蹩脚的战略营销计划，使美国塑料公司的利润暴跌了36%，从1983年的3030万美元下降到1985年的1940万美元。马尔相信，美国塑料公司只要利用好其现存市场中的新产品机会，就能扭转这一衰退趋势。她认为，自动消音器市场十分适合于美国塑料公司的进入与发展。消音器是一种限制发动机噪音，使之不能进入汽车旅客室的装置。制作这种装置所用的典型材料包括有硬胶材料聚氯乙烯、胶粘剂（一种胶粘物质）和诸如玻璃纤维等经树脂浸透处理过的纤维制品。马尔认准可用聚氨酯类橡胶来替代这些材料，大有潜力可挖。目前，这种聚氨酯类橡胶只是十分有限地应用在消音器装置上，马尔希望这种橡胶的用途可大大扩展，并为美国塑料公司提供一个富有盈利的市场。比起其他消音器材来，聚氨酯类橡胶有几个优点：重量特别轻，而且非常有效。由于较轻型的汽车消耗的燃油也少，因此在选择消音器产品时，汽车制造商也往往要考虑进重量这一因素。不利的方面是，聚氨酯类橡胶比聚氯乙烯、胶粘剂或纤维品更为昂贵，因而使用这种材料将迫使汽车公司为消音器材投入更多的经费。但马尔认为，美国塑料公司目前的研究与发展项目能使它减少生产聚氨酯类橡胶的成本。另一不利因素是，聚氨酯类橡胶只能用在新设计的汽车中，因为其它消音器材已进入现有的各种汽车之中。马尔希望能确定汽车制造商对以聚氨酯类橡胶作为一种消音器材料的看法。她的营销主任建议，要了解汽车制造商对聚氨酯类橡胶的接受情况，最好的方法是拟就一调查表对此进行调查。为此，这位营销主任不久设计了一份调查表并将其呈交给马尔审定。马尔仔细地审阅了这份调查表后，即刻着手设计营销研究项目的其余部分。不过，有限的经营预算迫使她不得不将此项目的范围缩小到最低程度。思考题：在实际进行上述研究的时候将会遇到什么潜在的问题？你认为应怎样来解决这些问题？下列说法正确的是（）。A.市场营销研究就是市场研究B.市场营销研究的出发点是为推销某种产品而开展调查分析C.市场营销研究认为市场是企业经营的终点D.市场营销研究认为市场是企业经营的起点下列说法正确的有（）。A.市场营销研究就是市场研究B.市场营销研究就是市场营销观念的产物C.市场研究是推销观念的产物D.市场营销研究是在市场研究的基础上发展起来的（多选）市场营销研究的范围包括（）。A.市场研究B.企业内部资源分析C.市场需求分析D.外部环境分析E.市场营销组合（多选）案例二道格拉斯公司的新产品1978年年初，道格拉斯公司食品部的市场开发经理斯坦·皮尔斯打算向微波炉的用户推销一种杯装的速溶汤。它的吸引力在于可以原封不动地放在微波炉上加热，不过每分汤的价格要比通常的罐装汤高出1～2分钱。如果道格拉斯公司要将这一设想付诸实施的话，那么一家原先生产汤的公司将安装新的杯装汤生产线，并在试验市场上进行试销。因此，在决定是否将这一想法出售给生产厂家前，道格拉斯公司得估算一下杯装汤的市场潜力。斯坦把汤装在杯中的可行性的调查交给了肯波比，一位来自加拿大一所主要商学院的MBA研究生，他是暑假期间受雇于公司的。道氏公司是加拿大最大的玻璃容器供应商，她归属于泛巴斯亚斯特公司——加拿大最大的新闻纸和波状容器厂商之一。同时，泛巴斯亚斯特公司又是强力公司的一部分。道氏公司拥有六个现代化的玻璃容器制造厂，分别位于蒙特马利，泊拉马里亚，汉密尔顿，华拉斯伯格，红崖和伯拿马。玻璃包装用品都是这些工厂生产的，从装软饮料的到装花生奶油的，从饮酒器皿到色拉调味汁瓶，应有尽有。就道氏公司而言，她的生产质量，优良的顾客服务和先进的设备是她在同行业保持领先地位的三大支柱。——微波炉肯·波比从调查全加拿大微波炉拥有量来开始他的分析。1972年。只有1.2万户居民拥有微波炉，但到1978年，拥有微波炉的人数已上升到35万人。电子和电器制造商协会的对微波炉的销售量和拥有量的预测如下：年国内销售量总拥有量（国内）占全部家庭的百分比19791100004580006.119801250005830007.519811500007330009.2198218000091300011.21983220000113300013.51984265000139800016.2增长的原因一是家庭总数的迅速增长，二是生活方式的改变使人们对省时省力的消费品产生了需求。但是微波炉有一个很大的缺陷，那就是：金属器皿不能放在微波炉中使用，哪怕是金属涂料或喷镀金属的餐具都会把炉子毁坏。许多用户使用特别的器皿，但这样就得多洗几张盘子了。道氏公司曾经试验过一种特制的苏打石灰玻璃器皿，发现它很适合放在微波炉中使用。B.C.海多还发现透明的有一定强度的玻璃器皿最适合于在微波炉上烹饪。肯·波比为了了解一下顾客对在微波炉中使用玻璃容器的态度设计了一种调查提问表格。1978年6月，600份表格被寄到600户拥有微波炉维修卡的用户手中。