职业经理人如何把握企业人力资源管理课件

面向新时代，职业经理人如何把握企业人力资源管理东莞宝丽美化工有限公司人力资源部二OO三年六月面向新时代，职业经理人如何把握企业人力资源管理1人力资源管理在今日更为重要产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要知识经济的社会国际竞争资源科技革命其他竞争因素越來越不重要人力资源管理在今日更为重要产品与生产科技越來越易过时国际竞争2新经济时代，企业人力资源面临的挑战

A.企业人才资源竞争白热化

人才资源需求量不足

人才的素质由学历型转向复合型人才

人才流动性加速

B.内部管理平台搭建与整合

管理制度化、规范化、程序化与灵活性

员工管理的伙伴关系

成本管理——新的利润增长点职业经理人如何把握企业人力资源管理3C.价值分配机制的变革与创新

建立对内公平合理，对外具有竞争力分配机制

以功绩主义为导向分配机制

分配形式多样性D.价值评价体系尤为突出重要

以目标、业绩为导向的评价机制

绩效考评的公平性

绩效考评结果与奖惩运用的有效性E.学习型组织与创新

教育训练的持续性、多样性与适合性

终身学习

创新——企业永恒的主题C.价值分配机制的变革与创新4F.团队精神与合作

个体与群体

整体作战

良好的沟通是成功的一半G.企业文化——企业的灵魂

经营理念与宗旨

核心价值观

行为规范F.团队精神与合作5

在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。... …

全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、6

许多年來，人们一直說资金是一个发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁许多年來，人们一直說资金是一个发展中产业的瓶颈，我的看7传统人事管理的特征人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。传统人事管理的特征8转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视9人力资源管理的基本流程人力资源管理的基本流程10人

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议理每个经理人员的角色和行为直接影12直线经理的人力资源管理责任分派适当人选到适当的位置引导新进员工适应组织(职前引导)训练员工执行新工作改善每位员工的工作绩效建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系阐明公司的政策和作业程序控制人力成本开发每位员工的潜能建立並维系部门的高工作士气维护员工的生理和心理健康直线经理的人力资源管理责任分派适当人选到适当的位置13直线经理与人力资源经理的职能责任职能直线经理的责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明、任职资格等资料，使部门人事计划与战略计划一致工作分析人力资源规划招聘工作开展录用对应聘条件合格者进行面试，依据人事部门建议，作最终录用决定对应聘者资格审查、证件核查，进行笔试、测评、背景调查、体检等保持公平对待员工，建立伙伴关系，提倡协作，尊重人格，按功行赏薪酬福利，劳工关系，健康安全与员工服务发展在职培训，工作丰富化，激励方法应用，给下属指导与反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业规划，咨询评价绩效评价与管理，工作满意度调查建立绩效评估制度，指导开展绩效评估活动调整纪律、辞退、提升、调动协助办理相关手续，制订相关政策直线经理与人力资源经理的职能责任职能直线经理的责任人力资源经14职业经理人的角色定位职业经理人应具备的素质:具有优秀管理人格、优秀管理艺术和远见卓识称为职业经理人。具备的基本素质：1）创新精神—观念创新、技术创新、组织创新、制度创新与管理创新2）变通能力3）重视教育训练4）道德自律5）将帅胸怀，知人善用6）敢于承担责任7）具有涵养的领导风格8）具有企业的认同感9）有强烈的成本观念10）具有整体作战的团队意识

职业经理人的角色定位职业经理人应具备的素质:15经理人扮演的三大角色信息沟通角色

及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动

迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策

横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协调，并与市场发生联络经理人扮演的三大角色信息沟通角色16人际关系角色

在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责在同级面前，协作者的角色在客户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。人际关系角色17决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。决策者角色18经理人扮演的四大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障4、管理能力：实现公司目标的保障经理人扮演的四大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果19经理人的五项管理职能法约尔提出的5项管理职能：1、计划—确立目标，制定计划和程序2、组织—建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导—通过对部属的激励、在职辅导去达标4、协调—加强团队内和团队间的协作去达标5、控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制经理人的五项管理职能法约尔提出的5项管理职能：20经理人的工作现状喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于，不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、激励等人力资源工作经理人的工作现状喜欢抓业务工作21经理人的角色转换1、专才通才2、依靠努力依靠团队建立工作网络、利用他人的手去实现组织目标3、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少时间做具体业务工作4、对技术性强的职业对管理职业有认同感经理人的角色转换1、专才通才22职业经理人的管理风格

