利润中心评价指标计算与课件

利润中心评价指标计算与利润中心评价指标计算与利润中心评价指标计算与【引导案例】某电脑公司有A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进行整机组装并负责销售部分零件。现有A公司的20万件部件，单位生产成本是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按合同以单价60元销售给另一家公司相同数量同一型号的配件。已知A公司的税率为15％，B公司的税率为33％。其他条件如表10－1所示：表10－1某电脑公司内部转移价格政策单位：元由于A、B两公司同一属于一个集团公司，因此由集团总部制定公司应采用高价政策或低价政策，如表10－1计算结果所示，不同的政策带来不同的结果。在采用高价政策的条件下，公司整体税收较低价政策来说为公司整体回避税收4.2万元，公司总体净利润增加了4.2万元；同时将高税子公司利润转移到低税子公司；最终实现了将B公司的资金转移到A公司。以上案例充分说明了采用高价政策对整个集团公司来讲是有利的，集团公司在实践中要充分利用内部转移价格的基本原理，以实现既定目标。利润中心评价指标计算与利润中心评价指标计算与利润中心评价指标1【引导案例】某电脑公司有A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进行整机组装并负责销售部分零件。现有A公司的20万件部件，单位生产成本是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按合同以单价60元销售给另一家公司相同数量同一型号的配件。已知A公司的税率为15％，B公司的税率为33％。其他条件如表10－1所示：表10－1某电脑公司内部转移价格政策单位：元项目低价政策高价政策差异A公司B公司A＋BA公司B公司A＋B收入成本毛利费用利润税负净利润11001000100604063412001100100604013.226.8120010002001208019.260．811601000160601001585120011604060－200－201200100020012080156500000－4.24.2由于A、B两公司同一属于一个集团公司，因此由集团总部制定公司应采用高价政策或低价政策，如表10－1计算结果所示，不同的政策带来不同的结果。在采用高价政策的条件下，公司整体税收较低价政策来说为公司整体回避税收4.2万元，公司总体净利润增加了4.2万元；同时将高税子公司利润转移到低税子公司；最终实现了将B公司的资金转移到A公司。以上案例充分说明了采用高价政策对整个集团公司来讲是有利的，集团公司在实践中要充分利用内部转移价格的基本原理，以实现既定目标。【引导案例】项目低价政策高价政策差异A公司B公司A＋BA公司2【背景知识】什么是财务控制1、财务控制的概念财务控制是指对企业财务活动的控制,是按照一定的程序和方式确保企业及其内部机构和人员全面落实、实现对企业资金的取得、投放、使用和分配过程的控制。2、财务控制的特征（1）是一种价值控制；（2）是一种全面控制；（3）以现金流量为控制目的。【背景知识】什么是财务控制1、财务控制的概念3【背景知识】财务控制的基础

1、组织基础

2、制度基础

3、预算目标

4、会计信息

5、信息反馈系统

6、奖励制度【背景知识】财务控制的基础1、组织基础4任务1

责任中心评价指标计算与分析

【任务描述】

作为财务管理人员，应当明确责任中心设置的意义所在，并能根据企业具体责任中心的设置据以进行责任中心的评价。

任务1责任中心评价指标计算与分析【任务描述】5【背景知识】1、责任中心的概念责任中心就是指具有一定的管理权限,并承担相应的经济责任的企业内部单位。设立依据:设立责任中心并非限于成本、费用、收入、利润、资产、投资、筹资的规模，而是依据业务发生与否和是否能分清责任。一般而言，凡是组织职能能够分开，相应的责任可以辨认、业绩可以单独考核的内部组织，都可以划分为责任中心。【背景知识】1、责任中心的概念62、责任中心的特征:

（1）是一个责权利相统一的实体。（2）具有承担经济责任的条件。（3）其所承担的责任和行使的权力都应是可控的。（4）具有相对独立的经营业务和财务收支活动。（5）具有独立核算、业绩评价的能力。2、责任中心的特征:（1）是一个责权利相统一的实体。73、责任中心的类别

根据企业内部责任单位的权责范围及业务活动的特点不同,责任中心一般分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。3、责任中心的类别8活动1：成本中心评价指标计算与分析【活动目标】掌握成本中心评价指标计算方法及分析评价。活动1：成本中心评价指标计算与分析【活动目标】9【基本知识】1、成本中心的含义成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。特点:往往没有收入，有的成本中心可能会取得少量收入，但不成为主要的考核内容。【基本知识】1、成本中心的含义102、成本中心的类型成本中心的类型有两种:标准成本中心和费用中心。2、成本中心的类型112、成本中心的类型两种成本中心对比类型标准成本中心费用中心产出物所生产的产品稳定而明确，产出物能用财务指标来衡量产出物不能用财务指标来衡量投入和产出的关系投入与产出之间有密切关系的单位没有密切关系2、成本中心的类型两种成本中心对比类型标准成本中心费用中122、成本中心的类型类型标准成本中心费用中心适用情况各行业均可设立一般包括行政管理部门考核指标即定产品质量和数量条件下的标准成本通常使用费用预算来评价成本控制业绩标准成本中心的考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准成本。

标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策、产品结构决策以及设备技术决策。2、成本中心的类型类型标准成本中心费用中心适用情况各133、成本中心的特点

（1）成本中心只考核成本费用而不考核收益（2）成本中心只对可控成本负责

可控成本应同时具备以下四个条件:①可以预计；②可以计量；③可以施加影响；④可以落实责任。

（3）成本中心只对责任成本进行考核和控制3、成本中心的特点（1）成本中心只考核成本费用而不考核收144、成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本(费用)变动额和变动率。成本(费用)变动额

＝实际责任成本（费用）－预算责任成本(费用)成本(费用)变动率

＝成本(费用)变动额÷预算责任成本（费用）×100%4、成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本(费用15【工作实例】某成本中心生产甲产品,预算产量为1000件,单位成本为50元,实际产量1200件,实际单位成本(费用)45元,计算该中心成本变动额与变动率。成本变动额

