最经典实用有价值的管理培训课件之四如何《做团队》课

做团队

主讲人：邢涛做团队清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential总裁应当做什么？做文化做机制做团队战略清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential我们目前人力资源管理中的大问题—“三羊现象”新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放羊现象元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。—群羊现象除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。---赶羊现象清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential如何解决？

---做战略人力资源，

打造优秀的狼性团队！清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo绩效考核业务流程组织结构岗位设计以市场为核心营造良性循环圈任职资格管理职业生涯规划与管理人力资源培训与开发岗位员工战略薪酬管理锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。锡恩英才战略人力资源管理关系模型价值分配员工与岗位匹配：招聘、培训、调配组织管理价值评价绩效考核业务流程以市场为核心任职资格管理岗位员工战略薪酬管理说明：1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。说明：1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传说明：3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。说明：3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤

模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题分析根据盈利模式确定业务主线收集基本资料建立流程图各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与完成业务流程描述1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要流程图的绘制方法

（1）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。流程图的绘制方法（1）流程图的分级：企业的价值链人力资源管理支援活动主要活动企业价值经营计划/预算销售研发设计生产客户确认市场信息行政管理企业的价值链人力资源管理支主要活动企业价值经营计划/预算销售流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部市场营销部公司其他各部门节点ABCD下达经营目标销售计划/预算各部门的计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门计划/预算通过？下达各部门执行NoYes如：经营计划/预算制订流程——流程图123456批准流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部经营计划/预算制订流程——说明任务名称节点任务说明时限相关资料下达经营目标A1公司总经理将公司的经营目标下达到给各部门编制销售计划/预算C2销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售计划/预算销售计划/预算方案其他部门编制计划/预算D3公司其他各部门根据销售计划，编制本部门的工作计划/预算部门计划/预算方案经营计划/预算会议B4由总经理领导，计划财务部组织，公司的各部门参加的经营计划/预算会议，讨论各部门的经营计划/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。经营计划/预算汇总B5计划财务将各部门的经营计划/预算进行汇总。公司经营计划/预算方案经营计划/预算的批准A6总经理对经营计划/预算的汇总方案进行批准。计划下达、执行B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营计划/预算。经营计划/预算制订流程——说明任务名称节点任务说明时限相关资组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，模块三：岗位设计岗位设计的流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程4、界定各部门关键职责分工5、依据关键职责设置关键岗位6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整模块三：岗位设计岗位设计的流程部门市场营销部岗位名称职责简述市场营销部经理全面负责市场营销中心的工作。市场主管负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。区域销售主管负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。销售员负责客户信息收集及产品销售工作。市场营销部文员负责市场营销部内勤工作。1.市场营销部市场营销部经理区域销售主管销售员市场营销部文员市场主管部门市场营销部岗位名称职责简述市场营销部经理全面负责市场3.采购部部门采购部岗位名称职责简述采购部经理全面负责公司的物料采购。采购计划员负责编制公司的物料供应采购计划，收集物料市场行情资料及供应商管理。采购员负责公司物料采购工作。采购部经理采购员采购计划员3.