1）组织行为学的观点：（美国怀特和李皮特提出的三种领导方式）

权威式：政策由领导规定，工作进行方式、步骤和技术由领导发号施令，工作分配及组合多由领导单独决定，奖惩对人不对事

民主式：充分发挥员工的积极性和创造性

放任式：组织或成员群体有完全决策权，领导放任自流，工作进行任凭组织成员自行决定

职业经理人的管理风格1）组织行为学的观点：（美国怀特和李23

项目权威式领导民主式领导放任式领导领导方式以权威来带领部属以影响力来带领部属，促使部属自动自发不主动，部属有请示才予指导决策制订独自负责决策责任，部属尊令而行即可决策的拟订，部属有参与的机会不作决策，一切由部属自行摸索对事待人急求事功，责人至严充分授权各人，职权受到尊重对事要求较宽，力求相安无事监督情形紧密监督部属，凭主观定赏罚以成果来考核部属，奖惩有一定标准无为而治，功过均无奖惩上下相处甚少与部属人员相处，与部属距离甚大意见与交流互通，与部属无距离各自为政，与部属距离亦大领导方式比较项目权威式领导民主式领导放任式领导领导方式以权威来带领部属24

项目权威式领导民主式领导放任式领导优缺点养成部属依赖性形成团队精神，加强工作人员责任心各自孤立易形成本位主义在强制压力下，部属才能无法发挥提高部属自尊心和自信心，促进工作热情功过不分，工作意志必然消沉集权，责权集中，繁忙中必有失误集思广益，在决策制订和业务推广上均有益处主管对事了解不够，无法作出明确判断领导方式优缺点项目权威式领导民主式领导放任式领导养成部属依赖性形成团队精25企业5种管理风格领导风格要求结果分析居高临下型下属盲目服从即时行动引起消极反应，下属流失和更换频繁与人商量型共同胜利创造精神如果一方不合作，另一方也不能成功耐心说服型调动别人积极性的能力取胜的态度如果没有激发积极性的因素，就什么也没有用以身作则型有时间为下属作示范忠诚和崇高关系如果领导人倒下，追随者打击更大下放权力型投入时间和其他资源极大的成功领导者和追随者可能会相互依赖企业5种管理风格领导风格要求结果分析居高临下型下属盲目服从即26三种管理者：

工匠、工程师与大师近现代企业管理者类型：经验型——专业技术型——专业管理型——复合型工匠型

①有实际经验，事必躬亲，素养低②经营目标实际具体、短视③专权而角色多变④缺陷：狭隘、保守、单干和短视企业：发展缓慢抗风险力差三种管理者：工匠、工程师与大师27

工程师型①有一定管理素养②民主集中③角色稳定④缺陷：忙于事务,缺乏战略眼光大师型

①高素养（经验、政策、理论技术、人格）②善于用人③有战略眼光企业：长足发展

工程师型28职业经理人对下属的影响力

作为经理，对下属而言，他们的“上司”代表着一个“成功的模范”，是他们学习和模仿的对象。经理个人的行为表现，直接及间接地反映和表达出对下属员工在各方面的要求，包括：

个人仪表

工作表现——办事的效率，如处理方式，步骤工作的质素，如对公司标准的重视程度

对人处事态度——对外，如对顾客、供应商等的行为对内，如同事之间的关系、合作方式、沟通模式

经理的实际行为是最有力和最有效的方法去令下属清楚公司的要求，因此，经理必须言行一致，以身作则，令下属有一个清晰明确的标准去“跟随”

职业经理人对下属的影响力作为经理，对下29知识35%职权15%个性50%贯彻了解所需的技巧及适当应用处理方法从职位得到的权力和对其他人的影响力—可由外表特质及智力特质表现出来—须有把握并尽量发挥个人的最佳特质—努力不懈地改善及增强个人的影响力知识35%职权15%个性50%贯彻了解所需的技巧从职位得到的30