＝1200×45－1200×50

＝－6000(元)成本变动率＝－6000÷（1200×50）×100％＝－10％计算结果表明，该成本中心的成本降低额为6000元，降低率为10％。【工作实例】某成本中心生产甲产品,预算产量为1000件,165.责任成本责任成本是以具体的责任中心为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。通常按以下原则确定责任中心的可控成本：第一，假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。第二，假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。5.责任成本责任成本是以具体的责任中心为对象，以其承担的责任175.责任成本第三，某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。责任成本与制造成本、变动成本计算的比较项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算核算目的评价成本控制业绩经营决策按会计准则确定存货成本和期间损益5.责任成本第三，某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级185.责任成本项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算成本计算对象责任中心产品产品成本的范围各责任中心的可控成本直接材料、直接人工和变动制造费用，有时还包括变动管理费用。直接材料、直接人工和全部制造费用。5.责任成本项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算195.责任成本项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算共同费用的分摊原则可控原则：即谁控制谁负责，不仅可控的变动间接费要分配给责任中心，可控的固定间接费也要分配给责任中心。只分摊变动成本，不分摊固定成本。受益原则：谁受益、谁负担，而且要分摊全部间接制造费用。5.责任成本项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算205.责任成本责任成本中制造费用的归属和摊销方法（有先后次序）a.直接计入责任中心b.按责任基础分配：对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。c.按受益基础分配d.归入某一个特定的责任中心e.不进行分摊：不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。例如车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制，作为不可控费用。5.责任成本责任成本中制造费用的归属和摊销方法（有先后次序）21训练1成本中心评价指标计算与分析【实训项目】成本中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握成本中心评价指标的计算及分析【实训任务】三洋公司的一车间生产甲产品，预算产量6000件，其成本预算资料下表10－2所示：表10－2甲产品成本预算表

单位：元成本项目标准单价

标准用量

标准成本

直接材料

8元/千克

5千克/件

40元

直接人工

20元/小时

1小时/件

20元

合计

60元

当期实际生产甲产品5500件，实际发生的成本资料下表10－3所示：

表10－3甲产品实际成本表

单位：元成本项目实际单价

实际用量

实际单位成本

实际总成本

直接材料

8.50元/千克

4.80千克/件

40.80元

224400元

直接人工

18.20元/千克

1.2小时/件

21.84元

120120元

合计

62.64元

344520元

要求：计算该车间的目标成本降低额和目标成本降低率。

训练1成本中心评价指标计算与分析成本项目标准单价标准用22活动2：利润中心评价指标计算与分析【活动目标】掌握利润中心评价指标计算方法及分析评价。

活动2：利润中心评价指标计算与分析23【基本知识】1、利润中心的含义利润中心是指对利润负责的责任中心。

利润中心实际上既要对收入负责,也要对成本费用负责。【基本知识】1、利润中心的含义242、利润中心的类型利润中心分为自然利润中心与人为利润中心两种。2、利润中心的类型252、利润中心的类型自然的利润中心是指直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务的利润中心。人为的利润中心是主要在企业内部按照内部转移价格出售产品的利润中心2、利润中心的类型自然的利润中心是指直接向企业外部出售产品263、利润中心的考核指标（1）利润中心不计算共同成本或不可控成本，只计算可控成本。利润中心边际贡献总额

＝该利润中心销售收入总额－该利润中心可控成本总额

(变动成本总额)3、利润中心的考核指标（1）利润中心不计算共同成本或不可控成27（2）利润中心既计算可控成本,也计算共同成本或不可控成本

利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该利润中心变动成本总额

利润中心负责人可控利润总额

＝该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控固定成本

利润中心可控利润总额

＝该利润中心负责人可控利润总额－该利润中心负责人不可控固定成本

公司利润总额

＝各利润中心可控利润总额之和－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等（2）利润中心既计算可控成本,也计算共同成本或不可控成本28【工作实例10－2】某企业的甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入80万元，销售变动成本为55万元，该中心负责人可控固定成本为5万元，中心负责人不可控的且应由该中心负担的固定成本为7万元。则该中心实际考核指标分别为：利润中心边际贡献总额＝80－55＝25（万元）利润中心负责人可控利润总额＝25－5＝20（万元）利润中心可控利润总额＝20－7＝13（万元）【工作实例10－2】某企业的甲车间是一个人为利润中心，本29训练2利润中心评价指标计算与分析【实训项目】利润中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握利润中心评价指标的计算及分析【实训任务】某企业的某部门是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入150万元，销售变动成本为70万元，该中心负责人可控固定成本为12万元，中心负责人不可控的且应由该中心负担的固定成本为10万元。要求：计算该利润中心的考核指标并对其作出评价。训练2利润中心评价指标计算与分析30考核指标指标及计算特点边际贡献＝部门销售收入－变动成本以边际贡献作为业绩评价依据不够全面可控边际贡献＝边际贡献－可控固定成本以可控边际贡献作为部门经理业绩评价依据可能是最好的考核指标指标及计算特点边际贡献＝部门销售收入－变动成本31指标及计算特点部门边际贡献＝可控边际贡献－不可控固定成本以部门边际贡献作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。部门税前利润＝部门边际贡献－分配的公司管理费用以税前部门利润作为业绩评价依据通常是不合适的指标及计算特点部门边际贡献＝可控边际贡献－不可控固定成本32活动3：投资中心评价指标计算与分析【活动目标】掌握投资中心评价指标计算方法及分析评价。

活动3：投资中心评价指标计算与分析33【基本知识】1、投资中心的含义

投资中心是对投资负责的责任中心,该中心既要对成本和利润负责,又要对投资效果负责。

备注：投资中心与利润中心的区别【基本知识】34

2、投资中心的考核指标投资中心的考核指标主要是投资利润率和剩余收益。2、投资中心的考核指标35（1）投资利润率

投资利润率

＝利润÷投资额×100％ ＝（销售收入÷投资额）×（成本费用÷销售收入）×（利润÷成本费用）

＝资本周转率×销售成本率×成本费用利润率（1）投资利润率36（2）剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。其计算公式为:

剩余收益＝利润－(投资额×预期最低投资报酬率)（2）剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最37【工作实例】某公司下设A、B两个投资中心，该公司加权平均最低投资利润率为9％。A投资中心的投资额为500万元，利润为25万元；B投资中心的投资额为800万元，利润为120万元。现两个中心追加投资，如果A投资中心追加投资200万元，年利润增加了17万元；B投资中心追加投资400万元，年利润增加了57万元。要求：计算两个方案的投资利润率和剩余收益。【工作实例】某公司下设A、B两个投资中心，该公司加权平均38A、B的投资利润率、剩余收益计算如下表：项目投资额利润投资利润率剩余收益追加投资前AB∑5008001300251201455％15％11.15％25－500×9％＝－20120－800×9％＝48145－1300×9％＝28A投资中心追加投资200万元AB∑7008001500421201626％15％10.8％42－700×9％＝－21120－800×9％＝48162－1500×9％＝27B投资中心追加投资400万元AB∑50012001700251772025％14.75％11.88％25－500×9％＝－20177－1200×9％＝69202－1700×9％＝49A、B的投资利润率、剩余收益计算如下表：项目投资额利润投资39指标指标投资贡献率剩余收益计算公式投资贡献率=投资中心边际贡献/投资中心拥有资产剩余收益=投资中心边际贡献-投资中心资产应计报酬

=投资中心边际贡献-投资中心资产*资产成本

=投资中心资产*（边际贡献率-资产成本指标指标投资贡献率剩余收益计算公式投资贡献率=投资40指标投资贡献率剩余收益优点（1）比较客观，可用于部门之间，以及不同行业之间的比较；

（2）投资人非常关注该指标，可以用它来评价每个部门的业绩

（3）投资贡献率可以分解为投资周转率和投资中心边际贡献率的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况作出评价。（1）可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策；

（2）允许使用不同的风险调整资本成本。指标投资贡献率剩余收益优点（1）比较客观，可用于部门41指标投资贡献率剩余收益缺点会放弃高于资本成本而低于目前部门投资贡献率的机会，或者减少现有的投资贡献率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。这是一个绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。指标投资贡献率剩余收益缺点会放弃高于资本成本而低于目42训练3投资中心评价指标计算与分析【实训项目】投资中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握投资中心评价指标的计算及分析【实训任务】假定某公司的投资利润率如表10－5所示：表10－5甲、乙投资中心的相关信息表单位：万元投资中心利润投资投资利润率甲150100015％乙9010009％全公司240200012％假定甲投资中心面临一个投资机会，其投资额为1000万元，可获利润130万元，投资利润率为13％，假定全公司预期最低平均投资利润率为12％。要求：评价甲投资中心的这个投资机会。训练3投资中心评价指标计算与分析投资中心利润投资投资利润43项目投资额利润投资利润率剩余收益追加投资前A2015％1－20×10％＝－1B304.515％4.5－30×10%=+1.5∑505.511％5.5－50×10％＝+0.5向投资中心A追加投资10万元A301.86％1.8－20×10％＝-1.2B304.515％4.5－30×10％＝+1.5∑606.310．5％6.3－60×10％＝+0.3向投资中心B追加投资20万元A2015％1－20×10％＝-1B507.414.8％7.4－50×10％＝+2.4∑708.412％8.4－70×10％＝+1.4要求：根据表中资料以投资利润率指标和剩余收益指标分别评价A、B两个投资中心的经营业绩，同时再从公司整体对追加投资进行评价，并进行比较分析。【案例分析】某公司下设投资中心A和投资中心B，该公司加权平均最低投资利润率10％，现准备追加投资。有关资料如表10－6所示：表10－6投资中心指标计算表单位：万元要求：根据表中资料以投资利润率指标和剩余收益指标分别评价A、B两个投资中心的经营业绩，同时再从公司整体对追加投资进行评价，并进行比较分析。

项目投资额利润投资利润率剩余收益追加投资前A2015％1－244任务2：责任预算与责任报告编制【任务描述】作为财务管理人员，应具备编制责任预算与责任报告的能力。任务2：责任预算与责任报告编制45【背景知识】1、什么是责任预算

责任预算是指以责任中心为主体,以其可控的成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。2、什么是责任报告责任报告又称业绩报告,它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。【背景知识】1、什么是责任预算46活动1：责任预算的编制【活动目标】掌握责任预算的编制方法。

活动1：责任预算的编制【活动目标】47【基本知识】责任预算的编制程序有两种：（1）以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解,从而形成各责任中心的具体预算。（自上而下、指标层层分解。）（2）采取自下而上的方式,即各个责任中心首先根据自身情况编制预算指标,然后层层汇总,最后由企业的专门管理机构进行汇总与调整,从而建立企业总预算。【基本知识】责任预算的编制程序有两种：48（一）责任预算的制定1.责任指标的分解方法a.直接分割法：将企业预算指标划分为若干个分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。一般用于绝对指标的分解。如收入总额、成本总额等。

b.要素分解法：将总指标分解为构成总指标的若干要素的分指标的一种方法。（一）责任预算的制定492.责任成本预算

成本分解的方法主要有完全成本分解法和变动成本分解法。3.责任利润预算

a.自然利润中心，企业的利润预算指标确定以后，应采取一定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形成各个利润中心的责任利润预算。

b.人为利润中心，为使负责产品销售利润预算的销售部门获得足够的可供销售的产品，产品销售利润预算还应分解落实到各个人，以个人为利润中心。2.责任成本预算

成本分解的方法主要有完全成本分解法和变动成504.责任投资预算

责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选择。在评价选择投资方案时，应以实现企业整体收益最大为原则。4.责任投资预算

责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选51【工作实例】资料：

希望集团公司的相关资料见教材193页。要求：

希望集团公司采用分权管理组织形式,其各成本中心发生的成本费用均为可控成本,该公司责任预算的简化形式见教材193～195页表10－7、表10－8、表10－9、表10－10、表10－11所示。【工作实例】资料：52训练1责任预算编制【实训项目】责任预算编制【实训目标】掌握责任预算编制的基本方法【实训任务】仔细观察工作实例中希望集团公司的责任预算表，指出各责任预算表之间的数据勾稽关系，并总结责任预算编制的基本流程与方法。

训练1责任预算编制53活动2：责任报告的编制【活动目标】掌握责任报告的编制方法。活动2：责任报告的编制54【基本知识】1、什么是责任报告？责任报告又称业绩报告,它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。

