优秀员工团队执行力提升课件

目录第一单元

何为执行第二单元

结果系统第三单元

责任系统第四单元

控制系统第五单元奖惩系统目录第一单元何为执行何为执行一何为执行一把商业目标变商业结果的行动！执行执行力实现公司战略目标的组织能力团队执行力把商业目标变商业结果的行动能力！基本定义把商业目标变商业结果的行动！执行执行力实现公司战略目标的3执行力——按质按量完成自己的工作任务。

案例：《穿普拉达的女王》电影片段

（49’06—54’20）3执行力——按质按量完成自己的工作任务。案例：《穿普拉达的根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做；

20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现症状根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析中国企业执行力低下所见所闻A人的行为发展模型行为表现BCD企业文化与价值观执行的心理学基础所见所闻A人的行为发展模型行为表现BCD企业文化与价值观执行检讨我们的执行态度对偏差没有感觉，或感觉偏差不重要！做事不追求完美不能做到“问题到此为止”对要求和标准置若罔闻没有紧张感做事不够彻底过程紧盯不够不够敬业检讨我们的执行态度对偏差没有感觉，或感觉偏差不重要！企业战略2341责任系统1、责任心是执行力的基础2、责任心缺失的严重后果3、集体负责=集体免责4、执行中的“希望”与“要求”控制系统1、管理控制理论2、结果很重要，过程更重要3、“问题”意识的培养4、执行节点的控制奖惩系统1、人的工作动机：成就感2、人的成长要点：学会“买单”3、执行力与薪酬无关4、正负激励的使用结果系统1、什么是结果2、任务与结果3、目标的重要性4、目标与计划团队高效执行系统企业战略2341责任系统控制系统奖惩系统结果系统团队高效执行结果系统二结果系统二视频欣赏思考：两个员工的“执行”有何不同？视频欣赏思考：

我已经按照您说的做了

我已经尽最大努力了

我该做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果！

完成任务是对程序、过程负责

收获结果是对价值、目的负责企业中大量存在的现象……我已经按照您说的做了完成任务是对程序、过程负责企业中大什么是结果结果不等式任务≠结果职责≠结果态度≠结果什么是结果结果不等式周工作计划范例

周工作计划部门：

时间：年月日—年月日部门经理：

优先顺序工作内容时间进度负责人资源支持备注周一周二周三周四周五周六周日1

2

周工作总结计划完成情况

未完成的工作事项原因和障碍方法和对策

周工作计划范例周工作计划部门：责任系统三责任系统三垃圾桶的启示垃圾桶的启示视频：负责任的邮递员洪灾中坚持送信我不想来，但这里的人们需要我，我必须来！责任心是执行力的前提条件视频：负责任的邮递员洪灾中坚持送信我不想来，责任心是执行力的责任稀释效应责任稀释效应视频欣赏销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？视频欣赏销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？你是否遇到过这样的情况？跳动的猴子向上管理向下负责你是否遇到过这样的情况？跳动的猴子向上管理控制系统四控制系统四班组有效运作的四项基本原则指挥系统的统一性原则控制幅度适中原则正确职务认知原则有效授权原则班组有效运作的四项基本原则指挥系统的统一性原则执行管理控制理论凡事有章可循凡事有据可查凡事有人负责凡事有人监督执行管理控制理论凡事有章可循22应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果问题差距目标现状问题＝目标与现状的差距22应有的情况想要达到的程度已经做到的程度实际的情况问题差距23控制的型态与问题的种类控制型态问题种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题23控制的型态与问题的种类控制型态问题种类事后控制解决型问题24控制过当或不足所产生的现象控制不足会违反规定工作会延迟会发生事故．障碍效率降低、浪费、失衡无法确保正确、快速、安全控制过当会降低下属自主性、积极性会使日常沟通或提案减少缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色抱怨多、掩饰错误、事故会成为依赖型的下属只讲表面好听的话