选才用才育才留才职业经理人应掌握的人力资源管理技能职业经理人应掌握的人力资源管理技能31传统人事管理的招聘与甄选有什么样的人，做什么样的事。有什么样的事，找什么样的人。快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。以社会标准代替企业标准。传统人事管理的招聘与甄选有什么样的人，做什么样的事。32

现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对33人才选拔与任用人员甄选与任用程序职位空缺,人员需求计划申请申请核准后由HR实施招聘工作组织内部人员调整招聘信息发布资料筛选、测试、笔试、面试人员录用岗前培训试用期考察试用期满考核上岗任用人才选拔与任用人员甄选与任用程序职位空缺,人员需申请核准后由34招聘流程

用人部门经理

1.选择具有良好职业道德人事经理和卓越才能的人员招聘专员

2.不同种族、宗教、年龄招聘专员和性别应一视同仁

招聘专员/人事经理

应聘者用人部门经理3.任人为贤,择优录取,所有总经理(依据需求)人员机会均等

用人部门经理/人事经理招聘专员

依核准权限

招聘专员

招聘准备应聘资料筛选安排面试HR部面试用人单位面试录用准备录用审批录用通知招聘流程35面试评估技巧人事部门评估范围用人部门评估范围

—外表—资历经验—谈吐举止—发展潜力—学历—对应聘职位认识—理解力—外语运用—应聘动机—人事政策解释面试评估技巧36面试值得注意的事项：

1）面试人详细了解招聘职位目的、性质、工作范围、职责、条件及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的认识；2）面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历；3）挑选及安排适宜的面试地点和环境；4）事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录；5）面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养；6）尊重被面试人，态度友善，主动招呼，让被面试人感到放松；7）在面试时要注意留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，对综合评价极为重要；8）对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心听被面试人的提问等。要时时友善待人，不要让应聘者感到无礼或不自然。面试值得注意的事项：37员工的培育与辅导通过改变受训人员的知识、技术和态度，从而改变其思想和行为，并具备足够的能力去担当目前的工作，或准备迎接新的挑战。

经理必须给下属提供适当的培训与辅导，以确保下属具备足够的能力和信心去完成所授予的工作，达到公司预期的目标。技能与技术态度知识员工的培育与辅导通过改变受训人员的知识、38培育与辅导的重要性

对员工：清楚了解对他/她的要求，避免犯错有信心完成任务提高个人的知识和技术水平，改善处事态度发挥所长，争取表现

对主管：提高部门的生产力减低因错误而引致的损失减低员工流失更灵活地调配人手及工作增加个人处理问题的时间对公司：配合公司发展善用资源增加利润培训是知识经济时代员工自我增值的主要途径培育与辅导的重要性对员工：培训是知识经济时代员工自我增值的39哪一类员工需要接受培训新人——新加入公司的同事，认识、了解公司、工作要求、政策、行为规范现职在岗员工——已工作一段时间后，继续充电，或提醒其正确的工作程序因“变化”而受影响的员工——调职、升迁，工作流程、方法变化等，须有足够的能力去应付新的转变。哪一类员工需要接受培训新人——新加入公司的同事，认识、了解40如何培育部属

企业人类型

人材人才人财人渣(去)如何培育部属企业人类型414种员工类型：

高工作表现

12

安分型贡献型工作业绩低高

34堕落型冲锋型4种员工类型：42员工的特征表现L.O/H.R外交家H.O/H.R合格的员工L.O/L.R守株待兔H.O/L.R推土机建立关系的欲望获得业绩的欲望改善方向:1.缓和一些，多关心，尊重对方2.采取更多的主动，积极，计划3.建立更清楚的目标，的到更多的承诺，并多注意成本，效益4.保持和改进，追求成长1234员工的特征表现L.O/H.RH.O/H.RL.O/L.RH.43

20/80效率定律---意大利经济学家帕累托提出总价的80%集中在20%的财产清单上电视收视中80%是在所有节目中的20%餐厅被点中菜的80%来自菜单中的20%因完成20%的目标而可能获得80%的效果“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20%）关键性的人才。

20/80效率定律---意大利经济学家帕累托提出44员工发展阶段自我定位1引导期：了解情况，工具和资源，引入正常轨道，3~6月2养成期：实际和练习；建立正确而稳定的心态；积极主动，有计划3发挥期：开始有更多的空间发挥潜能4发展期：提升的机会员工发展阶段自我定位1引导期：了解情况，工具和资源，引入正常45如何培育部属