责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。【基本知识】55【工作实例】责任报告的编制由于责任中心是逐级设置的,责任报告也应自下而上逐级编制。

现以前述希望集团公司为例，将其责任报告的简略形式列表见教材196～197页表10－12、10－13和10－14所示。【工作实例】责任报告的编制由于责任中心是逐级设置的,56训练2责任报告编制【实训项目】责任报告编制【实训目标】掌握责任报告编制的基本方法【实训任务】仔细观察工作实例中希望集团公司的责任报告，指出各责任报告之间的数据勾稽关系，并总结责任报告编制的基本流程与方法。

训练2责任报告编制【实训项目】责任报告编制57【知识链接】业绩考核1、什么是业绩考核？业绩考核是以责任报告为依据,分析、评价各责任中心预算的实际执行情况,找出差距,查明原因,借以考核各责任中心的工作成果,实施奖惩,促使各责任中心积极纠正行为偏差,完成责任预算的过程。2、责任中心的业绩考核

（1）成本中心的业绩考核（2）利润中心的业绩考核（3）投资中心的业绩考核【知识链接】业绩考核1、什么是业绩考核？58任务3责任结算与核算

【任务描述】作为企业财务管理人员，应了解与掌握企业内部结算的各种手段、应用及会计核算方法。

任务3责任结算与核算59活动1制定内部转移价格【活动目标】掌握内部转移价格制定的方法

活动1制定内部转移价格【活动目标】60【基本知识】1、什么是内部转移价格？

内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。【基本知识】1、什么是内部转移价格？612、内部转移价格的制定

内部转移价格通常有以下四种形式：(1)市场价格

(2)协商价格

(3)双重价格(4)成本转移价格2、内部转移价格的制定内部转移价格通常有以下四种形式：62制定原则：a.公平性原则b.目标一致性原则c.激励性原则——建立责任会计制度的目的，既不是分析考核，更不是核算记录，而是激励各个部门和员工，使其更加努力的工作。制定原则：63(二)内部结算价格的类型1、制造成本型内部结算价格确定方法：以产品的计划制造成本为依据制定的，即以完全成本法下的计划单位成本作为内部结算单价。适用范围：适用于采用完全成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算(二)内部结算价格的类型1、制造成本型内部结算价格64优点：可以将责任中心完工产品实际成本与按照这类内部结算价格计价的“收入”进行比较，可以明确反映责任中心的成本超支或节约缺点：不能有效调动责任中心增加产量的积极性。优点：可以将责任中心完工产品实际成本与按照这类内部结算价格计652、变动成本型内部结算价格确定方法：是以产品的计划变动成本为依据制定的，即以单位产品的计划变动成本作为内部结算单价。适用范围：适用于采用变动成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算2、变动成本型内部结算价格66优点：符合成本性态，能够明确提示成本与产量之间的关系。

能够正确反映责任中心的成本节约或超支。缺点：由于产品成本中不包括固定成本，不能反映劳动生产效率的变化对产品单位成本中固定成本的影响，不利于调动各责任中心增加产量的积极性。优点：符合成本性态，能够明确提示成本与产量之间的关系。

能够673、变动成本加固定成本型内部结算价格确定方法：价格由两部分构成：一部分是产品的计划变动成本，另一部分是计划固定成本。适用范围：适用于采用各种方法计算产品成本的成本中心相互之间的往来结算。优点：合理体现转移产品的劳动耗费，便于各责任中心正确计算产品成本缺点：较难确定计划固定成本

无助于调动各责任中心增加产量的积极性3、变动成本加固定成本型内部结算价格684、完全成本加利润型内部结算价格确定方法：是以产品的计划完全成本为基础加上一定的利润制定的，即以单位产品的完全成本加上一定比例的计划单位利润作为内部结算单价。适用范围：适用于人为利润中心之间的往来结算。优点：有利于调动各责任中心增加产量的积极性。缺点：加大成本核算的工作量，无法纵向分解资金计划4、完全成本加利润型内部结算价格695、市场价格型内部结算价格确定方法：以产品的市场销售价格为基础制定的，即以单位产品的市场销售价格作为内部结算单价。适用范围：适用于采用完全成本法计算产品成本的成本中心之间的往来适用于完全的自然利润中心之间的往来结算。5、市场价格型内部结算价格70优点：以市场价格作为内部转移价格，能够较好地体现公平性原则。各责任中心计算的利润就是企业实现的利润。缺点：优点：以市场价格作为内部转移价格，能够较好地体现公平性原则。71训练1制定内部转移价格【实训项目】内部转移价格对各责任中心的影响【实训目标】掌握内部转移价格的选择对各责任中心业绩考核的影响【实训任务】1、将班级同学分为4大组，每大组又各分2小组，分别为企业的两个责任中心，根据企业内部转移价格的类型在两小组之间进行相应的选择。2、组织讨论，尝试分析不同内部转移价格的选择对各责任中心的业绩评价会产生怎样的影响。每个小组推荐一位代表汇报本组讨论情况，并说明思路和方法。班级全体同学对其汇报情况进行评分。3、每个小组将汇报情况形成文字资料，并上交授课教师评阅。

训练1制定内部转移价格【实训项目】内部转移价格对各责任中心72活动2内部结算方式应用【活动目标】掌握与应用责任中心内部结算的方式。活动2内部结算方式应用73【基本知识】

企业内部各责任中心之间按照内部对象不同,通常采取以下结算方式:1、内部支票结算方式2、转账通知单方式3、内部货币结算方式【基本知识】企业内部各责任中心之间按照内部对象不同,通74训练2内部结算方式应用【实训项目】内部结算方式应用【实训目标】掌握各种内部结算方式的特点及应用【实训任务】1、将班级同学分为4大组，每大组又各分2小组，分别为企业的两个责任中心，每一小组之间依次选择某一种内部结算方式。2、组织讨论，尝试分析不同结算方式优缺点，并结合优缺点对各责任中心之间的经济往来业务进行相应的设定。每个小组推荐一位代表汇报本组讨论情况，并说明思路和方法。班级全体同学对其汇报情况进行评分。3、每个小组将汇报情况形成文字资料，并上交授课教师评阅。