20个问题中，问题15和20最直接涉及到了杯装速溶汤。[问题15]如果价格和听装的一样，您愿不愿意购买一种约装有10盎司速溶汤的一次性使用的玻璃容器？它可以放于微波炉中加热，然后倒入碗中食用。愿意：大约每月使用几次？不愿意：为什么不愿意？[问题20]参阅15～19题，如果如上所述的话，您是否愿意每次使用多付1～2分？问题愿意多付1～2分不愿意1516171819600份问题表中，收回312份。问题15和20的回答见下表问题答案汇集表每月使用次数问题15的回答数对问题20的回答：即愿意多付1～2分钱的人数010318518321273534261959662081699201011512178152116211418942026202487252230103663401154533488550326011思考题：道格拉斯公司怎样估计新的杯装汤市场潜力？你估计是否会成功？道格拉斯的市场调查方法是否正确？为什么？市场调查人员为了获取大量市场信息，及顾客反馈意见，一般在问卷尾部设计一些（）式问题。A.封闭B.开放C.一元D.二元最富有灵活性的调查方法是（）。A.电话访问B.邮寄问卷C.人员访问D.实地观察一套研究策略包括（）。A.调查方法B.研究工具C.抽样计划D.研究目的（多选）一份完善的问卷应（）。A.回避一些对象无法、不愿和不必回答的问题B.可增加一些纯属趣味性的问题，以引起对象的兴致C.可根据调查内容采用开放式或封闭式两种问题形式D.一般来讲，开始的提问必须能引起回答的兴趣E.困难问题或私人问题应留在最后（多选）第七章市场预测本章重点阐述市场需求及其相关概念，总市场潜量与区域市场潜量，市场需求预测的主要方法。要求熟记市场需求、市场预测、市场潜量等概念的含义，掌握市场营销力量对市场需求的影响，估计市场潜量和区域市场潜量的方法，以及购买者意向调查法和时间序列分析法。案例一三次失测苦汁自饮美国西部的佩珀尔基农庄从1979年至1984年连续三次失测失误，使农庄自食其经营的苦果。70年代末，佩氏农庄几乎成了传统、优质副产品的代名词，无论是新鲜的蔬菜或冰冻制品，只要是冠以佩氏牌子，在市场上总是很抢手。1979年，佩氏农庄准备扩大战果。农庄的董事们云集一起，进行了长时间的酝酿，他们认为：人们的饮食模式正在改变，传统的家庭饮食已经过时，人们需要在无规则的时间里食用味道鲜美、数量不多却有饶有趣味的“非餐食”食品。1980年3月，这条食品线在加州的贝克斯菲尔德经过了小型试验，试验结果表明，这种食品与三明治相比更能引起人们的食欲，烹饪方便、价格便宜。于是他们将其命名为“得利”食品。董事们预测，这种食品上市1年后，销售额不会低于4000万美元。可是一年之后，“得利”食品的销售额只有3500万美元，大大低于佩氏农庄董事们的事先预测。这是佩珀尔基农庄有史以来的第一次严重失利。农庄的老板克鲁奇先生承认：“得利”食品的牛肉馅肉质太老，令人极不满意；消费者并没有接受“得利”的新风味；更主要的是“得利”食品再早期决策过程中没有一个明确的定位策略，目标顾客在哪儿，是谁，至今尚未清晰。“看来，我们的运气不佳，我们必须需求新的机遇”克鲁奇说，“产品也要有特色！”1982年5月，佩氏农庄的董事们又坐到了一起，重新设计着新的方案。“我们一直销售着别人的优质饼干，为何自己不能生产呢？”一位董事说。董事们对这一提议很感兴趣，他们决心将此次的目标市场找准。“据可靠消息，3部系列电影《星球大战》将于1983年春上映，这将赐予我们开发儿童饼干市场的良机。”另一位董事开口了。后经考察，证实了《星球大战》上映的内容和时间，董事会又形成了一个所谓“万无一失”的方案。就在《星球大战》第3部《杰地人的归来》上映的1983年春天，佩氏农庄的“星球大战饼干”批量上市。起初确实迎合了儿童的心理，销势看好，佩氏农庄信心十足地加快了生产步伐。“当时，我们却有垄断儿童饼干市场的雄心壮志”克鲁奇先生回忆。但是，时隔几个月，形势急转直下，许多超级市场都不愿销售这种饼干。这些零售商认为佩氏农庄的饼干出厂价太高，他们不得不将零售价定为1.39美元，这在当时已超过了任何儿童饼干的价格。佩氏农庄设法降低生产成本，这样又使“星球大战饼干”的一些质量标准低于正常标准，由于已与卢卡斯电影公司签订了专利许可协议，因而在亏本情况下，佩氏农庄不得不硬者头皮生产。这个老牌农庄又遇到了新的问题。在“星球大战饼干”刚刚滞销的同时，佩氏农庄的董事们又进行了“拯救佩珀尔基”商讨会，计划引进一种新的高质量产品——非过滤优质苹果汁。当时，美国消费者们购买的80%的苹果汁都是经过过滤的，十分清净，且儿童消费占据很大的比重。他们将新产品投入于康涅狄格州的哈福特和新哈劳两地试销，取得了令人鼓舞的结果。