何谓培育—将现状提升到目标水准

培育的主要目标：

更正确、迅速地处理目前所担任的工作；

有能力处理以前无法胜任的工作；

进一步端正工作的态度（对担任的工作负责任心，能与同事沟通协调，同心协力完成工作等）。

培育的要素:

培育

本人素质干劲环境人事职场度制气氛工作是否能力是适合否相符

指导者指导法意愿如何培育部属培育本人环境46

教育训练教育训练OJT在职培训OFFJT脱产培训新员工入职培训岗前培训在职培训工作转换培训提高管理技能培训自身教育参加机构培训脱产进修学习境外培训技术等级培训终身学习自我学习终身学习教育训练教OJT在职培训OFFJT脱产培训新员工入职47培育原则：

爱护原则—栽培部属成材身体力行原则—实践是检验真理的唯一标准因材施教原则心态原则统合原则兴趣原则自发创造原则培育原则：48身为培育者的条件：

工作实力计划能力引发动机的能力深入了解毅力、热诚表达能力精神力量待人公正，核心：可靠性（对上）和一致性（对下）身为培育者的条件：49员工激励

高绩效需要个体努力个体绩效组织奖励个人目标目标行动机会强化绩效评估系统绩效评估标准能力公平比较主导需要员工激励高绩效需要个体努力个体绩效组织奖励个人目标目标行动50员工激励原理激励三要素:针对个人需求的激励内容品种：给什么？需要把握火候的激励最佳时机：何时给？必须注意分寸的激励适宜强度：给多少？员工激励原理激励三要素:51人类需求层次理论(马斯洛)生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现人类需求层次理论(马斯洛)生理需求安全需求社会需求自尊需求自52

关注心理需求

工资生理奖金

住房

失业安全医疗养老

工会社交俱乐部工作团队重视年资尊重加大责任授予荣誉

创造性劳动自我实现鼓励个人目标职业生涯设计

关注心理需求工资53激励的重要性对下属:—能从工作中得到满足—提高整体士气—发挥个人潜能对管理者—有效完成工作，达成公司目标—下属工作更有自发性，生产力自然提高—管理者有更多的时间去处理其他问题—减低员工流失—表现其管理才能，增加晋升机会对公司—增加利润—减低行政费用—建立声誉激励的重要性对下属:54激励的金字塔模型

价值型责任型畏惧型激励员工职业发展规划、工作丰富化、扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标导向，个人目标与组织目标一致，自我管理、自我激励、解决问题，不断超越自我参与、授权、给予信任，讲明工作的意义，让部属了解目标，制订计划，提供支持，给予承诺，奖惩分明严格考核，严格执行规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制，黄牌警告，限期整改激励的金字塔模型价值型责任型畏惧型激励员工职业发展规划、工55

1）工作的丰富化、扩大化2）富有挑战性的工作3）协助达成工作目标，增强工作目标满足感、自豪感4）赋予更大的责任5）奖金6）分红7）晋升8）国外培训、参观、进修9）有薪休假10）加薪11）评先进模范12）表扬

13）物质奖励常用的激励方法1）工作的丰富化、扩大化常用的激励方法565.员工绩效考评员工绩效考评的目的人事决策员工发展反馈组织问题诊断员工培训计划目标检查有效性标准员工绩效考评目的5.员工绩效考评员工绩效考评的目的人事决策员工发展反馈组织问57绩效考评的作用

建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创造一种自我激励和自我约束的机制；对员工的工作及贡献进行“制度性评价”；为薪酬的决定及职务晋升、教育培训等人事决策提供科学依据；使管理者为下属做好工作及为其成长承担责任。绩效考评的作用建立一支宏大的高素质、高境界和高度58员工绩效管理程序

公司目标部门目标员工对目标达成的初步意见经理对员工目标达成的初步意见员工目标经理定期审查考绩员工持续的考绩表现员工最后的考绩表现修正标准及协助最后的考绩审查及考核计划未来1）2）3）4）5）6）7）8）9）同意员工绩效管理程序公司目标部门目标员工对目标达经理59绩效考评遵循的原则