24控制过当或不足所产生的现象控制不足控制过当员工工作类型能力意愿R1R2R3R4员工工作类型能力意愿R1R2R3R4领导方式S1S2S4S3关

注

任

务关注关系R1R2R3R4领导方式S1S2S4S3关

注

任

务关注关系R1R2R3R管理节点的控制（情境案例分析）下属类型领导方式管理行为R1（无能力、无意愿）S1（高任务、低关系）R2（无能力、有意愿）S2（高任务、高关系）R3（有能力、无意愿）S3（低任务、高关系）R4（有能力、有意愿）S4（低任务、低关系）管理节点的控制（情境案例分析）下属类型领导方式管理行为奖惩系统五奖惩系统五一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛苦，让整个公司对某种“恶行”感到耻辱！让大家形成集体记忆！即时激励对企业的三大好处一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

——杰克·韦尔奇韦尔奇的第一推动：写便签三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略意图韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。

开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！三大好处之二：通过表达是非态度，明确好坏标准1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，虽然没有造成重大损失，但是这种行为是公司所不允许的三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆虽然没有造成重大损失，但是这种行为是公司所不允许的三大好处之真的吗?查一下通话记录!某公司高层周质询：一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通话记录。结果——发现那位经理撒谎，罚款1000元，通报批评！三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆真的吗?查一下通话记录!某公司高层周质询：三大好处之三：通过－－按时来到这里－－我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我－－你很正直善良，有跟坏人作斗争的勇气－－正确地认识错误陶行知四块糖果教学生－－按时来到这里－－我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明员工激励与心理学原理追随者的工作动机和努力有赖于：1、预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性；2、预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性；3、预计奖赏能满足需求的可能性；4、所满足的需求的重要性；员工激励与心理学原理追随者的工作动机和努力有赖于：零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券

购买鲜花给予奖品颁发证书颁发领章

一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！常见即时激励方式零成本低成本一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！常见即时激励总结：“科学的流程”是执行的保障执行程序执行要求1、制定清晰的目标2、确定工作任务3、排列工作优先顺序4、下达工作指令5、要求下属做出承诺6、跟踪执行过程7、建立反馈机制可度量、可考核、可检查要有明确的起讫时间体现工作的轻重缓急指令要简单明确，不得有偏误检视执行条件并做出承诺不断关注、跟进、紧盯执行过程对重要环节的脱钩要追究原因总结：“科学的流程”是执行的保障执行程序执行要求1、制定清晰“科学的流程”是执行的保障一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核—。。。

结果？执行就是有水吃“科学的流程”是执行的保障一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三目录第一单元

何为执行第二单元

结果系统第三单元

责任系统第四单元

控制系统第五单元奖惩系统目录第一单元何为执行何为执行一何为执行一把商业目标变商业结果的行动！执行执行力实现公司战略目标的组织能力团队执行力把商业目标变商业结果的行动能力！基本定义把商业目标变商业结果的行动！执行执行力实现公司战略目标的42执行力——按质按量完成自己的工作任务。

案例：《穿普拉达的女王》电影片段

（49’06—54’20）3执行力——按质按量完成自己的工作任务。案例：《穿普拉达的根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；10％的人正在等待着什么=不想做；

20％的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；

10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；40％的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现症状根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析中国企业执行力低下所见所闻A人的行为发展模型行为表现BCD企业文化与价值观执行的心理学基础所见所闻A人的行为发展模型行为表现BCD企业文化与价值观执行检讨我们的执行态度对偏差没有感觉，或感觉偏差不重要！做事不追求完美不能做到“问题到此为止”对要求和标准置若罔闻没有紧张感做事不够彻底过程紧盯不够不够敬业检讨我们的执行态度对偏差没有感觉，或感觉偏差不重要！企业战略2341责任系统1、责任心是执行力的基础2、责任心缺失的严重后果3、集体负责=集体免责4、执行中的“希望”与“要求”控制系统1、管理控制理论2、结果很重要，过程更重要3、“问题”意识的培养4、执行节点的控制奖惩系统1、人的工作动机：成就感2、人的成长要点：学会“买单”3、执行力与薪酬无关4、正负激励的使用结果系统1、什么是结果2、任务与结果3、目标的重要性4、目标与计划团队高效执行系统企业战略2341责任系统控制系统奖惩系统结果系统团队高效执行结果系统二结果系统二视频欣赏思考：两个员工的“执行”有何不同？视频欣赏思考：

我已经按照您说的做了

我已经尽最大努力了

我该做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果！

完成任务是对程序、过程负责

收获结果是对价值、目的负责企业中大量存在的现象……我已经按照您说的做了完成任务是对程序、过程负责企业中大什么是结果结果不等式任务≠结果职责≠结果态度≠结果什么是结果结果不等式周工作计划范例