于是，佩珀尔基就购买了一家大型食品加工厂。1984年初，印有佩珀尔基农庄名称的苹果汁在康涅狄格州铺天盖地地上了市。但是，当农庄将这种所谓“味美甘润的天然苹果汁”推向美国其他市场时，却招致了不幸。那时，美国人对天然饮料并未发生浓厚的兴趣，人们对这种未经过滤的、有很多絮状物的东西望而生畏；另外，产品名称和广告中没有一点“适宜于儿童”的宣传字样。销售不畅使农庄不得不以优惠价格出售产品，而降价又引起人们更大地猜疑。这种恶性循环使佩氏农庄陷入第三次困境。1984年财政年度，佩珀尔基农庄的经营利润下降了18%。1985年，那家巨型食品加工厂整个关闭，至此，优质苹果汁只能作为自饮的苦汁了。思考题：什么原因导致佩珀尔基农庄落到如此下场？试叙述市场预测的要求和原则。在预测一种新产品的销售情况时（）效果最好。A.时间序列分析法B.市场试验法C.购买者意向调查法D.专家意见法市场需求测量与预测包括测定（）。A.市场潜量B.市场预测量C.总市场潜量D.企业潜量案例二康师傅方便面的成功之道台湾顶新食品公司打算进入大陆方便食品市场，但不知道大陆市场究竟需要哪一种方便食品。当时大陆方便面食品工厂已有上千家，竞争比较激烈。顶新公司没有贸然投资，而是委托大陆市场调查机构进行方便食品需求调查。调查分两部分，一是消费者对方便面的需求情况；一个是生产者生产的品种、规格和口味情况。结果发现，消费者对方便面食品除非不得已，并不感兴趣，主要原因是口味较差，而且食用不很方便，而生产者生产的方便面大都是低档的，调料基本上是味精、食盐和辣椒面等原料。根据这些情况，该公司大胆预测，大陆下一个方便面食品市场将是高档、注重口味、更为方便的产品。于是在天津经济开发区投资500万美元，成立了顶益食品公司，生产高档方便面食品。结果一炮打响，尤其是碗式包装更为方便，人们使用方便面不再是一种权宜之计，而成为快餐食品中一种优先选择的品种。小小的方便面硬是卖出了70亿元的销售份额。思考题：市场预测的内容是什么？影响市场预测的因素有哪些？各个竞争者的市场占有率同其市场营销力量成（）。A.反比B.正比C.无关D.不一定成正比、反比在预测一种新产品的销售情况时，利用下列哪种方法效果最好（）。A.购买者意向调查法B.销售人员综合意见法C.专家意见法D.市场实验法第八章市场细分化、目标化和定位本章重点阐述了市场细分、市场目标、市场定位的概念及其相关内容，要求掌握消费者市场细分和企业市场细分的依据，目标市场选择的战略和方法，并能结合案例灵活运用。案例一“状元红”瓶酒二进大上海“状元红”酒是历史名酒，从明末清初至今，享誉已有300多年了，其生产厂家是河南上蔡酒厂。这种酒不但颜色红润晶莹、醇香可口，而且是调血补气的好酒。自从上蔡厂在1980年获得状元红的河南省优质产品证书后，畅销北国。于是，上蔡厂决定向上海推销状元红名酒，首批状元红酒运至上海试销，结果大失所望，很少有人买。“古老名酒”的牌子，又按古配方生产，为什么在上海遭受冷遇？在北方供不应求的畅销货，为什么进军上海后全军覆没？上蔡厂进行了市场调查，发现有以下几个原因，造成“状元红”不走红。首先，目标市场不明，不知道哪些消费者会购买酒，消费者喜欢什么样的酒。因而，误认为凭状元红的名声，到上海还不是旗开得胜？其实错了，因为状元红在北方享有盛名，在上海知名度很低，消费者一看颜色，误以为是单纯的药酒，年轻人就不来购买，老年、中年人也不图“状元”的名声，因而状元红没有顾客需求。其次，商标与装潢陈旧。“状元红”一进大上海时，正值上海瓶酒市场琳琅满目，该产品在陈列架上其貌不扬，包装陈旧，因而引不起购买者的强烈购买欲。还有销售渠道单一，只在上海特约经销单位销售，宣传面叫窄，不易产生强烈效果。为了再进上海市场，上蔡厂联合起特约经销单位对5家大酒店进行了购买者调查，结果如下。1.购买者年龄百分比：老年8%；中年28%；青年64%。2.购买目的：自用37%；送礼52%；外流11%。3.购买档次：（分价格档次购买人数比重）2元以下32%；2至5元40%；5至8元26%；8元以上2%。从以上典型调查发现，消费者主要是青年，用于送礼、自备“装饰”为多。于是，上蔡厂将状元红的消费者针对年轻人细分市场，并在礼酒、装饰酒上做文章。既然是年轻人送礼、装饰用则包装要新，决定争取三新（产品新、样式新、商标新）。因而将原来一斤装的改成一斤装与一斤半装两个瓶装式样，再瓶子外边装一个精致盒子，外有呢绒丝网套，抓好了美观、便利的特性，零售是还附有说明书，说明历史名酒及功能，加强顾客的信任感及其促销作用。对于销售渠道，也一改过去的单一渠道，在上海南京路各食品店全面投放，再加上报纸广播的广告宣传，消息一传出，即引来争相购买的顾客。