总原则—公平、公正、公开

明确化、公开化

客观公正考评标准化单头考评及时反馈差别考评绩效考评遵循的原则总原则—公平、公正、公开60绩效考评的内容

工作业绩工作能力工作态度为人品行做人个性管理能力绩效考评的内容工作业绩61个人绩效合约建立

个人绩效合约—员工与主管签定的书面协议，记录在一段具体的时间内必须取得的成绩，而所取得的成绩应该对员工和公司均有益。工作分析确定重点目标行动计划自我发展定期检查纠偏个人绩效合约建立个人绩效合约—员工与主管签定的书面62考评要素确定

主要考评三方面﹕工作能力﹑工作态度﹑工作业绩﹒三者之间的关系﹕工作能力工作业绩工作态度外部条件內部条件考评要素确定主要考评三方面﹕工作能力﹑工作态度﹑工作业63工作任务职务等级任职资格职工承担工作执行工作完成工作考核能力考评态度考评成绩考评晋升提薪奖金培训发展潜能测评适应性评价考评结果应用图工作任务职务等级任职资格职工承担工作执行工作完成工作考核能力64企业薪酬管理程序6.薪酬管理薪酬政策职位描述工作表现评估绩效评估薪酬管理企业薪酬管理程序6.薪酬管理薪酬政策职位描述工作表现评估绩效65传统企业分配模式发电机雇主员工员工“做功”的能量来自雇主发电机发电机雇主提供了适当的能量，而员工不能做功，那么将证明不合格雇主提供了适当的能量，那么做功的员工和不做功的员工，均将不“做功”。传统企业分配模式发电机雇主员工员工“做功”66员工员工员工员工空缺能量/电费支付系统企业结论：未来企业的分配模式，只要雇主支付世界上最有竞争力的“电费”，那么雇员将极大限度地贡献自己的“能量”。新型企业的雇佣关系与分配原则员工员工员工员工空缺能量/电费支付系统企业结论：未来企业的分67传统/当前/最新的薪酬制度比较

工贡贝

工时工龄静态动态业绩能力贡献贡献

加班费工龄职位奖金职能工资工资工资传统/当前/最新的薪酬制度比较68给与取的薪资关系给与取的关系表给有形部分无形部分取企业

薪资奖金福利花红股份社会地位名誉自豪感经验事业发展学习、交流员工员工工作绩效贡献特别成就效益改善人才培育创新新发明新专利顾客满意度提高企业知名度市场份额扩大品牌建立吸引优秀人才加盟企业给与取的薪资关系给与取的关系表给有形部分无形部分取企业69薪资幅度与激励关系

1）薪资必须与个人为企业创造的价值与贡献挂钩。2）表现优异、能力突出的员工的薪资应在内部和外部的薪资市场上保持具有吸引力的地位。3）薪资应根据经济和行业的兴衰做出相应调整。4）薪资的升幅应与生产力的升幅挂钩。

激励区弱强弱强非激励区非激励强度激励强度薪资幅度极高高中低薪资幅度与激励关系1）薪资必须与个人为企业创造的价值与贡献70

谢谢！

71面向新时代，职业经理人如何把握企业人力资源管理东莞宝丽美化工有限公司人力资源部二OO三年六月面向新时代，职业经理人如何把握企业人力资源管理72人力资源管理在今日更为重要产品与生产科技越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要知识经济的社会国际竞争资源科技革命其他竞争因素越來越不重要人力资源管理在今日更为重要产品与生产科技越來越易过时国际竞争73新经济时代，企业人力资源面临的挑战

A.企业人才资源竞争白热化

人才资源需求量不足

人才的素质由学历型转向复合型人才

人才流动性加速

B.内部管理平台搭建与整合

管理制度化、规范化、程序化与灵活性

员工管理的伙伴关系

成本管理——新的利润增长点职业经理人如何把握企业人力资源管理74C.价值分配机制的变革与创新

建立对内公平合理，对外具有竞争力分配机制

以功绩主义为导向分配机制

分配形式多样性D.价值评价体系尤为突出重要

以目标、业绩为导向的评价机制

绩效考评的公平性

绩效考评结果与奖惩运用的有效性E.学习型组织与创新

教育训练的持续性、多样性与适合性

终身学习

创新——企业永恒的主题C.价值分配机制的变革与创新75F.团队精神与合作

个体与群体

整体作战

良好的沟通是成功的一半G.企业文化——企业的灵魂

经营理念与宗旨

核心价值观

行为规范F.团队精神与合作76

在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。... …

全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、77

许多年來，人们一直說资金是一个发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁许多年來，人们一直說资金是一个发展中产业的瓶颈，我的看78传统人事管理的特征人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。传统人事管理的特征79转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视80人力资源管理的基本流程人力资源管理的基本流程81人