采购部部门采购部岗位名称职责简述采购部经理全面负责模块四：任职资格管理◆任职资格是指企业对担任某一职类的人所必须具备的知识与技能、行为、潜在素质与业绩要求的总和。*知识结构*技能结构行为2业绩要求3*态度*自我形象*动机*内驱力*价值观潜在素质（素质模型）4*行为模块*行为标准分层描述知识与技能1*公司对胜任某岗位的业绩要求1、什么是任职资格？模块四：任职资格管理◆任职资格是指企业对担任某一职类的人所任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度任职资格体系任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员工的适岗率，实现企业的业绩要求。知识与技能、行为可以通过学习或培训得到提高，潜在素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，同时又是影响业绩主要的内在原因。为何要建立任职资格管理体系？帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员工的适岗率，◆建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要高层管理者高级设计员高级设计员管理职种通道营销职种通道设计职种通道一级标准二级标准三级标准………………………………其他通道基层主管中层管理者高级营销员合格员工高级设计员高级设计员设计师设计专家营销专家营销工程师初做者一级标准二级标准三级标准………………………………其他通道其他通道◆建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要高层管◆职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模型设计测评体系，并帮助企业建立职业生涯管理体系；◆解决企业内部的员工发展路径，并为培训提供依据。模块五：职业生涯规划与管理设计职业通道任职资格测评职业生涯管理制度职业生涯开发与管理的信息化◆职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模模块六：人力资源培训与开发人力资源培训与开发模块：帮助企业建立为改进绩效为目的的培训体系，使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。培训实施培训效果评估课程设计培训计划制订课程体系、教材体系师资队伍、教学设备、学员等培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）培训目标制度层面资源层面运营层面模块六：人力资源培训与开发人力资源培训与开发模块：帮助企业建团队执行力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划作业人员培训计划职类经营执行....商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发现场技术质检质保专项技术技工....辅助工职种…………………………职位……分层分类的培训体系相对稳定灵活变化建立分类分层的培训开发体系是企业形成团队执行力的保证团队执行力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培课程名称必要性和目的性培训对象课程大纲及培训方式培训日期和地点培训使用的器材培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用说明培训效果的评价培训计划的内容课程名称培训计划的内容核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能2、课程设计核心能力课程新员工入职培训销市财人客行技生物中、高级经理者培员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程举例：管理人员培训阶梯高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制员工初级管理层举例：管理人员培训阶梯高级管理层战略管理层（1）培训效果反应层次反应层次：受学员欢迎的程度；学习层次：评估学员的学习程度；行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。会用（质量）： 确保内容针对性适用（方向）： 有效的学习管理愿用（数量）： 营造有利的转化环境有用4、培训效果跟踪（1）培训效果反应层次会用（质量）：有用4、培训效果跟踪（1）绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效改进），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。（2）绩效考核是绩效管理中的一个环节，是对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。模块七：绩效管理（1）绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo考核结果的运用工作业绩低中高高低中能力潜力基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬不称职员工淘汰出局基本称职员工保留原位称职员工考虑发展优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会考核结果的运用工作业绩低中高高低中能力潜力基本称职员工优秀任职资格岗位说明书薪酬政策内部公平性分析外部竞争力分析任职资格评价岗位价值评估市场定价薪酬结构薪酬调整与支付薪酬体系管理与优化实现战略目标提升竞争力促进组织成长企业战略企业核心价值观◆薪酬管理体系主要按照下图进行薪酬设计与管理：◆帮助企业薪酬体系化，并发挥薪酬的激励作用；模块八：薪酬管理体系