训练2内部结算方式应用【实训项目】内部结算方式应用75活动3责任成本的内部结转

【活动目标】掌握责任成本内部结转的用途。

活动3责任成本的内部结转

【活动目标】76【基本知识】1、什么是责任成本的内部结转？又称责任转账是指在生产经营过程中,对于因不同原因造成的各种经济损失,由承担损失的责任中心对应承担损失的责任中心结转责任和赔偿损失的过程。2、责任成本的内部结转目的：

其目的是划清各责任中心的成本责任,使不应承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿,在责权上明确界限,为业绩考核、评价及奖惩奠定合理的基础。3、责任成本的内部结转方式：

有直接的货币结算方式和内部银行转账方式。

【基本知识】1、什么是责任成本的内部结转？77训练3责任成本内部结转【实训项目】责任成本内部结转【实训目标】掌握责任成本内部结转的用途【实训任务】1、将班级同学分为4大组，每大组又各分2小组，分别为企业的两个成本中心，其中一个责任中心为生产车间，一个责任中心为供应部门。2、假定生产车间所耗用的原材料有一部分是由于供应部门购入不合格的材料所致。组织各小组之间讨论，尝试分析如何在生产车间与供应部门之间进行责任成本的结转。每个小组推荐一位代表汇报本组讨论情况，并说明思路和方法。班级全体同学对其汇报情况进行评分。3、每个小组将汇报情况形成文字资料，并上交授课教师评阅。

训练3责任成本内部结转【实训项目】责任成本内部结转78【案例分析】某公司有三个业务类似的投资中心，使用同样的预算进行控制。本年有关数据如表10－15所示：甲、乙、丙三个投资中心的相关数据项目预算数实际数甲投资中心乙投资中心丙投资中心销售收入2000180021002000息税前利润180190200180占用的总资产额100090010001000假设公司全部资金来源中有银行借款和普通权益两部分，两部分的比例是4：6。其中银行借款有两笔：一笔借款600万元，期限两年，利率6.02％；另一笔借款1000万元，期限5年，利率7.36％。两笔借款都是每年付息一次，到期还本。公司管理层利用历史数据估计的净资产的β系数为1.2。公司适用的所得税率为33％，政府短期债券收益率是4％，股票市场平均收益率是12％。假设公司要求的最低利润率不低于公司的综合资金成本。要求：评价三个投资中心的业绩。

【案例分析】项目预算数实际数甲投资中心乙投资中心丙投资中心销792成本中心、利润中心和投资中心3责任预算与责任报告编制4责任结算与核算授课内容总结1责任中心评价指标计算与分析2成本中心、利润中心3责任预算与责任报告4责任结算与核算授课80谢谢观赏谢谢观赏81利润中心评价指标计算与利润中心评价指标计算与利润中心评价指标计算与【引导案例】某电脑公司有A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进行整机组装并负责销售部分零件。现有A公司的20万件部件，单位生产成本是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按合同以单价60元销售给另一家公司相同数量同一型号的配件。已知A公司的税率为15％，B公司的税率为33％。其他条件如表10－1所示：表10－1某电脑公司内部转移价格政策单位：元由于A、B两公司同一属于一个集团公司，因此由集团总部制定公司应采用高价政策或低价政策，如表10－1计算结果所示，不同的政策带来不同的结果。在采用高价政策的条件下，公司整体税收较低价政策来说为公司整体回避税收4.2万元，公司总体净利润增加了4.2万元；同时将高税子公司利润转移到低税子公司；最终实现了将B公司的资金转移到A公司。以上案例充分说明了采用高价政策对整个集团公司来讲是有利的，集团公司在实践中要充分利用内部转移价格的基本原理，以实现既定目标。利润中心评价指标计算与利润中心评价指标计算与利润中心评价指标82【引导案例】某电脑公司有A、B两家子公司，子公司A生产电脑零件，子公司B进行整机组装并负责销售部分零件。现有A公司的20万件部件，单位生产成本是50元，以单价55元或58元卖给B公司，B公司按合同以单价60元销售给另一家公司相同数量同一型号的配件。已知A公司的税率为15％，B公司的税率为33％。其他条件如表10－1所示：表10－1某电脑公司内部转移价格政策单位：元项目低价政策高价政策差异A公司B公司A＋BA公司B公司A＋B收入成本毛利费用利润税负净利润11001000100604063412001100100604013.226.8120010002001208019.260．811601000160601001585120011604060－200－201200100020012080156500000－4.24.2由于A、B两公司同一属于一个集团公司，因此由集团总部制定公司应采用高价政策或低价政策，如表10－1计算结果所示，不同的政策带来不同的结果。在采用高价政策的条件下，公司整体税收较低价政策来说为公司整体回避税收4.2万元，公司总体净利润增加了4.2万元；同时将高税子公司利润转移到低税子公司；最终实现了将B公司的资金转移到A公司。以上案例充分说明了采用高价政策对整个集团公司来讲是有利的，集团公司在实践中要充分利用内部转移价格的基本原理，以实现既定目标。【引导案例】项目低价政策高价政策差异A公司B公司A＋BA公司83【背景知识】什么是财务控制1、财务控制的概念财务控制是指对企业财务活动的控制,是按照一定的程序和方式确保企业及其内部机构和人员全面落实、实现对企业资金的取得、投放、使用和分配过程的控制。2、财务控制的特征（1）是一种价值控制；（2）是一种全面控制；（3）以现金流量为控制目的。【背景知识】什么是财务控制1、财务控制的概念84【背景知识】财务控制的基础

1、组织基础

2、制度基础

3、预算目标

4、会计信息

5、信息反馈系统

6、奖励制度【背景知识】财务控制的基础1、组织基础85任务1

责任中心评价指标计算与分析

【任务描述】

作为财务管理人员，应当明确责任中心设置的意义所在，并能根据企业具体责任中心的设置据以进行责任中心的评价。

任务1责任中心评价指标计算与分析【任务描述】86【背景知识】1、责任中心的概念责任中心就是指具有一定的管理权限,并承担相应的经济责任的企业内部单位。设立依据:设立责任中心并非限于成本、费用、收入、利润、资产、投资、筹资的规模，而是依据业务发生与否和是否能分清责任。一般而言，凡是组织职能能够分开，相应的责任可以辨认、业绩可以单独考核的内部组织，都可以划分为责任中心。【背景知识】1、责任中心的概念872、责任中心的特征:

（1）是一个责权利相统一的实体。（2）具有承担经济责任的条件。（3）其所承担的责任和行使的权力都应是可控的。（4）具有相对独立的经营业务和财务收支活动。（5）具有独立核算、业绩评价的能力。2、责任中心的特征:（1）是一个责权利相统一的实体。883、责任中心的类别

根据企业内部责任单位的权责范围及业务活动的特点不同,责任中心一般分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。3、责任中心的类别89活动1：成本中心评价指标计算与分析【活动目标】掌握成本中心评价指标计算方法及分析评价。活动1：成本中心评价指标计算与分析【活动目标】90【基本知识】1、成本中心的含义成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。特点:往往没有收入，有的成本中心可能会取得少量收入，但不成为主要的考核内容。【基本知识】1、成本中心的含义912、成本中心的类型成本中心的类型有两种:标准成本中心和费用中心。2、成本中心的类型922、成本中心的类型两种成本中心对比类型标准成本中心费用中心产出物所生产的产品稳定而明确，产出物能用财务指标来衡量产出物不能用财务指标来衡量投入和产出的关系投入与产出之间有密切关系的单位没有密切关系2、成本中心的类型两种成本中心对比类型标准成本中心费用中932、成本中心的类型类型标准成本中心费用中心适用情况各行业均可设立一般包括行政管理部门考核指标即定产品质量和数量条件下的标准成本通常使用费用预算来评价成本控制业绩标准成本中心的考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准成本。

标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策、产品结构决策以及设备技术决策。2、成本中心的类型类型标准成本中心费用中心适用情况各943、成本中心的特点

（1）成本中心只考核成本费用而不考核收益（2）成本中心只对可控成本负责

可控成本应同时具备以下四个条件:①可以预计；②可以计量；③可以施加影响；④可以落实责任。

（3）成本中心只对责任成本进行考核和控制3、成本中心的特点（1）成本中心只考核成本费用而不考核收954、成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本(费用)变动额和变动率。成本(费用)变动额

＝实际责任成本（费用）－预算责任成本(费用)成本(费用)变动率

＝成本(费用)变动额÷预算责任成本（费用）×100%4、成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本(费用96【工作实例】某成本中心生产甲产品,预算产量为1000件,单位成本为50元,实际产量1200件,实际单位成本(费用)45元,计算该中心成本变动额与变动率。成本变动额

＝1200×45－1200×50

＝－6000(元)成本变动率＝－6000÷（1200×50）×100％＝－10％计算结果表明，该成本中心的成本降低额为6000元，降低率为10％。【工作实例】某成本中心生产甲产品,预算产量为1000件,975.责任成本责任成本是以具体的责任中心为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。通常按以下原则确定责任中心的可控成本：第一，假如某责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额，那么该中心就要对这项成本负责。第二，假如某责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务，它就应对这些资产或劳务的成本负责。5.责任成本责任成本是以具体的责任中心为对象，以其承担的责任985.责任成本第三，某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级要求他参与有关事项，从而对该项成本的支出施加了重要影响，则他对该成本也要承担责任。责任成本与制造成本、变动成本计算的比较项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算核算目的评价成本控制业绩经营决策按会计准则确定存货成本和期间损益5.责任成本第三，某管理人员虽然不直接决定某项成本，但是上级995.责任成本项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算成本计算对象责任中心产品产品成本的范围各责任中心的可控成本直接材料、直接人工和变动制造费用，有时还包括变动管理费用。直接材料、直接人工和全部制造费用。5.责任成本项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算1005.责任成本项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算共同费用的分摊原则可控原则：即谁控制谁负责，不仅可控的变动间接费要分配给责任中心，可控的固定间接费也要分配给责任中心。只分摊变动成本，不分摊固定成本。受益原则：谁受益、谁负担，而且要分摊全部间接制造费用。5.责任成本项目责任成本计算变动成本计算制造成本计算1015.责任成本责任成本中制造费用的归属和摊销方法（有先后次序）a.直接计入责任中心b.按责任基础分配：对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配。c.按受益基础分配d.归入某一个特定的责任中心e.不进行分摊：不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊。例如车间厂房的折旧是以前决策的结果，短期内无法改变，可暂时不加控制，作为不可控费用。5.责任成本责任成本中制造费用的归属和摊销方法（有先后次序）102训练1成本中心评价指标计算与分析【实训项目】成本中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握成本中心评价指标的计算及分析【实训任务】三洋公司的一车间生产甲产品，预算产量6000件，其成本预算资料下表10－2所示：表10－2甲产品成本预算表

单位：元成本项目标准单价

标准用量

标准成本

直接材料

8元/千克

5千克/件

40元

直接人工

20元/小时

1小时/件

20元

合计

60元

当期实际生产甲产品5500件，实际发生的成本资料下表10－3所示：

表10－3甲产品实际成本表

单位：元成本项目实际单价

实际用量

实际单位成本

实际总成本

直接材料

8.50元/千克

4.80千克/件

40.80元

224400元

直接人工

18.20元/千克

1.2小时/件

21.84元

120120元

合计

62.64元

344520元

要求：计算该车间的目标成本降低额和目标成本降低率。

训练1成本中心评价指标计算与分析成本项目标准单价标准用103活动2：利润中心评价指标计算与分析【活动目标】掌握利润中心评价指标计算方法及分析评价。

活动2：利润中心评价指标计算与分析104【基本知识】1、利润中心的含义利润中心是指对利润负责的责任中心。

利润中心实际上既要对收入负责,也要对成本费用负责。【基本知识】1、利润中心的含义1052、利润中心的类型利润中心分为自然利润中心与人为利润中心两种。2、利润中心的类型1062、利润中心的类型自然的利润中心是指直接向企业外部出售产品，在市场上进行购销业务的利润中心。人为的利润中心是主要在企业内部按照内部转移价格出售产品的利润中心2、利润中心的类型自然的利润中心是指直接向企业外部出售产品1073、利润中心的考核指标（1）利润中心不计算共同成本或不可控成本，只计算可控成本。利润中心边际贡献总额

