绩优团队建设课件

1绩优团队建设

HighPerformanceTeamBuilding讲师刘志兵

1绩优团队建设

HighPerformanceTea2课程目标了解什么是团队，团队如何有效地工作以取得更高绩效掌握团队的发展阶段，并依此运用适当的领导方式了解自己和其他团队成员在团队中担任的角色及其特征,应用于有效建设团队掌握高效团队的特征，在实际工作中营造自己的“梦之队”-----高绩效团队2课程目标了解什么是团队，团队如何3课程内容纲要

团队本质及基本理念团队为什么如此流行团队发展阶段与领导方式团队角色分析与判别团队问题诊断与分析高效团队的特质分析团队走向绩优的技巧3课程内容纲要团队本质及基本理念4第一讲团队本质及基本理念1.1.什么是团队----定义团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体.

(斯蒂芬·罗宾斯（1994）)简单定义而言,就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标,相互交流合作,共同承担责任而实现目标的群体。乃由一群不同背景、不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中不同部门，那是他们各人的“家”。在共同持续使命下组成团队后，他们为某一特殊的经常变动的任务而工作。《哈佛商学院案例全书》4第一讲团队本质及基本理念1.1.什么是团队----5第一讲团队本质及基本理念1.2.

团队构成要素5PPURPOSE（目标）PLACE（定位）POWER（权限）PLAN（计划）PEOPLE（人员）5第一讲团队本质及基本理念1.2.团队构成要素5P6第一讲团队本质及基本理念

1.3.团队与群体之比较项目别群体团队目标强调信息共享强调集体绩效作用中性(有时消极)的积极的技能随机的或不同的相互补充的责任个体化既可个体也可共同结果螃蟹效应大雁效应6第一讲团队本质及基本理念7第一讲团队本质及基本理念1.4.团队类型---戴穆斯“四分法”:建议或参与式团队(Advice-Parti-cipationteam)、生产或服务团队(Production-Ser-viceteam)、计划或发展团队(Plan-Developmentteam)、行动或磋商团队(Action-Consultationteam)---罗宾斯“三分法”:1.问题解决型团队（Problem－solving

Team）、2.自我管理型团队（Self－manag-ed

Team）、3.跨功能型团队（Cross－function-al

Team）---威廉斯的“连续流”:“团体—工作队连续流”7第一讲团队本质及基本理念1.4.团队类型8第二讲

为什么团队如此流行2.1.团队如此流行---外部原因信息量:200>2000;20>200;2>20;…知识经济时代的来临带来不确定性工作任务复杂化、前或后向一体化社会组织多元化、组织学习空前化产品周期瞬间化、产品功能扩大化经营环境复杂化、社会环境动荡化市场需求多角化、客户期望高企化商品市场买方化、市场竞争白热化8第二讲为什么团队如此流行9第二讲

为什么团队如此流行2.2.团队如此流行---内部原因高级管理摆脱琐事,专注战略因应环境变化,加快决策速度

培养集体主义精神集思广益,追求创新经营、技术、生产等疑难问题为完成任务个人能力捉襟见肘某项具体任务需要人们密切合作9第二讲为什么团队如此流行2.2.团队如此流行10第二讲

为什么团队如此流行2.3.组建团队阻力团队搭便车原组织文化习惯定势共享藩篱稳定与创新矛盾支持度授权度激励机制人际沟通绩效评价组织学习信任度囚徒困境10第二讲为什么团队如此流行2.3.组建团队阻力11第二讲

为什么团队如此流行2.4.团队对组织的益处“组织+团队+个人”三方共赢以超出个人业绩总和的集体成果贡献组织2+2=4-----部分的简单累积2+2>5-----集思广益核心竞争力的强化灵活因应外变能力11第二讲为什么团队如此流行2.4.团队12第二讲

为什么团队如此流行2.5.团队对个人的影响个人知识共享成长体验信任自豪技术共享经验共享学会学习自我实现团队12第二讲为什么团队如此流行2.5.团队对13案例一

这是一家人才素质要求较高的公司的。1999年，有一个博士生和两个硕士生不满足于他们的现状，决定一起设计属于他们自己的未来，创造属于他们自己的事业，于是他们共同辞掉了各自的工作，一起筹办起了一家公司，公司的创业是艰难而又充满乐趣的，在这个阶段，大家是以一种共同创业的精神来合作的，每一个人都把公司当作自己的事业来对待。在公司成立后的半年左右，企业业绩开始呈现出了快速增长的态势，但是就在这个时候，矛盾开始出现了，除了关于企业发展战略方向的问题外，利益分配问题开始影响彼此的合作，有人开始觉得自己的付出和回报并不对等，(续后)13案例一14案例一(续)虽然和他们原来公司的收入相比，每个人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所说，他们需要彼此的平等。一位副总认为自己在创业中的付出和贡献是最大的，但是没有得到应有的回报；而另一位则认为自己的能力是最强的。总之，原来非常融洽的合作气氛开始逐渐丧失。在2000年4月份，其中一位终于脱离了公司，准备寻找新的合伙人创办属于他个人的事业。而另外一位在2001年初，被一家猎头公司看中，“跳槽”进入了一家外资企业。问题:1.引致他们辞职创业的那家公司可能的问题是什么?2.是什么致使他们“创业难,守成更难”不幸而言中?