1982年春节前，“状元红”酒二进上海，第一批近5000瓶“状元红”在几小时内扫空，南京路各零售店的粗略统计，这年春节期间，“状元红”酒的销售量占总瓶酒销售量的11%，而其销售额还占瓶酒总销售额的60.7%呢！思考题：1.“状元红”酒二进上海市场，成功的主要因素是哪些？2.“状元红”酒今后能否在上海市场长期走红？3.消费者购买牙膏有的是为了保持牙齿洁白，有些消费者购买牙膏是为了防止牙周炎，按此来细分消费者市场的方法属于（）。A.行为细分B.心理细分C.人口细分D.地理细分4.如果市场需求的差异较大，即异质市场，宜采用（）。A.差异市场营销B.无差异市场营销C.集中市场营销D.A或C5.目标市场营销的步骤有（）。A.市场细分B.目标市场选择C.市场定位D.市场营销组合E.市场营销预算（多选）6.目标市场战略应包括（）。A.无差别市场营销B.差别市场营销C.统一市场营销D.集中市场营销E.大市场营销（多选）7.“企业不仅可以按顾客所处购买产品的不同阶段来细分消费者市场，而且还可按消费者对产品的态度来细分市场。”这话是否正确？案例二美勒啤酒公司的市场细分策略中国的抽烟消费者大多知道“万宝路”香烟，但很少知道生产、经销万宝路香烟的公司叫菲力普摩里斯公司，就是这家公司在1970年买下了位于密尔瓦基的美勒啤酒公司，并运用市场营销的技巧，使美勒公司在5年后上升为啤酒行业市场占有率的第2名。原来的美勒公司是一个生产导向的企业，全美唯啤酒行业中排名第七，市场占有率为4%，业绩平平。到1983年，菲力普摩里斯经营下的美勒公司在全美啤酒市场的占有率已达21%，仅次于第一位的布什公司（市场占有率为34%），但已将第三四位公司远远抛在后头，人们认为美勒公司创造了一个奇迹。美勒公司所以能创造奇迹，在于菲力普公司在美勒公司引入了该公司曾使万宝路香烟取得成功的营销技巧，那就是市场细分策略。它由研究消费者的需要和欲望开始，将市场进行细分后，找到机会最好的细分市场，针对这一细分市场作大量广告进行促销。美勒公司的实践，也使啤酒同行业者纠正了一个概念上的错误，即过去一直认为啤酒市场是同质市场，只要推出一种产品及一种包装，消费者就得到了满足。美勒公司并入菲力普公司的第一步行动，是将原来的唯一产品“高生”牌重新定位，美其名为“啤酒中的香槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的妇女及高收入者。在调查中还发现，占30%的狂饮者大约消耗啤酒量的80%，于是，它在广告中展示了石油钻井成功后两人狂饮的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开杯畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”，广告中强调“有空就喝美勒”，从而成功地占据了啤酒豪饮者的市场达10年之久。美勒公司还寻找新的细分市场，怕身体发胖的妇女和年纪大的人觉得，12盎司罐装啤酒的份量太多，一次喝不完，从而公司开发了一种7盎司的号称“小马力”的罐状啤酒，结果极为成功。1975年后，美勒公司又成功地推出一种名叫“Lite”的低热量啤酒。虽然1900年以来，不少厂商试图生产低热量啤酒，但他们把销售对象放在节食者身上，广告宣传为它是一种节食者的饮料，效果很差。因为节食者的大多数人原来不大喝啤酒，结果导致低热量啤酒被误认为一种带娘娘腔的东西。美勒公司把它售给那些真正的喝啤酒者，并强调这种啤酒喝多了不会发胀，广告上聘请著名运动员现身说法，说少了1/3热量的Lite啤酒，喝多了不觉得发胀。包装上将用男性雄伟的线条，使它看起来不是娘娘腔的东西，而是更象真正的啤酒。低热量啤酒从此销路大开。美勒公司还推出高质量的超级王牌啤酒，与啤酒头号公司——布什公司展开对攻战，顶价很高，结果又获得很大成功，使人们认为在特殊场合一定要用这一美勒超级王牌啤酒——“鲁文伯罗”招待好朋友。美勒公司的市场细分策略，使它跃到了啤酒业的领导地位，但是，80年代中期，啤酒市场的总需求量没有扩大，但竞争对手们纷纷采取行动迎头赶上，虽然美勒公司低热量啤酒依然畅销，但主力产品“高生”牌啤酒开始衰退，美勒公司首先采用市场细分策略，但多年的竞争，它并未成功地进入平价啤酒、特级啤酒及进口啤酒这三个细分市场。它现在的目的很明确，无非想保住啤酒业界第二名地位。美勒公司改变了啤酒业界的老眼光，自己也得到了不少教训，美勒公司的锐气稍挫，但前途看来依然光明。思考题：细分市场的策略有哪些？美勒公司主要占领了哪些细分市场？根据发展趋势，美勒公司能否保住第二名地位？抑或能否上升到第一位？在前进的过程中，它应吸取哪些教训？关于寻找市场机会的说法，正确的观点是（）。A.