服装企业如何进行流程绩效的评估

管理者的实用工具：

如何进行有效的绩效评估企业资源管理研究中心（AMT）王玉荣2004年5月标杆瞄准（

Benchmarking）的原则“我们之所以需要进行标杆瞄准，是可以借此了解我们处在的位置，以及我们要从这个位置往哪里去。”面向外界的标杆瞄准即与本组织或部门以外的运营方式进行比较。可以分为两种：宽范围：比较范围放大到所有其他的企业或部门；窄范围：比较范围限制在与本企业或组织在规模、经营理念等方面有较多相似之处的同行业竞争对手当中；面向外界的标杆瞄准对自我发展态势的系统审视找出更优或最优的运作方式，并理解它是如何做到的关注其他组织或部门的创新与突破之处

把学习到的知识与心得应用于本组织或部门结果是要在组织或部门内引起实质的改进这种学习与改进不是一朝一夕，而是持续不断的标杆瞄准的方法确定范围识别出最优运营准备采集数据进行试点访问数据分析学习心得汇总报告知识共享与交流在本企业的实际应用差旅费用管理的最佳实践研究与一个或少数几个旅行社长期合作整个公司共同来积累价格优惠计算机管理系统自动生成差旅费用凭单，进行严格的费用监控与航空公司、旅馆、出租车公司商议折扣办法示例有以下发现：面向内部的绩效评估追踪各目标的实现程度与进度我们是否满足了客户的期望？我们所提供的服务是否令客户满意？我们的工作流程是否富有效率同时不忘节约？我们的工作环境是否激发员工不断进取？我们是否借助了信息技术来提高工作质量，拓展工作潜力？面向内部的绩效评估各职能绩效的评估在一个组织单元或一个工作小组中进行，关注事务处理以及子流程示例：采购：

各单元的年度采购费用

接收：各单元接收的货物数量付款：处理单据平均需要的工作时间流程的定义是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。InputOutput部门门-流流程程关关系系图图InputOutput部门门I部门门II部门门III部门门IV部门门VProcess流程程绩绩效效的的评评估估需需要要部部门门间间的的协协作作流程程绩绩效效的的评评估估要跨跨越越部部门门界界限限来来进进行行示例例：：采购购流流程程-包包括括需需求求的的产产生生、、申申购购、、下下订订单单、、接接收收、、入入库库、、付付款款等等等等。。可以以使使用用的的指指标标有有：：成本本、、时时间间、、质质量量等等等等。。把流流程程视视作作穿穿越越部部门门的的一一系系列列步步骤骤填写申购请求提交给部门经理核准提交给采购部门登录至采购屏幕流程程的的描描述述按发发生生顺顺序序排排列列的的各各活活动动；；各活活动动的的触触发发点点；；决策策点点；；障碍碍与与阻阻力力；；信息息的的流流动动等等等等。。流程程描描述述中中应应包包括括的的主主要要元元素素活动动增增值值性性分分析析非增增值值如果果前前项项活活动动做做适适当当变变动动，，此此项项活活动动是是可可以以消消除除的的；；可以以用用自自动动化化手手段段完完成成；；此项项活活动动的的消消除除对对最最终终产产出出没没有有影影响响。。增值值此项项活活动动是是最最终终客客户户需需要要的的最终终用用户户愿愿意意为为这这项项活活动动付付费费非增增值值活活动动示示例例-对对客客户户投投诉诉的的响响应应-纠错错-校对对-调节节-审核核-检检查查-逐层层报报批批-冗余余的的文文档档-冗余余的的数数据据输输入入-无必必要要的的重重复复劳劳动动评估估指指标标示示例例财务务比比率率部门门预预算算、、开开销销占占到到整整个个组组织织的的百百分分比比净利利润润、、毛毛利利率率资产产负负债债表表资金金的的来来源源和和使使用用成本本会会计计按人人头头的的成成本本摊摊销销按事事务务的的成成本本摊摊销销按产产品品/服服务务的的成成本本摊摊销销财务务指指标标公司司发发展展指指标标某段段时时间间内内，，客客户户对对某某种种产产品品/服服务务的的需需求求增增长长率率实际际提提供供的的产产品品/服服务务增增长长率率与替替代代品品供供应应商商的的增增长长速速率率进进行行比比较较满意意度度指指标标客户户满满意意度度对接接受受本本公公司司服服务务的的客客户户进进行行调调查查员工工/管管理理层层满满意意度度对员员工工以以及及管管理理层层的的满满意意度度进进行行调调查查评估估客客户户对对产产品品/服服务务的的满满意意程程度度定期期访访谈谈、、不不定定期期抽抽样样调调查查客户户抱抱怨怨跟跟踪踪评估估员员工工/管管理理层层对对工工作作环环境境的的满满意意程程度度定期期访访谈谈领导导力力组织织结结构构文化化氛氛围围决策策回报报培训训等等等等雇员员流流动动量量满意意度度指指标标衡量量提提供供某某产产品品/服服务务过过程程中中各各种种资资源源的的利利用用效效率率：：每人人每每月月提提供供服服务务次次数数热线线服服务务中中心心员员工工每每人人处处理理的的电电话话数数量量付款款部部门门员员工工每每人人经经手手的的发发票票数数量量效率率指指标标信誉誉：：一个个组组织织对对所所做做承承诺诺的的履履行行情情况况按期期交交货货及时时服服务务质量量：：达到到甚甚至至超超过过客客户户期期望望的的程程度度，，并并兼兼顾顾成成本本要要素素市场场占占有有率率数数据据工作任务一一次性成功功完成的比比率信誉与质量量指标完成一个流流程或事务务所花费的的时间最短时间最长时间平均时间等待时间加工/处理理时间周期指标浪费-不必要的工工作或资源源耗费返工成本纠错耗时审核成本超时成本“浪费”指标标灵活性-产品、服务务的数量、、质量、交交付条件等等能否及时时调整，以以适应客户户和利益相相关群体的的要求决策时间实际执行中中的灵活性性（事先计计划/紧急急弥补等等等新产品/服服务上市速速度产品/服务务的模块化化程度灵活性指标标人力的利用用程度:流程各环节节所需的知知识与技能能水平与实实际从事该该环节工作作的具体员员工现有知知识与技能能水平信息利用程程度流程各环节节所需信息息是否可以及及时、准确确地得到人力与信息息有效利用用度指标绝对/相对对直接/间接面向流程/面向职能能部门决策/执行行客观/主观观评估标准的的确定要结结合工作任任务的不同同特点评估标准的的产生框架架战略定位价值取向战术目标评估标准评估标准是是对具体的的战术目标标完成程度度的标识，，不能太空空泛战术目标生生成自组织织的战略定定位与价值值取向综合记分卡卡我们是否能持续改进，创造价值？战略定位财务视角

