旅游企业战略管理二期

旅游企业战略管理

STRATEGICMANEGMENTFORTRAVELANDTOURISM

战略分析

(SituationAnalysis)

SOWT（或称TOWS）分析（总的分析）内部分析（Strengths、Weaknesses分析）能力、资源与竞争优势分析人力资源分析财务与绩效指标分析市场与产品分析外部分析（Opportunities、Threats分析）宏观环境分析（STEEP分析）微观环境分析（竞争分析、国家或地区竞争力分析、以资源为基础的环境分析、战略组群分析）战略分析的总框架（SWOT分析）Strengths（内部分析）Weaknesses（内部分析）Opportunities（外部分析）Treats（外部分析）SWOT分析1、内部分析（优势与劣势的分析——SW分析）2、外部分析（机会与威胁的分析——OT分析）（一）内部分析（internalaudit）能力、资源与竞争优势分析人力资源分析财务与绩效分析产品与市场内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix——简称IFE矩阵）（二）外部分析（externalaudit）1、宏观环境分析（STEEP分析）2、微观环境分析（竞争环境分析）1、宏观环境分析（STEEP分析）（1）宏观环境分析的目的和要求（2）STEEP分析（1）宏观环境分析的目的和要求注意环境提供的潜在收益7点

能够提升环境变化的管理意识能够提高对行业和市场的了解能够增强对多国环境的了解完善资源配置决策推动危机管理使注意力集中在战略变化的影响上发挥预期警报功能，为组织预见机会或威胁而采取适当的应对措施，留出准备的时间宏观环境分析需要注意的5个方面：意识到宏观环境的局限性和不确定性持续不断地进行分析不断地扩充信息来源，改进分析技术把信息当作组织学习的一个资料来源利用信息，制定未来的战略关键外部因素与企业的关系

（2）STEEP分析析S（society）———社会会人人口口统统计计分分析析；；T（technology）——技术影响；E（Economy）——经济影响；E（Environment）——环境影响：自自然环境和人人文环境；P（Politics）——政治影响。2、微观环环境分析析（竞争分分析）（1）市场、行业与与战略组群的的划分（2）波特的五力模模型及局限性性（3）波特的钻石石模型（4）以资源为基础础的环境分析析方法（5）战略组群分分析（1）市场、行业业与战略组群群的划分市场：以消费费者需求为核核心（需求因因素决定市市场）行业：以同类类产品为中心心（供给因素素决定行行业）战略组群：由由主要的竞争争对手所形成成的竞争场合合，并不是所所有同行业的的企业都属于于这一战略组组群之中。（2）波特的五力力模型及局限限性行业内竞争者之间的竞争替代品的威胁卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁新进入者的威威胁：市场进入的壁壁垒（进入资资金的成本））品牌的忠诚度度与顾客转换换成本行业内的规模模经济水平投入资源渠道道与分销渠道道的可进入性性行业内企业的的抵制程度；；替代品的威胁胁：替代品的价格格性能与行业内内产品或服务务相匹配的程程度购买者转向替替代品的意愿愿；买方讨价还价价的能力：买方的数量和和购买量供应商的数量量与规模替代品的可获获得性与转换换成本；卖方讨价还价价的能力：供应商提供资资源的稀缺性性供应商的数量量与规模对供应商的资资源需求的其其他行业的数数量对供应商的转转换成本行业内竞争对对手的竞争：竞争对手的数数量行业的成本属属性市场的成熟程程度顾客对产品的的忠诚程度产品的差异化化程度政府对行业的的管制程度投入资本的专专用性（退出出壁垒）。波特“五力模模型”与盈利利水平之间关关系的总结力量