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聘人事管理的角色与行为直线82

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议理每个经理人员的角色和行为直接影83直线经理的人力资源管理责任分派适当人选到适当的位置引导新进员工适应组织(职前引导)训练员工执行新工作改善每位员工的工作绩效建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系阐明公司的政策和作业程序控制人力成本开发每位员工的潜能建立並维系部门的高工作士气维护员工的生理和心理健康直线经理的人力资源管理责任分派适当人选到适当的位置84直线经理与人力资源经理的职能责任职能直线经理的责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明、任职资格等资料，使部门人事计划与战略计划一致工作分析人力资源规划招聘工作开展录用对应聘条件合格者进行面试，依据人事部门建议，作最终录用决定对应聘者资格审查、证件核查，进行笔试、测评、背景调查、体检等保持公平对待员工，建立伙伴关系，提倡协作，尊重人格，按功行赏薪酬福利，劳工关系，健康安全与员工服务发展在职培训，工作丰富化，激励方法应用，给下属指导与反馈技术培训，管理发展与组织发展，职业规划，咨询评价绩效评价与管理，工作满意度调查建立绩效评估制度，指导开展绩效评估活动调整纪律、辞退、提升、调动协助办理相关手续，制订相关政策直线经理与人力资源经理的职能责任职能直线经理的责任人力资源经85职业经理人的角色定位职业经理人应具备的素质:具有优秀管理人格、优秀管理艺术和远见卓识称为职业经理人。具备的基本素质：1）创新精神—观念创新、技术创新、组织创新、制度创新与管理创新2）变通能力3）重视教育训练4）道德自律5）将帅胸怀，知人善用6）敢于承担责任7）具有涵养的领导风格8）具有企业的认同感9）有强烈的成本观念10）具有整体作战的团队意识

职业经理人的角色定位职业经理人应具备的素质:86经理人扮演的三大角色信息沟通角色

及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动

迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策

横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协调，并与市场发生联络经理人扮演的三大角色信息沟通角色87人际关系角色

在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责在同级面前，协作者的角色在客户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。人际关系角色88决策者角色将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题帮助解决部属目标实施中遇到的问题要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。决策者角色89经理人扮演的四大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果的保障2、决策能力：企业持续发展的保障3、沟通能力：创造顾客价值的保障4、管理能力：实现公司目标的保障经理人扮演的四大能力1、专业能力：解决问题，实现最终结果90经理人的五项管理职能法约尔提出的5项管理职能：1、计划—确立目标，制定计划和程序2、组织—建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导—通过对部属的激励、在职辅导去达标4、协调—加强团队内和团队间的协作去达标5、控制—通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制经理人的五项管理职能法约尔提出的5项管理职能：91经理人的工作现状喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于，不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、激励等人力资源工作经理人的工作现状喜欢抓业务工作92经理人的角色转换1、专才通才2、依靠努力依靠团队建立工作网络、利用他人的手去实现组织目标3、善做具体业务工作做管理、领导工作，反之花较少时间做具体业务工作4、对技术性强的职业对管理职业有认同感经理人的角色转换1、专才通才93职业经理人的管理风格