3.两家公司是否对“团队精神”了无所知?14案例一(续)15案例二

这是一家经营保健品的公司，早期公司从中科院购买了一项专利并迅速将其投入了市场，市场发展出乎意料的好，公司业绩在最初两年里，翻了两番。但是，伴随着企业的逐步做大，创业者开始关注自己的“财产”如何不被别人侵蚀，同时，他聘请了一家咨询公司为企业设计了各种严格的规章制度，规章制度看起来是非常科学，或者说是无懈可击的，似乎每一个环节都不会给员工侵蚀企业财产以“可乘之机”。相对来讲，公司员工的收入是比较高的，但是，企业辛辛苦苦招聘来的人才却大多呆不了几个月就提出辞职了，甚至有的在马上就要成为业务骨干时，脱离公司而去。

15案例二16案例二(续)用中层部长的话讲，留下来的往往是企业不想留的，而走的又往往是企业不希望走的。事实上，三年内，企业的骨干走了将近30%，其中相当一部分被竞争对手挖走，而这对这家公司构成了一种致命的打击。不到两年时间企业在当地保健品的市场占有率由原来的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企业开始出现了亏损。问题:1.导致这家公司走向衰败的究竟是什么?2.这家公司的领导对团队精神重要性无认识吗?3.你认为可能有哪些因素导致其“团队”不能持久?16案例二(续)17第三讲

团队发展阶段与领导方式3.1.团队发展五阶段形成期激荡期凝聚期收获期修整期变革调整衰退或消亡17第三讲团队发展阶段与领导方式3.1.团队发展五阶段形18第三讲

团队发展阶段与领导方式3.2.团队发展各阶段领导方式探讨阶段突出特征领导方式形成期同事异心；敬而无信；混乱局面控制型激荡期冲突凸显：观念/方法/技术/制度民主型凝聚期趋于规范；凝聚形成；愿景渐显参与型收获期成熟稳健；业绩创造；富有成效自主型修整期习惯形成；创意渐弱；目标修正情境式18第三讲团队发展阶段与领导方式3.2.团队发展19第四讲

团队角色分析与判别4.1.团队的九大角色及判别

1.主席2.驅策者

3.創新者4.監察者5.執行者6.協調者7.資源探索者8.貫徹者9.專家19第四讲团队角色分析与判别20第五讲

团队问题分析与诊断5.1.团队常见问题分析与诊断问题一:团队不信任其中一名成员问题二:两名团队成员经常不和问题三:团队成员不会提出不同意见问题四:一名成员非常主观,不听他人意见问题五:一名成员表现出色但未能与团队工作问题六:另一团队不断抱怨你的团队出错20第五讲团队问题分析与诊断5.1.团队常见问题分析与21第六讲团队高效特质PERFORM6.0.

PERFORM--高效团队七个特质1、目标（Purpose）：

2、授权与授能（Empowerment）：

3、关系与沟通

（RelationshipsandCommunication）：

4、弹性（Flexibility）：

5、最佳绩效（OptimalPerformance）：

6、肯定与欣赏

（RecognitionandAppreciation）：

7、士气（Morale）：21第六讲团队高效特质PERFORM6.0.PERF22第六讲团队高效特质PERFORM6.1.目标设定的SMART原则1.Specific(具体的),目标必须尽可能具体,缩小范围;2.Measurable(可衡量)，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；3.Achievable/Attainable(可实现)，目标设定必须是通过努力可达到；4.Result-oriented（结果导向）或Relevant,（相关的）尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性.5.Timeliness（有时间限制）或Time-based（以时间为基础的）,计划目标的完成程度必须与时间相关联。22第六讲团队高效特质PERFORM6.1.目标设定的23第六讲团队高效特质PERFORM

6.2.授权应遵循的四原则权力对于一名经理人来说，具有非同一般的重要性，必须小心运用。职业经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。23第六讲团队高效特质PERFORM

6.2.24第六讲团队高效特质PERFORM

6.2.1.关于决策分类法类型层次过程方法依决策影响范围战略决策高层1.提出问题;2.确定标准;3.确定依据;4.拟订方案;5.分析方案;6.选择方案;7.评价效果1.案例法;2.计算法;3.专家意见法;4.简化法;5.实验法;6.头脑风暴法…战术决策中/低层依决策重复性和难度非常规决策高层常规决策中/低层依决策主体个体决策高/中/低群体决策高/中/低24第六讲团队高效特质PERFORM