盈利水平会高，if

盈利水平会低，if

供应商的讨价还价能力

供应商力量弱供应商力量强买方的讨价还价能力买方力量弱买方力量强新进入者的威胁进入壁垒高进入壁垒低替代品的威胁可能的替代品很少可能的替代品很多行业内的竞争竞争微弱竞争激烈（3）波特的钻石石模型相关和支持性性行业公司战略、结结构和竞争要素条件需求条件波特的钻石模模型1990年波特的钻石石模型是用来来分析什么竞竞争环境的？？——用来分析国家家的竞争力的的。构成钻石模型型的四个主要要因素是什么么？——要素条件、市市场结构、需需求条件、相相关或支持性性行业。“丛”所指的的意义是什么么？——相关组织在地地域上的集中中程度，由于于丛的存在而而导致竞争的的优势。（4）以资源为基基础的环境分分析方法资源模型总结结了解企业所在在的行业和市市场（产品和和资源市场的的竞争性质；；了解来自其他他行业的竞争争企业的威胁胁；了解新的行业业和市场的潜潜在机会。(5)战略组群分析析由一些具有相相似能力，满满足相同细分分市场中的顾顾客需求，提提供具有同等等质量的产品品和服务的组组织组成。(5)战略组群分析析这种分析主要要在于识别企企业的主要竞竞争对手的情情况，考察竞竞争对手在哪哪些方面和怎怎样形成的威威胁，哪种情情况下又可以以取得合作。。3、外部因素评评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，简称EFE矩阵）它是外部分析析的一种综合合分析方法，，它类似于内内部因素评价价矩阵。外部因素评价价矩阵五个步步骤建立该矩阵的的五个步骤：：（1）列出通过外外部分析过程程中确定的关关键因素，因因素总数控制制在10~20个之间，包括括机会和威胁胁两方面因素素，先列机会会因素，后列列威胁因素。。尽可能具体体，可能时要要采用百分比比、比率和可可以比较的数数字。（2）给出每个因因素的权数。。权数从0.0（不重要）到到1.0（非常重要））。权数表明明企业在该行行业取得成功功的相对重要要性。机会往往往比威胁得得到更高的权权数，但当威威胁因素特别别严重时也可可以给出较高高的权数。确确定合理权数数的方法包括括对成功竞争争者和不成功功竞争者进行行比较，以及及通过集体讨讨论达成共识识等。所有权权数之和等于于1.0。（3）按照企业现现行战略对各各关键因素的的有效反应程程度为各关键键因素进行评评分，分值范范围为1~4分。4分代表反应很很好，3分代表超过平平均水平，2分代表反应的的平均水平，，1分代表反应差差。评分反映映了企业战略略的有效性，，本项评分以以公司为基准准，步骤2中的权数以行行业为基准。。请记住——各种机会或威威胁的因素都都可以赋予1、2、3、4分值。（4）用每个因素素的权数乘以以其评分，得得到每个因素素的加权分数数。（5）将所有因素素的加权分数数加总，得到到企业的总加加权分数（totalweightedscore）。外部因素素评价矩矩阵需要要强调无论EFE矩阵中包包含的关关键机会会或威胁胁因素是是多少，，企业得得到的总总加权分分数最高高为4.0，最低为为1.0，平均总总加权分分数为2.5。如果企企业得到到4.0分数，反反映出企企业对现现有的机机会和威威胁做出出了最优优秀的反反应，即即企业的的战略有有效地利利用了现现有的机机会并将将外部威威胁的潜潜在不利利影响降降到了最最低程度度，如果果企业得得到1.0的分数，，则说明明企业战战略不能能利用外外部机会会或回避避外部威威胁。UST公司的外外部因素素评价矩矩阵关键外部因素权数评分加权分数机会1、无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击0.1510.152、公共场所禁烟呼声的不断增强0.0530.153、无孔不入的互联网广告业的发展0.0510.054、平克顿（Pinkerton）在烟草市场的领先地位0.1540.605、对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品0.1030.30威胁1、反对烟草业的立法0.1020.202、由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争0.0530.153、无烟烟草制品市场转向美国西南部地区0.0520.104、来自食品与医药管理局（FDA）不友好的媒体宣传0.1020.025、克林顿政府（ClintonAdministration）0.2010.20合计1.002.104、竞争态态势矩阵阵（CompetitiveProfileMatrix，简称CPM矩阵）这种分析析方法可可以用于于战略组组群中竞竞争对手手的分析析，它包包括确认认企业的的主要竞竞争对手手和确定定竞争对对手相对对于企业业战略地地位的特特别优势势和劣势势。CPM与EFE中的权数数和总加加权分数数含义相相同，所所不一样样的地方方在于，，CPM中的因素素包括外外部因素素和内部部因素两两个方面面，因此此，评分分表示优优势和劣劣势。4分表示企企业在竞竞争中占占有很大大优势，，3分表示较较少优势势，2分表示较较少劣势势，1表示很大大劣势。。雅芳、欧欧莱雅、、宝洁公公司的竞竞争态势势矩阵关键成功因素权数雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.2010.2040.8030.60产品质量0.1040.4040.4030.30价格竞争力0.1030.3030.3040.40管理0.1040.4030.3030.30财务状况0.1540.6030.4530.45顾客忠诚度0.1040.4040.4020.20全球业务拓展0.2040.8020.4020.40市场份额0.0510.0540.2030.15合计1.000CPM与EFE的重要区区别：CPM中关键因因素更加加宽泛，，不包括括具体的的或实际际的数据据，它们们可能集集中于内内部事项项；CPM中的关键键成功因因素不像像EFE中那样被被分为机机会和威威胁两大大类；在CPM中，竞争争对手的的评分和和总加权权分数可可以与本本公司的的评分结结果相比比较，这这一比较较分析可可以提供供重要的的内部战战略信息息。在实际分分析中，，除了上上面的关关键因素素以外，，常常用用到的关关键因素素还有：：产品线线的宽度度、销售售渠道的的效率、、专有权权或专利利、地理理位置、、生产能能力与效效率、经经验、联联盟关系系、技术术优势和和电子商商务技术术等。（三）战略分析析的两种种主要方方法1、优势、劣劣势、机机会、威威胁矩阵阵（StrenthWeaknessOpportunityThreatMatrix）2、战略地位位与行动动评价矩矩阵（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix）1、优势、、劣势、、机会、、威胁矩矩阵（空白）优势Strength：1、2、3、4、…