周工作计划部门：

时间：年月日—年月日部门经理：

优先顺序工作内容时间进度负责人资源支持备注周一周二周三周四周五周六周日1

2

周工作总结计划完成情况

未完成的工作事项原因和障碍方法和对策

周工作计划范例周工作计划部门：责任系统三责任系统三垃圾桶的启示垃圾桶的启示视频：负责任的邮递员洪灾中坚持送信我不想来，但这里的人们需要我，我必须来！责任心是执行力的前提条件视频：负责任的邮递员洪灾中坚持送信我不想来，责任心是执行力的责任稀释效应责任稀释效应视频欣赏销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？视频欣赏销售业绩下降是因为俄罗斯矿山爆炸了？你是否遇到过这样的情况？跳动的猴子向上管理向下负责你是否遇到过这样的情况？跳动的猴子向上管理控制系统四控制系统四班组有效运作的四项基本原则指挥系统的统一性原则控制幅度适中原则正确职务认知原则有效授权原则班组有效运作的四项基本原则指挥系统的统一性原则执行管理控制理论凡事有章可循凡事有据可查凡事有人负责凡事有人监督执行管理控制理论凡事有章可循61应有的情况希望的状态期待的结果想要达到的程度已经做到的程度实际的情况目前的状态未料到的结果问题差距目标现状问题＝目标与现状的差距22应有的情况想要达到的程度已经做到的程度实际的情况问题差距62控制的型态与问题的种类控制型态问题种类事后控制解决型问题事中控制改善型问题事前控制预测型问题23控制的型态与问题的种类控制型态问题种类事后控制解决型问题63控制过当或不足所产生的现象控制不足会违反规定工作会延迟会发生事故．障碍效率降低、浪费、失衡无法确保正确、快速、安全控制过当会降低下属自主性、积极性会使日常沟通或提案减少缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色抱怨多、掩饰错误、事故会成为依赖型的下属只讲表面好听的话

24控制过当或不足所产生的现象控制不足控制过当员工工作类型能力意愿R1R2R3R4员工工作类型能力意愿R1R2R3R4领导方式S1S2S4S3关

注

任

务关注关系R1R2R3R4领导方式S1S2S4S3关

注

任

务关注关系R1R2R3R管理节点的控制（情境案例分析）下属类型领导方式管理行为R1（无能力、无意愿）S1（高任务、低关系）R2（无能力、有意愿）S2（高任务、高关系）R3（有能力、无意愿）S3（低任务、高关系）R4（有能力、有意愿）S4（低任务、低关系）管理节点的控制（情境案例分析）下属类型领导方式管理行为奖惩系统五奖惩系统五一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，你就立刻奖励什么！二、摆明是非态度：详细地说明那些代表公司价值观和原则的行为，重要的要让员工看到公司在鼓励什么，反对什么，要建立黑白分明的是非界限。三、找关键行为，形成集体记忆：企业的执行力最终体现在员工的行为上，一方面要树立榜样，通过活生生的例子把公司鼓励的行为迅速传播到整个公司。一方面要放大痛苦，让整个公司对某种“恶行”感到耻辱！让大家形成集体记忆！即时激励对企业的三大好处一、传达战略意图：你想要什么，你就奖励什么！你马上想要什么，韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也有给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔，不一会儿，就有便签通过传真直接传给雇员。两天后，便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

——杰克·韦尔奇韦尔奇的第一推动：写便签三大好处之一：通过高层第一推动，传达战略意图韦尔奇最擅长的非正式沟通方式就是写便签，有给直接负责人的，也1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。

开一个现场会，把76台冰箱全部砸掉！三大好处之二：通过表达是非态度，明确好坏标准1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，虽然没有造成重大损失，但是这种行为是公司所不允许的三大好处之三：通过放大关键行为、形成集体记忆虽然没有造成重大损失，但是这种行为是公司所不允许的三大好处之真的吗?查一下通话记录!某公司高层周质询：一位经理说某天为一件工作和相关部门打过2次电话沟通过，总经理当场和他确认是否确实打过、具体几点打的、谁接的电话，然后让办公室主任会后到电信局查通话