6.2.1.25第六讲团队高效特质PERFORM6.3.1.沟通过程环、原则与障碍分析1.主体2.编码3.沟通渠道(媒体)4.译码5.受体6.作出反应7.反馈原则准确完整及时非正式组织策略性运用25第六讲团队高效特质PERFORM6.3.1.26第六讲团队高效特质PERFORM

6.3.2.关于信任6.3.3.关于信任---信任的类型契约信任/能力信任/善意信任基于威慑因素的信任/基于知识的信任/基于识别的信任基于声誉的信任/基于社会相似性的信任/基于法制的信任6.3.4.关于信任---信任的构成要素（1）获得成效。

（2）一致性。（3）诚实。（4）表现关注。6.3.5.团队领导如何赢得成员的信任6.3.6.成员个体如何赢得团队领导的信任26第六讲团队高效特质PERFORM

6.327第六讲团队高效特质PERFORM6.3.7.合作与冲突---冲突的发展过程第一阶段:潜在的对立或不一致第二阶段:认知和个性化第三阶段:行为意向第四阶段:行为第五阶段:结果6.3.8.合作与冲突---处理冲突的五种策略方式一:竞争方式二:回避方式三:迁就方式四:妥协方式五:合作27第六讲团队高效特质PERFORM6.3.7.合作28第六讲团队高效特质PERFORM6.3.9.好心态5S训练---工作与人际和谐

SMILE:任何时候对人笑脸相迎;

SERVE:时刻以服务心态示人、待物,服务于人乃我天职;

SEEPOSITIVEFACTOR:

任何事情应看到其积极的一面,而不应一味埋怨,抵消掉自己的积极性与进取心;

SEEK:主动寻找工作,不要等待上司来分配;SATISFY:做任何事情以让他人满意为追求目标28第六讲团队高效特质PERFORM29第六讲团队高效特质PERFORM

6.4.1.关于领导—情境领导成长过程典型特征领导方式说明R1没信心,没能力告知式引导并指导员工R2有信心,没能力推销式解释工作从而劝服员工R3没信心,有能力参与式激励并帮助员工解决问题R4有信心,有能力授权式将工作交付员工,领导监控和考察29第六讲团队高效特质PERFORM

6.4.1.30第六讲团队高效特质PERFORM

6.5.1.高绩效团队的第一要素---生产力2+2>5系统论教练下属是水落石出,还是水涨船高?让下属称呼你为教练!训练一队奋飞的雁群!案例学习:鹰的培训课程30第六讲团队高效特质PERFORM

6.5.1.31第七讲团队走向绩优的技巧7.1.创造从我做起，团队因我卓越CREATIONCAPABILITY

(能力)RESPONSIBILITY(责任)ENERGY(精力)ASPIRATION(意愿)THOUGHT

(思想)INTROJECTION

(融合)OPTIMISM(乐观)NEEDS(进取)31第七讲团队走向绩优的技巧7.1.创造从我32第七讲团队走向绩优的技巧7.2.领导力自我期许

LEADINGLEADERSHIP

(领导力)EMOTION

(情感力)ASPIRATION

(意志力)DOMINATION

(控制力)

INTROJECTION

(融合度)NON-HEROISM

(分权度)GENEROSITY(雅量度)32第七讲团队走向绩优的技巧7.2.领导力33第七讲团队走向绩优的技巧

7.3.团队及自我的目标管理团队目标清晰目标方向可实现性分段实现目标适度目标调整33第七讲团队走向绩优的技巧34第七讲团队走向绩优的技巧7.4.团队建设技巧—了解团队运作

團隊合作是所有成功管理的根基。無論你

是新手還是資深管理人，對你而言，管理好團

隊都是重要且具激勵性的挑戰。34第七讲团队走向绩优的技巧7.4.35第七讲团队走向绩优的技巧7.4.1.了解团队运作（一）切記：每位成員都能為團隊作出一些貢獻。謹慎地設定團隊目標,且認真嚴肅地對待它們.切記成員間要彼此扶持。將長程目標打散成許多短程計劃。為每個計劃設定明確的期限。盡早決定何種形態的團隊適合你的目標。

35第七讲团队走向绩优的技巧7.4.1.36第七讲团队走向绩优的技巧7.4.2.了解团队运作（二）努力與其他團隊成員建立強有力的緊密關係。找一位可提升團隊工作士氣的重量級人物。時時提醒團隊成員：他們都是團隊的一份子。

將團隊的注意力集中在固定可衡量的目標上。利用友誼的強大力量強化團隊。選擇領導者時要把握用人唯才原則。領導者需具備強烈的團隊使命感。36第七讲团队走向绩优的技巧7.4.2.了37第七讲团队走向绩优的技巧7.4.3.了解团队运作（三）獎賞優異的表現，但絕不姑息錯誤。記住每位團隊成員看事情的角度都不一樣。徵召團隊成員時，應注重他們的成長潛能。密切注意團隊成員缺少的相關經驗。應使不適任的成員退出團隊。找到能將人際關係處理好的人,並培養他們。37第七讲团队走向绩优的技巧7.4.3.了解38第七讲团队走向绩优的技巧7.5.团队建设技巧—建立一支团队