内部经营视角客户视角创新与学习视角目标评估标准目标评估标准目标评估标准目标评估标准我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？来源：KaplanandNorton示例：服务务型组织的的记分卡客户视角创新与学习习视角财务视角内部经营视视角响应速度服务准确率率服务网络建建设程度客户联系部部门的知识识水平与服服务态度人力利用程程度服务成本员工发展情情况:参加实践/培训的机机会；内部知识与与技术积累累员工士气(访谈/流动动率/缺席率)工作流程的的准确性与与及时性行政管理人人员占到的的比率客户视角内部运营视视角财务视角创新与学习习视角财务公司发展效率信誉质量周期浪费灵活性等等等从评估指标标到综合记记分卡的映映射评估体系的的五个认识识要点是一种战略略性的沟通通渠道在组织上下下传达了这这样的信息息：“什么么才是对于于我们真正正重要的东东西”映射出公司司的战略使使命、定位位、目标等等等。这才是我们们认为重要要的东西！！组织内部的的相互支持持、达成共共时、积极极参与是十十分重要的的。评价指标必必须得到评评估对象的的广泛理解解与认同。。这就需要要在建立评评估体系时时就吸收评评估对象来来参与。评估体系的的五个认识识要点通过评估体体系，可以以加强必要要的监控与与约束。管理者不可可能把监控控范围内的的一举一动动都尽收眼眼底。评估体系系的存在在使得基基于事实实的管理理称为可可能，，而不是是依赖主主观臆断断或道听听途说来来管理。。评估体系系的五个个认识要要点评估体系系把目标标、个人人、活动动联系起起来。员工得以以理解他他们的活活动如何何影响到到组织目目标。如果员工工的表现现达到了了评估标标准，他他会得到到肯定或或奖励，，激励他他保持下下去并做做得更好好。评估体系系的五个个认识要要点从少数几几个