任职资格岗位说明书薪酬政策内部公平性外部竞争力任职资格评价市由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，从而实现有限资源的价值最大化。薪酬政策的原则由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。薪酬结构设计（示意）中层高层基层工资奖金股利中层30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作类技术类营销类专业类管理类固定工资浮动工资副总经理级别2级4级8级+补贴公司福利特殊津贴年终效应奖金基本工资季度业绩奖金特殊奖励+由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄补贴医疗补贴电话补贴职称补贴交通补贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴部门经理员工++++不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential什么是战略人力资源？附件：人力资源管理流程战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源管理，迫使员工进化与成长的管理过程与行为。招聘—录取—培养---考核每一项，都要有用意：输入公司的文化清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential标杆学习：麦当劳的成功是战略人力资源的成功！为战略提供人才---实现独特的客户价值。独特的客户价值是什么？--放心。用什么人？—执行标准的人。什么人最愿意执行标准？---热爱工作，学历与能力不高。能力不高岗位流动性怎么样？---大，兼职的占多数大流动如何解决？---组织的训练能力如何提高能力？---培养与考核机制（标准化与训练）清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）目的：一切为了公司战略储备人才为战略（人才要涓涓细流，而不是非旱即涝）长板凳计划

IBM的“长板凳计划”(

这就是IBM的人才成长管道：“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”。

)（附件：A角B角计划）（7.5亿美元，8500万美元）

GE的“接班人计划”（6年选择一个CEO,24人到3人，最后董事会投票--杰夫-伊梅尔特）。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（二）手段：文化与机制人力资源管理分为业务管理与战略管理。员工从中感受到公司强烈的价值取向和自我成长的动力。人事与人力资源清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（三）战略HR的标准：

建设一支具有核心竞争力的团队战略人力资源管理有其特殊的结果定义：数量上，做多：不是做几个人，而是做团队，是大多数员工；质量上，做优：做优秀的团队，而不是平庸的团队；时间上，做久：做长期合作、互利共赢的团队，而不是临时的雇佣军。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential核心团队、骨干团队、基层员工如何界定和凝聚？（讨论）价值观是否统一文化的是否认同职业化操守业务能力核心团队如何激励和凝聚？关注给成长机会SBU给股份清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（四）组织系统：建立你的管理团队1、“重金”请来HR---《九段HR》九段HR：“做流程、做传承”。二段HR:“紧跟踪，做分析”。四段HR：“做标准，严考核”。三段HR：“凭经验，做判断”。五段HR：“做交底、给推荐”。六段HR：“做培训、做监督”。七段HR：“做文化、做推动”。八段HR：“做战略、做梯队”。一段HR：“发信息，等消息”。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential讨论：在做战略人力资源方面，我最大的缺欠是什么？讨论提示：观念意识上，缺少人才战略思想，没有认识到文化与机制的作用，举例说明。操作方法上，缺少总裁做人力资源的方法与工具，不知道如何去做，举例说明。自由发言，每位小组至少一名，每人五分钟清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential

首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。S，即Situation,代表应聘者所面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即Action，代表应聘者所采取的行动；R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential战略思维应聘一日，等于教育一年；入职三月，等于培养三年；招聘录用的初期公司印象，那些价值观、团队的思维方式或做事方式，都可能会影响员工的一生。----第一印象，不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息。：清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）招聘不力带来的人力资源成本增加1、要招就招最好的。应当：围绕战略，做战略执行的人才招聘，要招就招最需要的，最合适的；2、先招进来再说。应当：建立我们的底线，资格底线、业务能力底线、文化底线。《人力资源招聘底线》范例。3、我选择我喜欢。应当：建立人力资源招聘流程、招聘标准和工具包。

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（二）招聘形式代表公司的做事原则证件不全的不面试。迟到不知会的不面试。面试结束最后一个流程是解题。考试不合格的不录用。离职证明没有的不录用。没有健康证明的不录用。没有推荐信的不录用。留下一个机会：你的条件具备了之后欢迎再来。一生中转折性的事件，都要认真而隆重地对待。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（三）招聘内容代表公司价值取向（五道测试题+业务考核面试话术）（各种面试测试题）1、员工信息考核资历：符合应聘资格吗？由人事部门考核。考核文化：是我们团队的一员吗？由人事部门考核。考核业务：能够胜任工作吗？由所属部门考核。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential2、企业信息（总裁面试大纲：文化认同）讲文化，重点是讲什么人会离开，确认是他要的公司；讲发展，重点是讲职业发展出路，确认是他要的未来。约法三章清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential实战：结构化面试模拟信度和效度什么是结构化面试？训练：复试时总裁的面谈话术：讲文化（讲发展），列出大纲。集体面试模拟----无领导小组讨论清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential录用，我们的主题是什么？--契约精神

公司与员工本质上是一种交换关系，公司提供职位、薪酬、晋级及成长的机会，员工提供结果和价值，作为平等交换。这就是雇佣关系的确立，也是我们提倡的契约精神，没有商业化的契约精神，一个极端是走向权力管理，一个极端走向情感管理，结果又落入了人治管理的旧俗。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential

1、事前：先看两份合同，确认权利义务；再看《总裁告员工书---我们成长的底线》，确认文化；再看员工手册，确认规则。（员工晋升发展路线图）

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential2、事中：签定两份合同书签定制度确认书发出欢迎信并介绍给同事对领导层要特别约法三章：观念一致、能上能下、复制团队。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential3、事后：一份岗位说明书一份入职当天相关操作流程一份入职一周要事清单一个干净齐备的工作现场一张组织联络图清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）提供自学的原则与条件向书本学习。学习公司文化案例、营销案例、业务标准、操作流程。写心得，写流程原则是开放式学习：不会就喊，不理就拽。向同事学习。做示范，细心观察，做一遍，写流程和体验。结果：一个月以后不能再说自己是新员工了。要点：1、建立学习环境2、建立案例库等的数据库清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（二）提供公司层面的培训

（附件：培训制度和表格、入职一年信）文化培训业务培训培训要结合当年战略需要，定期进行，按照层级、例行和专题做培训计划。培训方式可以内部人培训，也可以外包培训。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（三）体验式培训想要员工得到什么，就让他们去体验什么。中层干部竞聘制：领导不是任命的。不是员工不成长，是因为你没有建立员工成长的平等机制，公开竞聘就是最好的方式。基本程序是自愿报名、公开承诺，措施答辩，评比胜出、试用考察，最后聘用。岗位轮换制：换位思考才可从根本上解决问题。让不同岗位的人做短期交换，重在体验上下游业务部门的难处与工作特点，思考：如果我再回到所在部门，我将如何配合他们工作？从而建立内部客户价值，这是体会公司文化与业务培训的最佳方式。（企业内部部门之间的无边界）轮岗回来拿出改进工作的措施清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential讨论：回去之后我要马上开展什么主题的培训？（主题内容、培训时间、参加人员，培训方式）。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）用商人的思想去经营团队

-----我们帮助谁？有团队，就有好、中、差，打掉保姆思想，回归商人思维，如果在人才方面投入少、见效快、回报高，就要鼓励先进，打击落后。像GE学习，建立微笑曲线管理。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（二）用机制去淘汰落后，而不是用权力去淘汰落后-----我们对事不对人人管人，累死人，公司中的恩恩怨怨都是熟人文化的祸根，都是忽视商业交换规则的恶果，只有建立客户价值下的结果仲裁体系，才能够回答重用谁，淘汰谁。必须建立客户价值面前“六亲不认”的文化与机制，才可能摆脱非商业的情感束缚。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（三）人为制造危机

-----我们要充满生机的森林。企业不论是生意好，还是生意差，都要进入一个常态：全民危机的状态。转正申请转正工作鉴定表离职面谈模版离职交接表清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（四）解决公司中的元老现象元老现象是指公司创业初期的老员工，制约、阻碍公司发展的行为与现象。1、倚老卖老，以功臣自居，不思进取，文化与业务已经跟不上公司发展的要求，已经落伍了；解决方式是商定“退出计划”，原则是薪酬待遇上保障，权力与职务上在规定时间内慢慢退出，并约法三章：主动让贤、协助新人、甘当下属。如果不同意，就可以分手。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential2、凌驾于制度与原则之上，带头破坏制度、破坏文化，在员工中产生极坏的负面影响。解决方式是基于创办公司的目的和商业公理，做开放式的交谈，谈好了就约法三章节，底线是不触犯公司的价值观、原则与制度，否则就请离开。谈不好，就谈分手，原则是利益上保障，感情上保持，商业上分开。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（五）合理利用能人体系1、自己做的很优秀，团队不成长，结果是团队能力越来越差。解决方法，可以请他做示范，但是不可以请他带团队，让他回归优秀员工的位置上去。也要约法三章：支持上司、开放示范、保持业绩。2、凌驾于制度与原则之上，仪仗能力强而藐视公理、制度。藐视公理、制度，是对组织体系最大的破坏，然而，能人离开，往往公司损失巨大，如果没有后备队伍，公司将受到损失。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential基于商业原则和公司原则，

在领导方法上做好“四不”