成立一支團隊是領導者的主要工作。

確保你的團隊有清楚

明確的目的和足夠達

成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。38第七讲团队走向绩优的技巧7.5.团39第七讲团队走向绩优的技巧7.5.1.建立一支团队（一）設定具挑戰性目標須根據限期來考量是否合理.設定目標時，考量個別成員的工作目標。劃的失敗危及整體計劃的成功。堅持得到資訊技術支援，它能為你提供確實需要的東西。對待團隊外的顧問要如同對待團隊成員一般。讓團隊的贊助者隨時知道工作進展情形。除非你確定沒有人能夠勝任，否則應避免“事必躬親”。39第七讲团队走向绩优的技巧7.5.1.40第七讲团队走向绩优的技巧7.5.2.建立一支团队（二）不要委託不必要的工作，最好將其去除掉。

賦予團隊自己作決策的權力。鼓勵團隊成員正面積極的貢獻。

肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功。找到易於讓成員及團隊瞭解每日工作進度的展現方式。鼓勵成員之間建立工作上的夥伴關係。鼓勵天生具有領導才能的人，並引導和培養他們的領導技巧。40第七讲团队走向绩优的技巧7.5.2.41第七讲团队走向绩优的技巧7.5.3.建立一支团队（三）絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。確定團隊和客戶經常保持聯繫。以自信肯定的態度讓團隊知道誰當家，但要預防予人來勢洶洶的感覺。想辦法給新團隊留下一個即時的好印象，但切忌操之過急。倘若你要求別人的建議,抱持的心態不能只是歡迎就行了,也要依循建議有所行動。

41第七讲团队走向绩优的技巧7.5.3.42第七讲团队走向绩优的技巧7.6.团队建设技巧—提升团队效率

團隊要達到應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須瞭解團隊的能力，以確保團隊的成功。42第七讲团队走向绩优的技巧7.6.团队43第七讲团队走向绩优的技巧7.6.1.提升团队效率（一）協助團隊找出方法以改變有礙任務推展的團體行為。找出可建設性地利用衝突的方法。記住要在工作中穿插安排娛樂調劑身心──這是每個人應得的福利。若有計劃出錯，一定要作全面性、公開化分析.

如果你希望團隊成員有問題時能毫不猶疑地找你談，就要實施“開門政策”。要求提出問題的人解決問題。43第七讲团队走向绩优的技巧7.6.1.44第七讲团队走向绩优的技巧

7.6.2.提升团队效率（二）安排正式的和非正式的會面，討論團隊工作進展.使用不帶感情只問事實的態度，是化解紛爭的最好方法。保持團隊成員間的熟稔，以易於溝通。設立交誼場所，讓團隊成員可作非正式碰面交談.鼓勵同事間自由的溝通活動。建立最適合的通訊科技系統，並經常更新。實施會議主席輪流制,讓每個人都有機會主持會議.44第七讲团队走向绩优的技巧7.6.2.45第七讲团队走向绩优的技巧7.6.3.提升团队效率（三）盡可能多地授權給團隊成員。事先於會前發出議程，預留時間給與會者準備.培養所有對團隊有益的關係。努力保持團隊內外關係的均衡與平穩。確定所有相關人士都能聽到、瞭解好消息。倘有麻煩在團隊關係中發酵蘊釀，要盡快處理.安排團隊與機構的其他部門作社交聯誼。找出你與“大佬”保持聯繫的最佳通訊科技。

45第七讲团队走向绩优的技巧7.6.3.46第七讲团队走向绩优的技巧7.6.4.提升团队效率（四）要對你在團隊或辦公室外接觸過的重要人士作聯繫記錄.謹慎分派角色以避免任務重複。找尋建議中的精華,且絕不在公開場合批評任何建議。一定要找有經驗的人解決問題。分析團隊成員每個人所扮演的角色。46第七讲团队走向绩优的技巧7.6.4.47第七讲团队走向绩优的技巧7.6.5.提升团队效率（五）腦力激發出的意見，就算不採用，亦不得輕視。否則，會打擊人的積極性，創意的流動也會因此停止。公平對待每個成員才能避免怨恨。

確定團隊成員真正有錯之前，都須視他們沒有錯。告訴同事他們做得很好，這有助於激勵團隊士氣。尊重每位成員,包括那些給你製造麻煩的人。47第七讲团队走向绩优的技巧7.6.5.提48第七讲团队走向绩优的技巧7.6.6.提升团队效率（六）避免和團隊成員有直接的衝突。記住採用對事不對人的處事態度。確定整個團隊都能夠從解決問題中學習經驗。先選擇完成一些規模大的、可快速達成及有成就感的任務，以激勵成員再接再勵。確信團隊成員皆瞭解團隊中的其他角色。計算品質的成本之前，先計算失敗的成本。針對每筆預算及每項團隊行動計劃，設定重大的改進目標。