1）组织行为学的观点：（美国怀特和李皮特提出的三种领导方式）

权威式：政策由领导规定，工作进行方式、步骤和技术由领导发号施令，工作分配及组合多由领导单独决定，奖惩对人不对事

民主式：充分发挥员工的积极性和创造性

放任式：组织或成员群体有完全决策权，领导放任自流，工作进行任凭组织成员自行决定

职业经理人的管理风格1）组织行为学的观点：（美国怀特和李94

项目权威式领导民主式领导放任式领导领导方式以权威来带领部属以影响力来带领部属，促使部属自动自发不主动，部属有请示才予指导决策制订独自负责决策责任，部属尊令而行即可决策的拟订，部属有参与的机会不作决策，一切由部属自行摸索对事待人急求事功，责人至严充分授权各人，职权受到尊重对事要求较宽，力求相安无事监督情形紧密监督部属，凭主观定赏罚以成果来考核部属，奖惩有一定标准无为而治，功过均无奖惩上下相处甚少与部属人员相处，与部属距离甚大意见与交流互通，与部属无距离各自为政，与部属距离亦大领导方式比较项目权威式领导民主式领导放任式领导领导方式以权威来带领部属95

项目权威式领导民主式领导放任式领导优缺点养成部属依赖性形成团队精神，加强工作人员责任心各自孤立易形成本位主义在强制压力下，部属才能无法发挥提高部属自尊心和自信心，促进工作热情功过不分，工作意志必然消沉集权，责权集中，繁忙中必有失误集思广益，在决策制订和业务推广上均有益处主管对事了解不够，无法作出明确判断领导方式优缺点项目权威式领导民主式领导放任式领导养成部属依赖性形成团队精96企业5种管理风格领导风格要求结果分析居高临下型下属盲目服从即时行动引起消极反应，下属流失和更换频繁与人商量型共同胜利创造精神如果一方不合作，另一方也不能成功耐心说服型调动别人积极性的能力取胜的态度如果没有激发积极性的因素，就什么也没有用以身作则型有时间为下属作示范忠诚和崇高关系如果领导人倒下，追随者打击更大下放权力型投入时间和其他资源极大的成功领导者和追随者可能会相互依赖企业5种管理风格领导风格要求结果分析居高临下型下属盲目服从即97三种管理者：

工匠、工程师与大师近现代企业管理者类型：经验型——专业技术型——专业管理型——复合型工匠型

①有实际经验，事必躬亲，素养低②经营目标实际具体、短视③专权而角色多变④缺陷：狭隘、保守、单干和短视企业：发展缓慢抗风险力差三种管理者：工匠、工程师与大师98

工程师型①有一定管理素养②民主集中③角色稳定④缺陷：忙于事务,缺乏战略眼光大师型

①高素养（经验、政策、理论技术、人格）②善于用人③有战略眼光企业：长足发展

工程师型99职业经理人对下属的影响力

作为经理，对下属而言，他们的“上司”代表着一个“成功的模范”，是他们学习和模仿的对象。经理个人的行为表现，直接及间接地反映和表达出对下属员工在各方面的要求，包括：

个人仪表

工作表现——办事的效率，如处理方式，步骤工作的质素，如对公司标准的重视程度

对人处事态度——对外，如对顾客、供应商等的行为对内，如同事之间的关系、合作方式、沟通模式

经理的实际行为是最有力和最有效的方法去令下属清楚公司的要求，因此，经理必须言行一致，以身作则，令下属有一个清晰明确的标准去“跟随”

职业经理人对下属的影响力作为经理，对下100知识35%职权15%个性50%贯彻了解所需的技巧及适当应用处理方法从职位得到的权力和对其他人的影响力—可由外表特质及智力特质表现出来—须有把握并尽量发挥个人的最佳特质—努力不懈地改善及增强个人的影响力知识35%职权15%个性50%贯彻了解所需的技巧从职位得到的101

选才用才育才留才职业经理人应掌握的人力资源管理技能职业经理人应掌握的人力资源管理技能102传统人事管理的招聘与甄选有什么样的人，做什么样的事。有什么样的事，找什么样的人。快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。以社会标准代替企业标准。传统人事管理的招聘与甄选有什么样的人，做什么样的事。103

现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础现代人力资源管理的招聘与甄选在人力资源规划确认对104人才选拔与任用人员甄选与任用程序职位空缺,人员需求计划申请申请核准后由HR实施招聘工作组织内部人员调整招聘信息发布资料筛选、测试、笔试、面试人员录用岗前培训试用期考察试用期满考核上岗任用人才选拔与任用人员甄选与任用程序职位空缺,人员需申请核准后由105招聘流程