不要欠账；不要过密；不要姑息；不要独享。

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential讨论：我对处理“元老现象”或“能人体系”的好方法、好经验或好建议，至少一条。方式：小组讨论5分钟，派出一个代表讲出小组的集体意见，主讲人点评。讲师助理记录，整理后发给大家。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential你想成为什么，决定了你会成为什么！世界上有战略的人和没有战略的人，人生的结局会完全不同！执行，首先要有战略，执行人才，是最有个人战略的人！北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential战略，让我内心安宁！战略，让我内心强大!战略，让我具有独立人格!战略，让我的一切行为有终极意义！北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential我有我的战略，别人怎么说,并不影响我,这就是我的绝对成长,3年,5年之后,专注就会让我成功…

…北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential做个人战略就是先放弃，然后专注！个人战略有什么意义?1,就是获得个人绝对成长,不管别人怎么说,我已经清楚了未来的道路,标志是获得个人内心安宁;2,个人战略在本质上就是放弃，放弃什么,才有坚持什么,当我有了标准,就选择了专注！个人战略如何实现?1,人人都有梦想,你的目标是什么,是人生或职业发展的思考，这个目标与公司战略目标要合拍，回答在公司成长的历程中你将有什么样的定位;2,为了达到目标,你要解决主要矛盾,这个矛盾是执行力内容的矛盾，是内心价值观层面的矛盾，什么让你痛苦什么让你强大，就是符合时代规律的人生;3,支持你解决矛盾的是核心价值观,价值观来自你过去的成功,凭什么成功的人生原则，这个原则是符合时代的，是积极进取的;4,保持你一年解决一个矛盾,是要有行动措施来保证的,我们相信你的自觉性,但是执行人才更主要的是靠4R机制.战略规划就是不给你犯错的机会，战略不是选择，是被迫选择！北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential企业决策人战略目标企业战略目标企业部门战略目标部门员工战略目标个人战略与企业战略的关系一个人没有战略，就像人生道路上不知道追求什么一家公司的人没有战略，这家公司就没有战略可言北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential个人战略——完成一次战略思考个人核心价值观五年远景两年目标公司战略4R检查个人发展战略所要解决的根本矛盾行动计划制定个人战略，时刻提醒自己走在理想的大方向上坚守核心价值观，解决成长道路上的障碍对比目标/标杆，寻找差距，弥补不足可学习的标杆北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential2006年个人战略

主题：XXX年XXX部门XXX年月日北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential个人核心价值观:五年远景：两年目标：公司的战略目标：近期目标:远期目标：一要能帮助自己实现目标，二要帮助你自己实现内心的安宁，三是与执行理念有关。成功故事，反映出你成功原因不是外在的条件，而是你内在的信仰和人生哲学，这就是你的核心价值观，坚持它，过去怎么成功，今后还会成功。对个人核心价值观要建立起宗教般的信仰，它是你战略的灵魂。

构筑对未来的梦想，是不是你真正最想要的？能够让你兴奋和快乐的？个人五年目标与公司五年战略目标是否符合？是不是能够跟上公司和时代的发展要求？是否清晰具体？是否可以支撑自己的五年目标的实现？是否具体可具体衡量？北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingConfidential实现战略目标所要解决的主要矛盾年度行动计划第一季度:1、个人成长计划：2、业绩完成计划：第二季度:1、个人成长计划：2、业绩完成计划：第三季度:1、个人成长计划：2、业绩完成计划：第四季度:1、个人成长计划：2、业绩完成计划：计划成功,奖励:计划失败,处罚:检查人:我的标杆:今天还不够强大，是什么东西在阻碍你？你要实现战略目标，是什么主要矛盾在阻碍你？请在执行的理念中去寻找，为自己负责，不要面子文化。一年解决一个矛盾，就很了不起了。每个季度有一个行动措施和结果，每个的结果都是自我的突破。这些措施：是不是能解决自己的根本矛盾？是不是可以被别人检查？个人行动计划与本职工作必须相关，但不是你的部门的工作计划，是你自己在公司中的成长计划。无论是伟大的人物,还是身边的同事,都有值得你学习的地方,当你在战略实施过程中迷茫的时候，最简单的办法就是看看你的标杆是怎么做的，或者想一想，如果标杆遇到这类问题，他会怎么去做，就清楚了。选择标杆的要求：能够帮助自己解决主要矛盾、实施行动计划的人物。处罚不能“技术处理”成了奖励，真正要让自己痛，才是罚。检查人必须是营员，与你在一起工作，可以检查到你。北京锡恩企业管理顾问公司ZionConsultingCo因为专注，所以专业因为专注，所以专业做团队