48第七讲团队走向绩优的技巧7.6.6.49第七讲团队走向绩优的技巧

7.7.团队建设技巧—谋划团队未来

為團隊設定新的、更高的挑戰目標是團隊工作中最令人興奮的事情之一。可運用一些適當的技巧，推動團隊向更大、更好的目標前進。49第七讲团队走向绩优的技巧7.7.50第七讲团队走向绩优的技巧7.7.1.谋划团队未来（一）告知團隊每位成員，在設定的標準中有哪些評量的項目。確定所有改善措施及新訂目標都持續進行著.召開檢討會議前傳閱所有相關資料及數據。開檢討會時一定要避諱人身攻擊。記住關係會隨時間改變。避開低估或忽視壞消息的陷井。每天結束時自問團隊今天是否又向前跨出了一步。

50第七讲团队走向绩优的技巧7.7.1.51第七讲团队走向绩优的技巧7.7.2.谋划团队未来（二）傾聽受訓者關於訓練課程的回饋意見。找到有最好設備的最佳訓練場所。聘請顧問設立公司內部的訓練課程。利用移地訓練時的用餐時間作非正式的計劃.每位團隊成員都必須參與設定目標的工作，以促進團隊合作及達成共識。允許團隊自行決定達成目標的方法，可激勵團隊努力工作。51第七讲团队走向绩优的技巧7.7.2.52第七讲团队走向绩优的技巧7.7.3.谋划团队未来（三）確定目標能激發團隊的鬥志，如果不行，請改變目標。

一支沒有“嚴峻”目標的團隊，工作表現將不如接受過此類考驗的團隊。設定獎勵標準時，允許團隊成員有發言權。避免使用名次表，因為落後的團隊成員將會感到自尊心受創。指定某人監視市場上每一個相關變化。

52第七讲团队走向绩优的技巧7.7.3.53第七讲团队走向绩优的技巧7.7.4.谋划团队未来（四）隨時準備作改變，甚至計劃的根本要素亦包含在改變的範圍內。記住有些人很害怕變革。尋找能推動改革的團隊成員。每隔一段時間作一次生涯發展的評量。記住：鼓勵團隊成員即是在幫助團隊。與團隊同事就生涯規劃達成一致意見，並給他們提供必要的協助。團隊解散後仍须與團隊成員保持聯繫，因為你可能還會與他們再次合作。

53第七讲团队走向绩优的技巧7.7.4.54TheEnd

Thanksforlistening!54TheEnd55绩优团队建设

HighPerformanceTeamBuilding讲师刘志兵

1绩优团队建设

HighPerformanceTea56课程目标了解什么是团队，团队如何有效地工作以取得更高绩效掌握团队的发展阶段，并依此运用适当的领导方式了解自己和其他团队成员在团队中担任的角色及其特征,应用于有效建设团队掌握高效团队的特征，在实际工作中营造自己的“梦之队”-----高绩效团队2课程目标了解什么是团队，团队如何57课程内容纲要

团队本质及基本理念团队为什么如此流行团队发展阶段与领导方式团队角色分析与判别团队问题诊断与分析高效团队的特质分析团队走向绩优的技巧3课程内容纲要团队本质及基本理念58第一讲团队本质及基本理念1.1.什么是团队----定义团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体.

(斯蒂芬·罗宾斯（1994）)简单定义而言,就是一小部分拥有互补技术的人为了一个共同认可的目标,相互交流合作,共同承担责任而实现目标的群体。乃由一群不同背景、不同技能及不同知识的人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中不同部门，那是他们各人的“家”。在共同持续使命下组成团队后，他们为某一特殊的经常变动的任务而工作。《哈佛商学院案例全书》4第一讲团队本质及基本理念1.1.什么是团队----59第一讲团队本质及基本理念1.2.

团队构成要素5PPURPOSE（目标）PLACE（定位）POWER（权限）PLAN（计划）PEOPLE（人员）5第一讲团队本质及基本理念1.2.团队构成要素5P60第一讲团队本质及基本理念

1.3.团队与群体之比较项目别群体团队目标强调信息共享强调集体绩效作用中性(有时消极)的积极的技能随机的或不同的相互补充的责任个体化既可个体也可共同结果螃蟹效应大雁效应6第一讲团队本质及基本理念61第一讲团队本质及基本理念1.4.团队类型---戴穆斯“四分法”:建议或参与式团队(Advice-Parti-cipationteam)、生产或服务团队(Production-Ser-viceteam)、计划或发展团队(Plan-Developmentteam)、行动或磋商团队(Action-Consultationteam)---罗宾斯“三分法”:1.问题解决型团队（Problem－solving