市场机会可遇而不可求B.寻找市场机会一定要赶潮流C.经常看报就能发现市场机会D.进行市场细分是寻找市场机会的好方法关于差异市场营销的说法错误的有（）。A.就是企业通过多种产品满足顾客需要B.就是用单一产品，运用单一的市场营销组合满足尽可能多的顾客的需要C.就是用单一产品，运用多种市场营销组合满足尽可能多的顾客需要D.就是用多种产品，运用单一市场营销组合满足尽可能多的顾客需要E.就是运用集中的市场营销组合，满足多个市场的需要（多选）市场细分好处有（）。A.发现最好的市场机会B.用最少的经营费用取得最大的经营效益C.提高市场占有率D.为市场营销组合提供根据E.有利于市场机会变企业机会（多选）第九章产品策略本章重点阐述了产品的一系列概念、产品组合决策、品牌决策、包装决策。要求熟记产品的三个层次（核心产品、有形产品、附加产品）、产品组合（宽度、长度、深度、关联度）、品牌、商标、包装工作等概念的含义，掌握整体产品概念对市场营销的重要意义、产品分类对市场营销决策的影响、产品组合的宽度、长度、深度和关联度在市场营销战略上的意义，企业产品组合决策的主要内容，各种品牌策略的内容及原因，几种包装决策的内容。案例一推陈出新的施乐复印机公司1984年，施乐复印机公司首次展出了3种新的复印机，这是该公司3年前开始的新产品发展计划的第一批成果。施乐复印机公司的董事们希望这个新的发展计划能救活它的陷入困境的复印机商业，因为这一行业几乎占了整个公司总销售额的3/4。70年代末80年代初对于施乐公司来说是一段异常困难的时期。日本企业成功地渗透了复印机市场的低价市场，推出了性能可靠且价格便宜的复印机器械，使得施乐公司的销售量大幅度下降。尽管该公司的市场占有额在1970年仍能勉强维持在86%，但到1982年，施乐公司的市场占有额却直落到45%以下。毫不奇怪，这些数字使得施乐公司大为震惊，并在尔后的大改组中解雇了1.7万名职工，将其生产成本减少了一半以上。这次大动荡的一个关键因素是要暂时停止施乐公司累赘的产品发展计划。公司废弃了复杂的矩阵式组织机构，利用4个策略经营单位来管理复印机生产行业。每个策略经营单位的总经理们制定长期策略、预测产品的发展。总经理们直接将情报报告给再生产计划经营组的组长，组长报告给设立在康涅狄格州斯坦福德的公司总部的上层董事。根据新的产品发展计划，由某个策略经营单位提出生产某种新产品的想法，尔后便由产品综合部门对这种想法进行可行性试验。如果试验结果良好，这种想法便传递给设计部门，由设计部门来生产出一台样机。该样机必须符合某些预定的目标，如果目标不能达到，则取消这一项目。如果样机符合施乐公司的目标，便由一总工程师所负责的产品制造部门接受下来并投入生产。施乐公司的董事们表示，流水作业线新产品发展计划已经获得了引人注目的成就。例如，1984年出台的那架新的9900型复印机，其研制工作仅花了3年时间，而同样的一些产品，如按矩阵式组织计划来研制的话，则要花上5年多的时间。这样，9900型的研制就会落后于原定的时间，使施乐公司无法解决它所面临的机器软件代号方面的问题。而现在，软件设计人员和制造工程师迅速组成了一个“急救队”，并利用劳动节这一周末加班工作，最后解决了这个问题。在以往的组织结构下，要使人们发挥那样的积极性是根本不可能的。新产品发展计划的形成使公司增加了将近10%的生产能力，并为某些产品缩短了50%的工程周期。总之，施乐公司将自己以往发展同类产品所需要的资源和时间削减了一半，大大提高了生产效率、降低了生产成本。按照施乐公司董事们的说法，新产品发展计划在公司研制10种系列复印机产品，包括得奖产品1075型复印机的过程中起了十分重要的作用。施乐公司声称，他们能够以低于待更换复印机的35%至75%的价格来生产出这些系列的复印机。例如，1045型复印机的销售价为1.05万美元，比1979年该公司制造的该机前身3450型的价格便宜42%。此外，施乐公司一再强调，他们能不断减少生产成本、降低产品价格，同时还能提高其复印机产品的质量，而且这一点似乎已得到工业界专家们的承认。有位商业顾问这样说道：“该公司已以适宜的价格研制出了优质的产品，并为复印机市场带来新的精品。”思考题：施乐公司的新产品发展计划与其它公司的产品发展计划有何相同之处？有何不同之处？迫使施乐公司转变其新产品发展方式的外界压力是什么？新产品包括下面哪些类型（）。A.换代产品B.改进产品C.仿制产品D.全新产品E.组装产品（以下都为多选）企业自己开发新产品有哪些形式（）。A.独立研制开发B.独资聘用开发C.协约开发D.特许开发E.专利开发下列观点正确的有（）。A.企业的新产品对市场而言也是新产品B.对市场而言，凡第一次出现的产品即为新产品C.