主讲人：邢涛做团队清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential总裁应当做什么？做文化做机制做团队战略清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential我们目前人力资源管理中的大问题—“三羊现象”新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。--放羊现象元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。—群羊现象除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。---赶羊现象清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential如何解决？

---做战略人力资源，

打造优秀的狼性团队！清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo绩效考核业务流程组织结构岗位设计以市场为核心营造良性循环圈任职资格管理职业生涯规划与管理人力资源培训与开发岗位员工战略薪酬管理锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。锡恩英才战略人力资源管理关系模型价值分配员工与岗位匹配：招聘、培训、调配组织管理价值评价绩效考核业务流程以市场为核心任职资格管理岗位员工战略薪酬管理说明：1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。说明：1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传说明：3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。4、员工的行为是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。说明：3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。2、流程设计的工作步骤

模块一：业务流程进行流程反馈确认与问题分析根据盈利模式确定业务主线收集基本资料建立流程图各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与完成业务流程描述1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要流程图的绘制方法

（1）流程图的分级：流程图分为一级、二级、三级。一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制；二级流程图：部门级的流程图，一般由某个部门牵头组织讨论、编制；三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。流程图的绘制方法（1）流程图的分级：企业的价值链人力资源管理支援活动主要活动企业价值经营计划/预算销售研发设计生产客户确认市场信息行政管理企业的价值链人力资源管理支主要活动企业价值经营计划/预算销售流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部市场营销部公司其他各部门节点ABCD下达经营目标销售计划/预算各部门的计划/预算经营计划/预算会议汇总各部门计划/预算通过？下达各部门执行NoYes如：经营计划/预算制订流程——流程图123456批准流程名称经营计划/预算制订流程流程层次1部门总经理计划财务部经营计划/预算制订流程——说明任务名称节点任务说明时限相关资料下达经营目标A1公司总经理将公司的经营目标下达到给各部门编制销售计划/预算C2销售部门根据总经理下达的销售目标制订销售计划/预算销售计划/预算方案其他部门编制计划/预算D3公司其他各部门根据销售计划，编制本部门的工作计划/预算部门计划/预算方案经营计划/预算会议B4由总经理领导，计划财务部组织，公司的各部门参加的经营计划/预算会议，讨论各部门的经营计划/预算方案，如果没有通过讨论，根据讨论意见进行修改。经营计划/预算汇总B5计划财务将各部门的经营计划/预算进行汇总。公司经营计划/预算方案经营计划/预算的批准A6总经理对经营计划/预算的汇总方案进行批准。计划下达、执行B7、C7、D7各部门执行经过总经理批准的经营计划/预算。经营计划/预算制订流程——说明任务名称节点任务说明时限相关资组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系管理层次的构成，即纵向结构管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，模块三：岗位设计岗位设计的流程1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标3、依据上述流程设计组织架构2、明确主要工作流程4、界定各部门关键职责分工5、依据关键职责设置关键岗位6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整模块三：岗位设计岗位设计的流程部门市场营销部岗位名称职责简述市场营销部经理全面负责市场营销中心的工作。市场主管负责公司的市场调研和客户细分，为销售部提供销售策略、方法与工具，并负责公司的销售宣传和品牌推广及网站建设、维护。区域销售主管负责公司的产品在某区域的销售及其销售管理工作。销售员负责客户信息收集及产品销售工作。市场营销部文员负责市场营销部内勤工作。1.市场营销部市场营销部经理区域销售主管销售员市场营销部文员市场主管部门市场营销部岗位名称职责简述市场营销部经理全面负责市场3.采购部部门采购部岗位名称职责简述采购部经理全面负责公司的物料采购。采购计划员负责编制公司的物料供应采购计划，收集物料市场行情资料及供应商管理。采购员负责公司物料采购工作。采购部经理采购员采购计划员3.