Team）、2.自我管理型团队（Self－manag-ed

Team）、3.跨功能型团队（Cross－function-al

Team）---威廉斯的“连续流”:“团体—工作队连续流”7第一讲团队本质及基本理念1.4.团队类型62第二讲

为什么团队如此流行2.1.团队如此流行---外部原因信息量:200>2000;20>200;2>20;…知识经济时代的来临带来不确定性工作任务复杂化、前或后向一体化社会组织多元化、组织学习空前化产品周期瞬间化、产品功能扩大化经营环境复杂化、社会环境动荡化市场需求多角化、客户期望高企化商品市场买方化、市场竞争白热化8第二讲为什么团队如此流行63第二讲

为什么团队如此流行2.2.团队如此流行---内部原因高级管理摆脱琐事,专注战略因应环境变化,加快决策速度

培养集体主义精神集思广益,追求创新经营、技术、生产等疑难问题为完成任务个人能力捉襟见肘某项具体任务需要人们密切合作9第二讲为什么团队如此流行2.2.团队如此流行64第二讲

为什么团队如此流行2.3.组建团队阻力团队搭便车原组织文化习惯定势共享藩篱稳定与创新矛盾支持度授权度激励机制人际沟通绩效评价组织学习信任度囚徒困境10第二讲为什么团队如此流行2.3.组建团队阻力65第二讲

为什么团队如此流行2.4.团队对组织的益处“组织+团队+个人”三方共赢以超出个人业绩总和的集体成果贡献组织2+2=4-----部分的简单累积2+2>5-----集思广益核心竞争力的强化灵活因应外变能力11第二讲为什么团队如此流行2.4.团队66第二讲

为什么团队如此流行2.5.团队对个人的影响个人知识共享成长体验信任自豪技术共享经验共享学会学习自我实现团队12第二讲为什么团队如此流行2.5.团队对67案例一

这是一家人才素质要求较高的公司的。1999年，有一个博士生和两个硕士生不满足于他们的现状，决定一起设计属于他们自己的未来，创造属于他们自己的事业，于是他们共同辞掉了各自的工作，一起筹办起了一家公司，公司的创业是艰难而又充满乐趣的，在这个阶段，大家是以一种共同创业的精神来合作的，每一个人都把公司当作自己的事业来对待。在公司成立后的半年左右，企业业绩开始呈现出了快速增长的态势，但是就在这个时候，矛盾开始出现了，除了关于企业发展战略方向的问题外，利益分配问题开始影响彼此的合作，有人开始觉得自己的付出和回报并不对等，(续后)13案例一68案例一(续)虽然和他们原来公司的收入相比，每个人的收入都有了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所说，他们需要彼此的平等。一位副总认为自己在创业中的付出和贡献是最大的，但是没有得到应有的回报；而另一位则认为自己的能力是最强的。总之，原来非常融洽的合作气氛开始逐渐丧失。在2000年4月份，其中一位终于脱离了公司，准备寻找新的合伙人创办属于他个人的事业。而另外一位在2001年初，被一家猎头公司看中，“跳槽”进入了一家外资企业。问题:1.引致他们辞职创业的那家公司可能的问题是什么?2.是什么致使他们“创业难,守成更难”不幸而言中?

3.两家公司是否对“团队精神”了无所知?14案例一(续)69案例二

这是一家经营保健品的公司，早期公司从中科院购买了一项专利并迅速将其投入了市场，市场发展出乎意料的好，公司业绩在最初两年里，翻了两番。但是，伴随着企业的逐步做大，创业者开始关注自己的“财产”如何不被别人侵蚀，同时，他聘请了一家咨询公司为企业设计了各种严格的规章制度，规章制度看起来是非常科学，或者说是无懈可击的，似乎每一个环节都不会给员工侵蚀企业财产以“可乘之机”。相对来讲，公司员工的收入是比较高的，但是，企业辛辛苦苦招聘来的人才却大多呆不了几个月就提出辞职了，甚至有的在马上就要成为业务骨干时，脱离公司而去。

15案例二70案例二(续)用中层部长的话讲，留下来的往往是企业不想留的，而走的又往往是企业不希望走的。事实上，三年内，企业的骨干走了将近30%，其中相当一部分被竞争对手挖走，而这对这家公司构成了一种致命的打击。不到两年时间企业在当地保健品的市场占有率由原来的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度企业开始出现了亏损。问题:1.导致这家公司走向衰败的究竟是什么?2.这家公司的领导对团队精神重要性无认识吗?3.你认为可能有哪些因素导致其“团队”不能持久?16案例二(续)71第三讲

团队发展阶段与领导方式3.1.团队发展五阶段形成期激荡期凝聚期收获期修整期变革调整衰退或消亡17第三讲团队发展阶段与领导方式3.1.团队发展五阶段形72第三讲

团队发展阶段与领导方式3.2.团队发展各阶段领导方式探讨阶段突出特征领导方式形成期同事异心；敬而无信；混乱局面控制型激荡期冲突凸显：观念/方法/技术/制度民主型凝聚期趋于规范；凝聚形成；愿景渐显参与型收获期成熟稳健；业绩创造；富有成效自主型修整期习惯形成；创意渐弱；目标修正情境式18第三讲团队发展阶段与领导方式3.2.团队发展73第四讲