＝该利润中心销售收入总额－该利润中心可控成本总额

(变动成本总额)3、利润中心的考核指标（1）利润中心不计算共同成本或不可控成108（2）利润中心既计算可控成本,也计算共同成本或不可控成本

利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该利润中心变动成本总额

利润中心负责人可控利润总额

＝该利润中心边际贡献总额－该利润中心负责人可控固定成本

利润中心可控利润总额

＝该利润中心负责人可控利润总额－该利润中心负责人不可控固定成本

公司利润总额

＝各利润中心可控利润总额之和－公司不可分摊的各种管理费用、财务费用等（2）利润中心既计算可控成本,也计算共同成本或不可控成本109【工作实例10－2】某企业的甲车间是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入80万元，销售变动成本为55万元，该中心负责人可控固定成本为5万元，中心负责人不可控的且应由该中心负担的固定成本为7万元。则该中心实际考核指标分别为：利润中心边际贡献总额＝80－55＝25（万元）利润中心负责人可控利润总额＝25－5＝20（万元）利润中心可控利润总额＝20－7＝13（万元）【工作实例10－2】某企业的甲车间是一个人为利润中心，本110训练2利润中心评价指标计算与分析【实训项目】利润中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握利润中心评价指标的计算及分析【实训任务】某企业的某部门是一个人为利润中心，本期实现内部销售收入150万元，销售变动成本为70万元，该中心负责人可控固定成本为12万元，中心负责人不可控的且应由该中心负担的固定成本为10万元。要求：计算该利润中心的考核指标并对其作出评价。训练2利润中心评价指标计算与分析111考核指标指标及计算特点边际贡献＝部门销售收入－变动成本以边际贡献作为业绩评价依据不够全面可控边际贡献＝边际贡献－可控固定成本以可控边际贡献作为部门经理业绩评价依据可能是最好的考核指标指标及计算特点边际贡献＝部门销售收入－变动成本112指标及计算特点部门边际贡献＝可控边际贡献－不可控固定成本以部门边际贡献作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价。部门税前利润＝部门边际贡献－分配的公司管理费用以税前部门利润作为业绩评价依据通常是不合适的指标及计算特点部门边际贡献＝可控边际贡献－不可控固定成本113活动3：投资中心评价指标计算与分析【活动目标】掌握投资中心评价指标计算方法及分析评价。

活动3：投资中心评价指标计算与分析114【基本知识】1、投资中心的含义

投资中心是对投资负责的责任中心,该中心既要对成本和利润负责,又要对投资效果负责。

备注：投资中心与利润中心的区别【基本知识】115

2、投资中心的考核指标投资中心的考核指标主要是投资利润率和剩余收益。2、投资中心的考核指标116（1）投资利润率

投资利润率

＝利润÷投资额×100％ ＝（销售收入÷投资额）×（成本费用÷销售收入）×（利润÷成本费用）

＝资本周转率×销售成本率×成本费用利润率（1）投资利润率117（2）剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最低投资收益后的余额。其计算公式为:

剩余收益＝利润－(投资额×预期最低投资报酬率)（2）剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润扣减其最118【工作实例】某公司下设A、B两个投资中心，该公司加权平均最低投资利润率为9％。A投资中心的投资额为500万元，利润为25万元；B投资中心的投资额为800万元，利润为120万元。现两个中心追加投资，如果A投资中心追加投资200万元，年利润增加了17万元；B投资中心追加投资400万元，年利润增加了57万元。要求：计算两个方案的投资利润率和剩余收益。【工作实例】某公司下设A、B两个投资中心，该公司加权平均119A、B的投资利润率、剩余收益计算如下表：项目投资额利润投资利润率剩余收益追加投资前AB∑5008001300251201455％15％11.15％25－500×9％＝－20120－800×9％＝48145－1300×9％＝28A投资中心追加投资200万元AB∑7008001500421201626％15％10.8％42－700×9％＝－21120－800×9％＝48162－1500×9％＝27B投资中心追加投资400万元AB∑50012001700251772025％14.75％11.88％25－500×9％＝－20177－1200×9％＝69202－1700×9％＝49A、B的投资利润率、剩余收益计算如下表：项目投资额利润投资120指标指标投资贡献率剩余收益计算公式投资贡献率=投资中心边际贡献/投资中心拥有资产剩余收益=投资中心边际贡献-投资中心资产应计报酬

=投资中心边际贡献-投资中心资产*资产成本

=投资中心资产*（边际贡献率-资产成本指标指标投资贡献率剩余收益计算公式投资贡献率=投资121指标投资贡献率剩余收益优点（1）比较客观，可用于部门之间，以及不同行业之间的比较；

（2）投资人非常关注该指标，可以用它来评价每个部门的业绩

（3）投资贡献率可以分解为投资周转率和投资中心边际贡献率的乘积，并可进一步分解为资产的明细项目和收支的明细项目，从而对整个部门经营状况作出评价。（1）可以使业绩评价与企业的目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策；

（2）允许使用不同的风险调整资本成本。指标投资贡献率剩余收益优点（1）比较客观，可用于部门122指标投资贡献率剩余收益缺点会放弃高于资本成本而低于目前部门投资贡献率的机会，或者减少现有的投资贡献率较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。这是一个绝对数指标，不便于不同部门之间的比较。指标投资贡献率剩余收益缺点会放弃高于资本成本而低于目123训练3投资中心评价指标计算与分析【实训项目】投资中心评价指标计算与分析【实训目标】掌握投资中心评价指标的计算及分析【实训任务】假定某公司的投资利润率如表10－5所示：表10－5甲、乙投资中心的相关信息表单位：万元投资中心利润投资投资利润率甲150100015％乙9010009％全公司240200012％假定甲投资中心面临一个投资机会，其投资额为1000万元，可获利润130万元，投资利润率为13％，假定全公司预期最低平均投资利润率为12％。要求：评价甲投资中心的这个投资机会。训练3投资中心评价指标计算与分析投资中心利润投资投资利润124项目投资额利润投资利润率剩余收益追加投资前A2015％1－20×10％＝－1B304.515％4.5－30×10%=+1.5∑505.511％5.5－50×10％＝+0.5向投资中心A追加投资10万元A301.86％1.8－20×10％＝-1.2B304.515％4.5－30×10％＝+1.5∑606.310．5％6.3－60×10％＝+0.3向投资中心B追加投资20万元A2015％1－20×10％＝-1B507.414.8％7.4－50×10％＝+2.4∑708.412％8.4－70×10％＝+1.4要求：根据表中资料以投资利润率指标和剩余收益指标分别评价A、B两个投资中心的经营业绩，同时再从公司整体对追加投资进行评价，并进行比较分析。【案例分析】某公司下设投资中心A和投资中心B，该公司加权平均最低投资利润率10％，现准备追加投资。有关资料如表10－6所示：表10－6投资中心指标计算表单位：万元要求：根据表中资料以投资利润率指标和剩余收益指标分别评价A、B两个投资中心的经营业绩，同时再从公司整体对追加投资进行评价，并进行比较分析。