采购部部门采购部岗位名称职责简述采购部经理全面负责模块四：任职资格管理◆任职资格是指企业对担任某一职类的人所必须具备的知识与技能、行为、潜在素质与业绩要求的总和。*知识结构*技能结构行为2业绩要求3*态度*自我形象*动机*内驱力*价值观潜在素质（素质模型）4*行为模块*行为标准分层描述知识与技能1*公司对胜任某岗位的业绩要求1、什么是任职资格？模块四：任职资格管理◆任职资格是指企业对担任某一职类的人所任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度任职资格体系任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员工的适岗率，实现企业的业绩要求。知识与技能、行为可以通过学习或培训得到提高，潜在素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，同时又是影响业绩主要的内在原因。为何要建立任职资格管理体系？帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员工的适岗率，◆建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要高层管理者高级设计员高级设计员管理职种通道营销职种通道设计职种通道一级标准二级标准三级标准………………………………其他通道基层主管中层管理者高级营销员合格员工高级设计员高级设计员设计师设计专家营销专家营销工程师初做者一级标准二级标准三级标准………………………………其他通道其他通道◆建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要高层管◆职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模型设计测评体系，并帮助企业建立职业生涯管理体系；◆解决企业内部的员工发展路径，并为培训提供依据。模块五：职业生涯规划与管理设计职业通道任职资格测评职业生涯管理制度职业生涯开发与管理的信息化◆职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模模块六：人力资源培训与开发人力资源培训与开发模块：帮助企业建立为改进绩效为目的的培训体系，使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。培训实施培训效果评估课程设计培训计划制订课程体系、教材体系师资队伍、教学设备、学员等培训管理制度（课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等）培训目标制度层面资源层面运营层面模块六：人力资源培训与开发人力资源培训与开发模块：帮助企业建团队执行力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划作业人员培训计划职类经营执行....商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发现场技术质检质保专项技术技工....辅助工职种…………………………职位……分层分类的培训体系相对稳定灵活变化建立分类分层的培训开发体系是企业形成团队执行力的保证团队执行力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培课程名称必要性和目的性培训对象课程大纲及培训方式培训日期和地点培训使用的器材培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用说明培训效果的评价培训计划的内容课程名称培训计划的内容核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能岗位技能2、课程设计核心能力课程新员工入职培训销市财人客行技生物中、高级经理者培员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程举例：管理人员培训阶梯高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制员工初级管理层举例：管理人员培训阶梯高级管理层战略管理层（1）培训效果反应层次反应层次：受学员欢迎的程度；学习层次：评估学员的学习程度；行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变；成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。会用（质量）： 确保内容针对性适用（方向）： 有效的学习管理愿用（数量）： 营造有利的转化环境有用4、培训效果跟踪（1）培训效果反应层次会用（质量）：有用4、培训效果跟踪（1）绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效改进），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。（2）绩效考核是绩效管理中的一个环节，是对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。模块七：绩效管理（1）绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo考核结果的运用工作业绩低中高高低中能力潜力基本称职员工给予建议，提供有针对性的工作指导优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬不称职员工淘汰出局基本称职员工保留原位称职员工考虑发展优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会考核结果的运用工作业绩低中高高低中能力潜力基本称职员工优秀任职资格岗位说明书薪酬政策内部公平性分析外部竞争力分析任职资格评价岗位价值评估市场定价薪酬结构薪酬调整与支付薪酬体系管理与优化实现战略目标提升竞争力促进组织成长企业战略企业核心价值观◆薪酬管理体系主要按照下图进行薪酬设计与管理：◆帮助企业薪酬体系化，并发挥薪酬的激励作用；模块八：薪酬管理体系