团队角色分析与判别4.1.团队的九大角色及判别

1.主席2.驅策者

3.創新者4.監察者5.執行者6.協調者7.資源探索者8.貫徹者9.專家19第四讲团队角色分析与判别74第五讲

团队问题分析与诊断5.1.团队常见问题分析与诊断问题一:团队不信任其中一名成员问题二:两名团队成员经常不和问题三:团队成员不会提出不同意见问题四:一名成员非常主观,不听他人意见问题五:一名成员表现出色但未能与团队工作问题六:另一团队不断抱怨你的团队出错20第五讲团队问题分析与诊断5.1.团队常见问题分析与75第六讲团队高效特质PERFORM6.0.

PERFORM--高效团队七个特质1、目标（Purpose）：

2、授权与授能（Empowerment）：

3、关系与沟通

（RelationshipsandCommunication）：

4、弹性（Flexibility）：

5、最佳绩效（OptimalPerformance）：

6、肯定与欣赏

（RecognitionandAppreciation）：

7、士气（Morale）：21第六讲团队高效特质PERFORM6.0.PERF76第六讲团队高效特质PERFORM6.1.目标设定的SMART原则1.Specific(具体的),目标必须尽可能具体,缩小范围;2.Measurable(可衡量)，目标达到与否尽可能有可衡量标准和尺度；3.Achievable/Attainable(可实现)，目标设定必须是通过努力可达到；4.Result-oriented（结果导向）或Relevant,（相关的）尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性.5.Timeliness（有时间限制）或Time-based（以时间为基础的）,计划目标的完成程度必须与时间相关联。22第六讲团队高效特质PERFORM6.1.目标设定的77第六讲团队高效特质PERFORM

6.2.授权应遵循的四原则权力对于一名经理人来说，具有非同一般的重要性，必须小心运用。职业经理人要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。23第六讲团队高效特质PERFORM

6.2.78第六讲团队高效特质PERFORM

6.2.1.关于决策分类法类型层次过程方法依决策影响范围战略决策高层1.提出问题;2.确定标准;3.确定依据;4.拟订方案;5.分析方案;6.选择方案;7.评价效果1.案例法;2.计算法;3.专家意见法;4.简化法;5.实验法;6.头脑风暴法…战术决策中/低层依决策重复性和难度非常规决策高层常规决策中/低层依决策主体个体决策高/中/低群体决策高/中/低24第六讲团队高效特质PERFORM

6.2.1.79第六讲团队高效特质PERFORM6.3.1.沟通过程环、原则与障碍分析1.主体2.编码3.沟通渠道(媒体)4.译码5.受体6.作出反应7.反馈原则准确完整及时非正式组织策略性运用25第六讲团队高效特质PERFORM6.3.1.80第六讲团队高效特质PERFORM

6.3.2.关于信任6.3.3.关于信任---信任的类型契约信任/能力信任/善意信任基于威慑因素的信任/基于知识的信任/基于识别的信任基于声誉的信任/基于社会相似性的信任/基于法制的信任6.3.4.关于信任---信任的构成要素（1）获得成效。

（2）一致性。（3）诚实。（4）表现关注。6.3.5.团队领导如何赢得成员的信任6.3.6.成员个体如何赢得团队领导的信任26第六讲团队高效特质PERFORM

6.381第六讲团队高效特质PERFORM6.3.7.合作与冲突---冲突的发展过程第一阶段:潜在的对立或不一致第二阶段:认知和个性化第三阶段:行为意向第四阶段:行为第五阶段:结果6.3.8.合作与冲突---处理冲突的五种策略方式一:竞争方式二:回避方式三:迁就方式四:妥协方式五:合作27第六讲团队高效特质PERFORM6.3.7.合作82第六讲团队高效特质PERFORM6.3.9.好心态5S训练---工作与人际和谐

SMILE:任何时候对人笑脸相迎;

SERVE:时刻以服务心态示人、待物,服务于人乃我天职;

SEEPOSITIVEFACTOR:

任何事情应看到其积极的一面,而不应一味埋怨,抵消掉自己的积极性与进取心;

SEEK:主动寻找工作,不要等待上司来分配;SATISFY:做任何事情以让他人满意为追求目标28第六讲团队高效特质PERFORM83第六讲团队高效特质PERFORM

6.4.1.关于领导—情境领导成长过程典型特征领导方式说明R1没信心,没能力告知式引导并指导员工R2有信心,没能力推销式解释工作从而劝服员工R3没信心,有能力参与式激励并帮助员工解决问题R4有信心,有能力授权式将工作交付员工,领导监控和考察29第六讲团队高效特质PERFORM

6.4.1.84第六讲团队高效特质PERFORM

6.5.1.高绩效团队的第一要素---生产力2+2>5系统论教练下属是水落石出,还是水涨船高?让下属称呼你为教练!训练一队奋飞的雁群!案例学习:鹰的培训课程30第六讲团队高效特质PERFORM