第一次生产销售的产品对企业而言是新产品D.现有产品通过降低成本投放新市场也谓之新产品“在现代市场上，企业要得到新产品，就应独立完成新产品的创意到生产的全过程。”这话是否正确？案例二顾客需要购买哪种电话机——美国电报电话公司1980年以前的几十年中，美国的家庭用电话机市场一直由美国电报电话公司所垄断。起先很长一段时间内，用户不能自行购买电话机，只能租电话机，因而美国电报电话公司（以下简称ATT公司）有什么样的电话，顾客就租什么样的电话，没有一点儿选择的余地。到了70年代后期，美国最高法院宣布可以自行购买电话，与ATT公司的线路连接使用。80年代初，竞争者突然相继涌入电话市场，在当时15亿美元的家用电话市场中，ATT公司的竞争对手一下子猛增到好几百家。为了保持自己的市场领导者地位，ATT公司加强了电话机新样式的开发和推广，以应付日趋激烈的竞争局面。该公司推出了数百种新式电话机，从7美元的简单电话机，一直到几百美元的装饰性电话机，功能增加到能重拨、自动拨号、暂停、不用手操作、记忆等，可谓应有尽有。1983年～1984年间，家用电话机虽然销售量大幅度上升，但生产厂商绝大多数亏损，很多制造商推出了电话机市场。ATT公司在84年市场占有率为20%，但利润不高。于是，该公司开始反思，找到了以下几个原因。首先，人们对于廉价电话机的购买欲望日渐减少，据统计，每个家庭在82年拥有1.7部，到了84年，这一指标才只有1.9部，增长很慢。原来电话机制造商认为，当推出廉价电话机时，很多家庭会来购买，使生产量相继增大。但事实是，一开始人们购买了很多廉价电话机，但由于外表脆弱、故障率很高，人们对廉价机产生反感，从而转回到传统的可信赖的机型。从而新机型达不到预先的销售目标。其次，消费者对有信誉的零售商有惠顾心理。原来以为，只要价格合理，顾客对电话机的购买地点不会在乎，甚至只要邮购即可。然而，由于顾客需要质量可靠的产品，因而惠顾那些信誉好的、能提供咨询和售后服务的零售店。ATT公司发展了1万家零售连锁店和900家专卖店。在这一点上做得比其它竞争对手好。第三，ATT公司的时髦高档电话机不受欢迎。这种情况大出ATT公司的预料，原先认为人们会购买高档电话机（最贵有350美元1台），但实践证明，人们仍愿意价格中等、质地坚固、传统的电话机。顾客不喜欢钟声或鸣叫声，复杂的功能也较难懂，有些连店员也说不明白。因而，花了大量投资，家用电话很少用高价高档电话。从而，使很多厂商亏损，ATT公司情况略好一些，但其廉价和高价产品销售量几乎停止不前。相反，中价、传统电话机加上使用有信誉零售商，使ATT公司仍保持该市场的有利位置，但利润总的获取不多。面对这种情况,ATT公司有以下几种对策:（1）维持现有的产品系列,低、中、高价三种电话机一起发展因为有人分析,84年尚有1.2亿美国家庭仍在租用电话,那时个有待开发的市场。当然,在以后的几年中,他要冒利润损失的危险.（2）大量生产中价电话机。用以满足顾客的消费心理和购买行为。ATT公司有传统的优势,有质量的保证,预计在以后几年会占据更多的市场.但许多专家估计,当顾客用惯高技术电话机后,会需求骤增,因而他要冒产品淘汰的风险。（3）继续大力发展多种型号，特别是高档电话机。这是专家预测的产物，但需大量投资，需要培训店员，实际上该公司也开始教店员作电话功能的示范，取得了一些效果。但总的市场需求不确定。（4）发展廉价电话。这是基于与1.2亿租用电话的消费者争夺市场的现实，估计人们终究会得出买廉价机比租电话机合算的结论，同时改善廉价机的质量。但是，随着人们生活质量的提高，廉价机的可靠性比中价机低，这一市场也很难估定。思考题1.为什么84年间很多电话机制造商的廉价电话机的预测失败？ATT公司的高价电话机的策略也奏效不大。从长远看，发展中价电话是否能昌盛不衰？ATT公司的四种选择方案各自前景如何？新产品开发过程中的营业分析阶段，企业市场营销管理者要复查新产品将来的（）。A.销售额估计B.风险估计C.成本估计D.目标市场规模估计E.利润估计（以下多选）（）占市场份额较大。A.创新采用者B.早期采用者C.早期大众D.晚期大众案例三建筑玩具的市场争夺战随着日本玩具业的崛起，北美的玩具市场竞争正日益加剧。1976年3月亨利·若利韦先生，加拿大儒兹——蒙德公司4个分公司（金属、塑料、成套木模和建筑玩具）的老板，正考虑对他经销的建筑玩具——Hi-brix产品采取什么行动，因为这些玩具面临着新的、有影响的日本玩具的竞争。为了防止销售额的下降，几个分公司被要求能很快拟定一个扎实的计划以稳定定单的定购数量。儒兹-蒙德公司是加拿大的一个玩具商店联号销售网。它有8个点，遍布加拿大东部主要城市多伦多、渥太华、蒙特利尔、魁北克、圣约翰和哈利法克斯的市中心。