任职资格岗位说明书薪酬政策内部公平性外部竞争力任职资格评价市由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，从而实现有限资源的价值最大化。薪酬政策的原则由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。薪酬结构设计（示意）中层高层基层工资奖金股利中层30%70%60%40%30%70%60%40%50%50%0%20%40%60%80%100%操作类技术类营销类专业类管理类固定工资浮动工资副总经理级别2级4级8级+补贴公司福利特殊津贴年终效应奖金基本工资季度业绩奖金特殊奖励+由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄补贴医疗补贴电话补贴职称补贴交通补贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴部门经理员工++++不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential什么是战略人力资源？附件：人力资源管理流程战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源管理，迫使员工进化与成长的管理过程与行为。招聘—录取—培养---考核每一项，都要有用意：输入公司的文化清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential标杆学习：麦当劳的成功是战略人力资源的成功！为战略提供人才---实现独特的客户价值。独特的客户价值是什么？--放心。用什么人？—执行标准的人。什么人最愿意执行标准？---热爱工作，学历与能力不高。能力不高岗位流动性怎么样？---大，兼职的占多数大流动如何解决？---组织的训练能力如何提高能力？---培养与考核机制（标准化与训练）清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）目的：一切为了公司战略储备人才为战略（人才要涓涓细流，而不是非旱即涝）长板凳计划

IBM的“长板凳计划”(

这就是IBM的人才成长管道：“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”。

)（附件：A角B角计划）（7.5亿美元，8500万美元）

GE的“接班人计划”（6年选择一个CEO,24人到3人，最后董事会投票--杰夫-伊梅尔特）。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（二）手段：文化与机制人力资源管理分为业务管理与战略管理。员工从中感受到公司强烈的价值取向和自我成长的动力。人事与人力资源清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（三）战略HR的标准：

建设一支具有核心竞争力的团队战略人力资源管理有其特殊的结果定义：数量上，做多：不是做几个人，而是做团队，是大多数员工；质量上，做优：做优秀的团队，而不是平庸的团队；时间上，做久：做长期合作、互利共赢的团队，而不是临时的雇佣军。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential核心团队、骨干团队、基层员工如何界定和凝聚？（讨论）价值观是否统一文化的是否认同职业化操守业务能力核心团队如何激励和凝聚？关注给成长机会SBU给股份清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（四）组织系统：建立你的管理团队1、“重金”请来HR---《九段HR》九段HR：“做流程、做传承”。二段HR:“紧跟踪，做分析”。四段HR：“做标准，严考核”。三段HR：“凭经验，做判断”。五段HR：“做交底、给推荐”。六段HR：“做培训、做监督”。七段HR：“做文化、做推动”。八段HR：“做战略、做梯队”。一段HR：“发信息，等消息”。清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential讨论：在做战略人力资源方面，我最大的缺欠是什么？讨论提示：观念意识上，缺少人才战略思想，没有认识到文化与机制的作用，举例说明。操作方法上，缺少总裁做人力资源的方法与工具，不知道如何去做，举例说明。自由发言，每位小组至少一名，每人五分钟清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential课程介绍：一、战略如何通过人力资源来实现？----锡恩英才人力资源管理关系模型二：总裁如何做战略人力资源？----为战略提供强大的人力资源三、招聘----文化认同的开始四、录用----建立契约精神五、培养---把员工成长放在首位六、考核---迫使员工进化七、专题：个人战略规划----公司与员工实现双赢

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential

首先是STAR模式，即根据人们过去的具体行为来预测其未来行为并对其能力进行测评。S，即Situation,代表应聘者所面临的情况；T，即Task，代表应聘者要承担的任务；A，即Action，代表应聘者所采取的行动；R，即Result，代表应聘者在采取行动后出现的结果。

清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential战略思维应聘一日，等于教育一年；入职三月，等于培养三年；招聘录用的初期公司印象，那些价值观、团队的思维方式或做事方式，都可能会影响员工的一生。----第一印象，不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息。：清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingCo清华—锡恩总裁班—做战略ZionConsultingConfidential（一）招聘不力带来的人力资源成本增加1、要招就招最好的。应当：围绕战略，做战略执行的人才招聘，要招就招最需要的，最合适的；2、先招进来再说。应当：建立我们的底线，