用人部门经理

1.选择具有良好职业道德人事经理和卓越才能的人员招聘专员

2.不同种族、宗教、年龄招聘专员和性别应一视同仁

招聘专员/人事经理

应聘者用人部门经理3.任人为贤,择优录取,所有总经理(依据需求)人员机会均等

用人部门经理/人事经理招聘专员

依核准权限

招聘专员

招聘准备应聘资料筛选安排面试HR部面试用人单位面试录用准备录用审批录用通知招聘流程106面试评估技巧人事部门评估范围用人部门评估范围

—外表—资历经验—谈吐举止—发展潜力—学历—对应聘职位认识—理解力—外语运用—应聘动机—人事政策解释面试评估技巧107面试值得注意的事项：

1）面试人详细了解招聘职位目的、性质、工作范围、职责、条件及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的认识；2）面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历；3）挑选及安排适宜的面试地点和环境；4）事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录；5）面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养；6）尊重被面试人，态度友善，主动招呼，让被面试人感到放松；7）在面试时要注意留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，对综合评价极为重要；8）对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心听被面试人的提问等。要时时友善待人，不要让应聘者感到无礼或不自然。面试值得注意的事项：108员工的培育与辅导通过改变受训人员的知识、技术和态度，从而改变其思想和行为，并具备足够的能力去担当目前的工作，或准备迎接新的挑战。

经理必须给下属提供适当的培训与辅导，以确保下属具备足够的能力和信心去完成所授予的工作，达到公司预期的目标。技能与技术态度知识员工的培育与辅导通过改变受训人员的知识、109培育与辅导的重要性

对员工：清楚了解对他/她的要求，避免犯错有信心完成任务提高个人的知识和技术水平，改善处事态度发挥所长，争取表现

对主管：提高部门的生产力减低因错误而引致的损失减低员工流失更灵活地调配人手及工作增加个人处理问题的时间对公司：配合公司发展善用资源增加利润培训是知识经济时代员工自我增值的主要途径培育与辅导的重要性对员工：培训是知识经济时代员工自我增值的110哪一类员工需要接受培训新人——新加入公司的同事，认识、了解公司、工作要求、政策、行为规范现职在岗员工——已工作一段时间后，继续充电，或提醒其正确的工作程序因“变化”而受影响的员工——调职、升迁，工作流程、方法变化等，须有足够的能力去应付新的转变。哪一类员工需要接受培训新人——新加入公司的同事，认识、了解111如何培育部属

企业人类型

人材人才人财人渣(去)如何培育部属企业人类型1124种员工类型：

高工作表现

12

安分型贡献型工作业绩低高

34堕落型冲锋型4种员工类型：113员工的特征表现L.O/H.R外交家H.O/H.R合格的员工L.O/L.R守株待兔H.O/L.R推土机建立关系的欲望获得业绩的欲望改善方向:1.缓和一些，多关心，尊重对方2.采取更多的主动，积极，计划3.建立更清楚的目标，的到更多的承诺，并多注意成本，效益4.保持和改进，追求成长1234员工的特征表现L.O/H.RH.O/H.RL.O/L.RH.114

20/80效率定律---意大利经济学家帕累托提出总价的80%集中在20%的财产清单上电视收视中80%是在所有节目中的20%餐厅被点中菜的80%来自菜单中的20%因完成20%的目标而可能获得80%的效果“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20%）关键性的人才。

20/80效率定律---意大利经济学家帕累托提出115员工发展阶段自我定位1引导期：了解情况，工具和资源，引入正常轨道，3~6月2养成期：实际和练习；建立正确而稳定的心态；积极主动，有计划3发挥期：开始有更多的空间发挥潜能4发展期：提升的机会员工发展阶段自我定位1引导期：了解情况，工具和资源，引入正常116如何培育部属

何谓培育—将现状提升到目标水准

培育的主要目标：

更正确、迅速地处理目前所担任的工作；

有能力处理以前无法胜任的工作；

进一步端正工作的态度（对担任的工作负责任心，能与同事沟通协调，同心协力完成工作等）。

培育的要素:

培育

本人素质干劲环境人事职场度制气氛工作是否能力是适合否相符

指导者指导法意愿如何培育部属培育本人环境117

教育训练教育训练OJT在职培训OFFJT脱产培训