该公司在50年代和60年代取得了很大成功和发展，并且以擅长做玩具买卖而闻名于商界。它曾是加拿大东部唯一一个能买到有特色的Hi-brix玩具的地方。然而到了70年代初期，尽管公司仍能获利，却遇到了很大的竞争压力，这种压力尤其来自于百货商店、其他专业零售店和批发商店销售的比较昂贵的标准玩具产品，结果造成销售额增长缓慢，销售利润率和营业资产的投资收益下降。虽然公司在寻求一种无与伦比的玩具新产品方面取得了一些进展，但是仍然面临着由于商品周转缓慢和商店管理混乱所引起的库存资金占用较大，成本上升等问题，在这样的环境压力下，资方要求每一个雇员积极地关心存货占用资金的归还和货架的腾空。关于Hi-brix玩具Hi-brix建筑玩具是一种欧洲制造商获得专利生产的小型橡胶搭接式积木，利用这些积木和其他一些小型的附件，例如窗户、门等等，孩子们可以建造出房屋、城堡、车辆甚至宇宙飞船的模型。购买大套的这种积木，可以建造出更精巧的建筑物来。Hi-brix积木在加拿大的玩具商店和百货商店里销售已经有许多年了，并且作为一种对孩子有一定教育意义的、昂贵的高质量玩具而享有盛誉。欧洲的玩具制造商经常提供广告和促销资助，而且还控制着配销渠道以便使他们推荐的零售价格总体来讲能在各个销路得到遵守。这种产品全年都能畅销；而在圣诞节前的一个时期特别旺销。Hi-brix玩具在儒兹-蒙德公司的概况儒兹-蒙德公司直接从法兰克福进口Hi-brix玩具，每年3月要估计下一年的定购数量。小批量的订购也可以加在全年的经常性项目中进行，但是这样定购的成本和发货运输的费用就比较大。为了准备1976年的定购任务，若利韦编辑了有关Hi-brix产品经营情况的历史资料。（见表1）表1平均每件玩具财务年度（至1月30日）销售数量零售价（加元）毛利（加元）期末存货成本19711710020.159.9194.119721970017.508.5898.819732160016.808.08127.419742320019.108.88130.819752140017.207.77153.419761610018.409.02139.7*毛利已扣除运费和手续费，但没有除去促销津贴。若利韦清楚的知道，在过去的两年里由于日本玩具的进口，Hi-brix玩具面临着激烈的竞争。这种牌号叫O-hio的日本玩具明显是仿造Hi-brix玩具的，它的质量很好，除了不能和Hi-brix玩具互相搭接外，其他方面都十分相似。这是因为日本玩具两块积木之间互锁的销子是方的，不同于Hi-brix采用圆的，所以它们之间不能兼容。日本玩具是通过一个在西加拿大经营的批发商进口的，而且以平均价格仅Hi-brix玩具2/3的零售价格出售。在产品打入加拿大市场的第一年，O-hio玩具通过一些不是传统经营玩具的销售渠道打开了销路。第二年，一些百货商店和儒兹-蒙德公司的直接竞争对手们开始经营日本货，而且有些商店还丢弃了原先经营的Hi-brix玩具。若利韦研究了日本玩具产品和批发商的情况，决定充实Hi-brix玩具，以利于公司销售。这里取两种玩具一些相似项目的平均值作比较如下：Hi-brix玩具O-hio玩具现行零售价现行成本推荐零售价现行成本17.4加元9.4加元12.6加元5.4加元*成本包括运费和经纪人费用，但不包括促销的津贴。若利韦还要求欧洲的玩具制造商降低产品价格，以适应新的竞争。起初这些要求没起什么作用，然而从去年开始，用于Hi-brix玩具的促销津贴从原来占定购商品数额的5%增加到了15%。儒兹-蒙德公司用传统的方法花费了这笔促销津贴，主要用于提高广告宣传和支付销售点的一些材料经费，而O-hio玩具产品没有用于促销的经费津贴。基于上述这一点，若利韦拒绝了同时经销两种牌号的玩具的想法。他意识到如果他这样做了，单位库存几乎会增加一倍，与此同时货架空间也不得不同样增加。若利韦估计在1976年的财政年度里，Hi-brix玩具的库存占据了175平方英尺，也就是约100英尺长度的货架空间给了Hi-brix玩具。（表2显示了前几年这方面数据的比较情况。）若利韦感到随着商品库存量的增加，单位销售有限地增加尚有一丝希望，但是整个销售量相应地增长是不可能的。表2财务年度（至1月30日）存货空间（平方英尺）货架空间（英尺长度）1971100801972120901973170100197416010019751801001976175100思考题：面对日本玩具的激烈竞争，儒兹=蒙德公司应该采取怎么样的决策？企业产品差异化决策主要包括：（）。A.研究开发决策B.地理决策C.需求差异决策D.促销决策E.服务决策（多选）第十章定价策略本章重点阐述影响定价的需求因素、成本因素和竞争因素，定价的方法及定价策略。