项目投资额利润投资利润率剩余收益追加投资前A2015％1－2125任务2：责任预算与责任报告编制【任务描述】作为财务管理人员，应具备编制责任预算与责任报告的能力。任务2：责任预算与责任报告编制126【背景知识】1、什么是责任预算

责任预算是指以责任中心为主体,以其可控的成本、收入、利润和投资等为对象编制的预算。2、什么是责任报告责任报告又称业绩报告,它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。【背景知识】1、什么是责任预算127活动1：责任预算的编制【活动目标】掌握责任预算的编制方法。

活动1：责任预算的编制【活动目标】128【基本知识】责任预算的编制程序有两种：（1）以责任中心为主体，将企业总预算在各责任中心之间层层分解,从而形成各责任中心的具体预算。（自上而下、指标层层分解。）（2）采取自下而上的方式,即各个责任中心首先根据自身情况编制预算指标,然后层层汇总,最后由企业的专门管理机构进行汇总与调整,从而建立企业总预算。【基本知识】责任预算的编制程序有两种：129（一）责任预算的制定1.责任指标的分解方法a.直接分割法：将企业预算指标划分为若干个分指标，而分指标的合计数恰好等于预算指标数额的一种方法。一般用于绝对指标的分解。如收入总额、成本总额等。

b.要素分解法：将总指标分解为构成总指标的若干要素的分指标的一种方法。（一）责任预算的制定1302.责任成本预算

成本分解的方法主要有完全成本分解法和变动成本分解法。3.责任利润预算

a.自然利润中心，企业的利润预算指标确定以后，应采取一定的方法对其进行分解，落实到各个利润中心，形成各个利润中心的责任利润预算。

b.人为利润中心，为使负责产品销售利润预算的销售部门获得足够的可供销售的产品，产品销售利润预算还应分解落实到各个人，以个人为利润中心。2.责任成本预算

成本分解的方法主要有完全成本分解法和变动成1314.责任投资预算

责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选择。在评价选择投资方案时，应以实现企业整体收益最大为原则。4.责任投资预算

责任投资预算的重点是投资方案的测算及评价选132【工作实例】资料：

希望集团公司的相关资料见教材193页。要求：

希望集团公司采用分权管理组织形式,其各成本中心发生的成本费用均为可控成本,该公司责任预算的简化形式见教材193～195页表10－7、表10－8、表10－9、表10－10、表10－11所示。【工作实例】资料：133训练1责任预算编制【实训项目】责任预算编制【实训目标】掌握责任预算编制的基本方法【实训任务】仔细观察工作实例中希望集团公司的责任预算表，指出各责任预算表之间的数据勾稽关系，并总结责任预算编制的基本流程与方法。

训练1责任预算编制134活动2：责任报告的编制【活动目标】掌握责任报告的编制方法。活动2：责任报告的编制135【基本知识】1、什么是责任报告？责任报告又称业绩报告,它是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。

责任报告的形式主要有报表、数据分析和文字说明等。【基本知识】136【工作实例】责任报告的编制由于责任中心是逐级设置的,责任报告也应自下而上逐级编制。

现以前述希望集团公司为例，将其责任报告的简略形式列表见教材196～197页表10－12、10－13和10－14所示。【工作实例】责任报告的编制由于责任中心是逐级设置的,137训练2责任报告编制【实训项目】责任报告编制【实训目标】掌握责任报告编制的基本方法【实训任务】仔细观察工作实例中希望集团公司的责任报告，指出各责任报告之间的数据勾稽关系，并总结责任报告编制的基本流程与方法。

训练2责任报告编制【实训项目】责任报告编制138【知识链接】业绩考核1、什么是业绩考核？业绩考核是以责任报告为依据,分析、评价各责任中心预算的实际执行情况,找出差距,查明原因,借以考核各责任中心的工作成果,实施奖惩,促使各责任中心积极纠正行为偏差,完成责任预算的过程。2、责任中心的业绩考核

（1）成本中心的业绩考核（2）利润中心的业绩考核（3）投资中心的业绩考核【知识链接】业绩考核1、什么是业绩考核？139任务3责任结算与核算

【任务描述】作为企业财务管理人员，应了解与掌握企业内部结算的各种手段、应用及会计核算方法。

任务3责任结算与核算140活动1制定内部转移价格【活动目标】掌握内部转移价格制定的方法

活动1制定内部转移价格【活动目标】141【基本知识】1、什么是内部转移价格？

内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。【基本知识】1、什么是内部转移价格？1422、内部转移价格的制定

内部转移价格通常有以下四种形式：(1)市场价格

(2)协商价格

(3)双重价格(4)成本转移价格2、内部转移价格的制定内部转移价格通常有以下四种形式：143制定原则：a.公平性原则b.目标一致性原则c.激励性原则——建立责任会计制度的目的，既不是分析考核，更不是核算记录，而是激励各个部门和员工，使其更加努力的工作。制定原则：144(二)内部结算价格的类型1、制造成本型内部结算价格确定方法：以产品的计划制造成本为依据制定的，即以完全成本法下的计划单位成本作为内部结算单价。适用范围：适用于采用完全成本法计算产品成本的成本中心之间的往来结算