6.5.1.85第七讲团队走向绩优的技巧7.1.创造从我做起，团队因我卓越CREATIONCAPABILITY

(能力)RESPONSIBILITY(责任)ENERGY(精力)ASPIRATION(意愿)THOUGHT

(思想)INTROJECTION

(融合)OPTIMISM(乐观)NEEDS(进取)31第七讲团队走向绩优的技巧7.1.创造从我86第七讲团队走向绩优的技巧7.2.领导力自我期许

LEADINGLEADERSHIP

(领导力)EMOTION

(情感力)ASPIRATION

(意志力)DOMINATION

(控制力)

INTROJECTION

(融合度)NON-HEROISM

(分权度)GENEROSITY(雅量度)32第七讲团队走向绩优的技巧7.2.领导力87第七讲团队走向绩优的技巧

7.3.团队及自我的目标管理团队目标清晰目标方向可实现性分段实现目标适度目标调整33第七讲团队走向绩优的技巧88第七讲团队走向绩优的技巧7.4.团队建设技巧—了解团队运作

團隊合作是所有成功管理的根基。無論你

是新手還是資深管理人，對你而言，管理好團

隊都是重要且具激勵性的挑戰。34第七讲团队走向绩优的技巧7.4.89第七讲团队走向绩优的技巧7.4.1.了解团队运作（一）切記：每位成員都能為團隊作出一些貢獻。謹慎地設定團隊目標,且認真嚴肅地對待它們.切記成員間要彼此扶持。將長程目標打散成許多短程計劃。為每個計劃設定明確的期限。盡早決定何種形態的團隊適合你的目標。

35第七讲团队走向绩优的技巧7.4.1.90第七讲团队走向绩优的技巧7.4.2.了解团队运作（二）努力與其他團隊成員建立強有力的緊密關係。找一位可提升團隊工作士氣的重量級人物。時時提醒團隊成員：他們都是團隊的一份子。

將團隊的注意力集中在固定可衡量的目標上。利用友誼的強大力量強化團隊。選擇領導者時要把握用人唯才原則。領導者需具備強烈的團隊使命感。36第七讲团队走向绩优的技巧7.4.2.了91第七讲团队走向绩优的技巧7.4.3.了解团队运作（三）獎賞優異的表現，但絕不姑息錯誤。記住每位團隊成員看事情的角度都不一樣。徵召團隊成員時，應注重他們的成長潛能。密切注意團隊成員缺少的相關經驗。應使不適任的成員退出團隊。找到能將人際關係處理好的人,並培養他們。37第七讲团队走向绩优的技巧7.4.3.了解92第七讲团队走向绩优的技巧7.5.团队建设技巧—建立一支团队

成立一支團隊是領導者的主要工作。

確保你的團隊有清楚

明確的目的和足夠達

成目標的資源。要以開放和公正無私的態度對待團隊成員。38第七讲团队走向绩优的技巧7.5.团93第七讲团队走向绩优的技巧7.5.1.建立一支团队（一）設定具挑戰性目標須根據限期來考量是否合理.設定目標時，考量個別成員的工作目標。劃的失敗危及整體計劃的成功。堅持得到資訊技術支援，它能為你提供確實需要的東西。對待團隊外的顧問要如同對待團隊成員一般。讓團隊的贊助者隨時知道工作進展情形。除非你確定沒有人能夠勝任，否則應避免“事必躬親”。39第七讲团队走向绩优的技巧7.5.1.94第七讲团队走向绩优的技巧7.5.2.建立一支团队（二）不要委託不必要的工作，最好將其去除掉。

賦予團隊自己作決策的權力。鼓勵團隊成員正面積極的貢獻。

肯定、宣揚和慶祝團隊每次的成功。找到易於讓成員及團隊瞭解每日工作進度的展現方式。鼓勵成員之間建立工作上的夥伴關係。鼓勵天生具有領導才能的人，並引導和培養他們的領導技巧。40第七讲团队走向绩优的技巧7.5.2.95第七讲团队走向绩优的技巧7.5.3.建立一支团队（三）絕對不能沒有解釋就駁回團隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。確定團隊和客戶經常保持聯繫。以自信肯定的態度讓團隊知道誰當家，但要預防予人來勢洶洶的感覺。想辦法給新團隊留下一個即時的好印象，但切忌操之過急。倘若你要求別人的建議,抱持的心態不能只是歡迎就行了,也要依循建議有所行動。

41第七讲团队走向绩优的技巧7.5.3.96第七讲团队走向绩优的技巧7.6.团队建设技巧—提升团队效率

團隊要達到應有的效率，唯一的條件是每個成員都要學會集中力量。你必須瞭解團隊的能力，以確保團隊的成功。42第七讲团队走向绩优的技巧7.6.团队97第七讲团队走向绩优的技巧7.6.1.提升团队效率（一）協助團隊找出方法以改變有礙任務推展的團體行為。