要求熟记需求弹性、生产函数、纯粹竞争、完全竞争、寡头竞争、纯粹垄断、撇脂定价、渗透定价等概念的含义，掌握需求弹性的主要类型及其特点，成本函数的主要类型，划分市场结构的主要依据，完全竞争的市场必需具备的条件，企业制定价格的步骤、目标及各种定价的方法的特点，八种定价策略的适用条件及特点，灵活运用这些原理进行案例的分析和制定定价策略。案例一超低价的出口车亨代是第一家向美国出口汽车的南朝鲜公司。近几年来，好几家南朝鲜公司，包括三松、金星和岱武的电视机、录象机和微电脑都成功地打进了美国市场。由于南朝鲜工资普遍低于许多其他国家，朝鲜产品往往比它的竞争者产品价格低25%。变化中的汽车业竞争1985年美国的汽车买主购买了约1100万辆汽车，价值达1310亿美元。许多国外汽车制造商，包括日本的丰田、本田和日产都转向生产功率更大的豪华汽车来吸引美国买主。据估计，1985年日本销往美国的体形大、价格高的汽车占销售总数的一半。本田的协和和普里鲁，日产的马克西姆以及丰田的塞立卡GT-S等的价格都在1.2～2万美元之间。正当南朝鲜把亨代车引进美国市场之际，南斯拉夫推出了更廉价的汽车。尤戈车（TheYuge）的外表既象雪佛莱的雪凡，又象早年伏克斯威肯的莱比车。它比雪凡车短2英尺，但却比雪凡重350磅。尤戈车的耗油量在高速公路上为每加仑25英里左右，在城市内为每加仑17英里。尤戈车的价格在4000美元左右。这其中的部分原因是因为南斯拉夫享有美国的最惠国待遇，但主要原因是由于劳动力价格低廉。南斯拉夫劳动力工资每小时约1美元，南朝鲜为每小时2～3美元，日本6美元而美国则是12美元。亨代爱克赛亨代在引进爱克赛型之前，它的波尼小车就已在加拿大十分畅销。爱克赛型是一种前轮驱动车，1986年2月美国各种汽车展销会上都有展出。这种车的基本价为4995美元，公司曾宣布将花费2500万美元做广告推销爱克赛并希望第一年能在美国市场售出10万辆。爱克赛为4门轿车，车后有小门，配有中波和调频立体声放音机，有5个带锁的轮子，车内用棉织品装饰。该车有4缸，1.3立升发动机，功率为75马力。爱克赛预计会加剧微型汽车生产商的竞争。在美国市场上除了爱克赛以外，同类产品还包括福特的爱司各特（基本价格为6052美元），克拉兹勒的奥姆尼和豪莱生，（基本价格为6209美元）、丰田的特赛尔（基本价格为5598美元）、日产的森特拉（5649美元）和本田的雪维克（5649美元）。加拿大的一位汽车零售商在评议亨代的成功时说，由于它来自于东方，消费者把它看作是质量可靠的车。这是许多日本产品信誉好的结果。有趣的是，日本的三菱公司拥有亨代的15%的产权，并为爱克赛的发动机及变速器提供技术。思考题：近年来美国的汽车市场是如何变化的？你对亨代爱克赛营销策略有何建议？企业把新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率的方法称（）。A.撇脂定价B.产品线定价C.渗透定价D.单一价格定价判断“影响定价的因素只有需求，成本和竞争。”这话是否正确。“市场营销理论认为，产品的最高价格取决于产品的市场需求，最低价格取决于该产品的成本费用。”这话是否正确。案例二汉堡包的价值到底为多少一个汉堡包的价值多少，现在越来越难估计。大多数的西方人只要花0.5美元以下的钱，即可得到一个可口廉价的汉堡包，少数人会花1.5美元买一个大麦克或加奶酪的汉堡包，然而，这些又是过时的风尚了，当今人们随着生活条件的改善，越来越多的人情愿付4美元，买一种新近流行的汉堡包，即所谓美食汉堡，它在一些专门的豪华餐厅出售。为什么美食汉堡要卖4美元一个呢？在顾客的心目中，它不但比较大，而且是现做现卖，更重要的是这类餐厅提供一些较为舒适的软硬设备。在一般的汉堡包餐店，使用的是塑料椅，服务也一般，而在出售美食汉堡的餐厅，不但桌椅比较舒适，而且兼卖酒，有时还提供点菜送到桌上的优良服务。如顾客到一种名叫起利的餐厅，叫一客汉堡，外加薯条和饮料的菜谱，花费6美元，而同样的食物，一般汉堡店只收2.5美元。但是对有些消费者来说，舒适的环境，豪华的设备气氛加上美味可口的汉堡包，付6美元完全合理，比麦克唐纳店或出售王国汉堡包的快餐店还划算。至于你，会付4美元买一个汉堡包吗？也许你说不会这样，但是会这样的人有的是，而且说出来的数字会吓你一跳！目前整个美国大约有100家豪华餐厅，年营业额达1亿美元。在将来的日子里，这类餐厅只会有增无减。有人保守地估计，将来会出现成千家餐厅，年营业额将达20～30亿美元，更有人大胆的预测，年营业额将会达80亿美元！思考题：为什么不同的消费者对汉堡包的期望会不同，从而对某价值的估计也会大不同？在中国，同样的饮料、菜谱，在不同的地方价格也不相同，是否也是上述作用引起的？你若是