劣势weakness：1、2、3、4、…

机会Opportunity：1、2、3、4、…

SO战略：利用优势，把握机会1、2、3、4、…

WO战略：利用机会，克服劣势1、2、3、4、…

威胁Threat：1、2、3、4、…

ST战略：利用优势，回避威胁1、2、3、4、…

WT战略：将劣势降到最小，并避免威胁1、2、3、4、…

分析的基基本步骤骤：列出企业业的关键键外部机机会列出企业业的关键键外部威威胁列出企业业关键的的内部优优势列出企业业关键的的内部劣劣势内部优势势与外部部机会的的匹配，，将结果果填入SO单元内部劣势势与外部部机会的的匹配，，将结果果填入WO单元内部优势势与外部部威胁的的匹配，，将结果果填入ST单元内部劣势势与外部部威胁的的匹配，，将结果果填入WT单元2、战略地地位与行行动评价价矩阵ESFSCAIS进攻保守防御竞争说明：每个轴都列出6分的评分分值段，正负分值如同数学的坐标轴一样。建立一个个SPACE矩阵需要要遵循的的步骤：：选择决定定财务优优势（FS）、竞争争优势（（CA）、环境境稳定性性（ES）和产业业优势（（IS）的一组组变量。。对形成FS和IS因素的各各个变量量分别给给出范围围在+1（最差））到+6（最好））之间的的评分；；对形成成ES和CA因素的各各个变量量分别给给出范围围在-1（最好））到-6（最差））之间的的评分。。计算得到到FS、CA、IS和ES的平均分分。将构构成各个个因素的的所有变变量的评评分相加加，再分分别除以以各因素素的变量量总数。。将上面计计算得到到的FS、IS、ES和CA的平均分分，分别别标在各各自对应应的SPACE矩阵的坐坐标轴上上。将X轴上标出出的两个个分值相相加，根根据结果果标出在在X轴上对应应的数值值；将Y轴上标出出的两个个分值相相加，根根据结果果标出在在Y轴上对应应的数值值。根据据X轴和Y轴的数值值，标出出这两个个数值共共同确定定的坐标标点（x，y）。画出从SPACE矩阵原点点至坐标标点（x，y）的向量量（directionalvector）。该向向量就是是企业可可以采取取的战略略：进攻攻、竞争争、防御御和保守守。进攻型（+4，+4）（+1，+5）ESFSISCA财务力量强，在稳定和增长着的产业中拥有重要竞争优势的公司在产业中其财务优势占主导的公司实例分析析：一家家银行的的SPACE矩阵fsiscaes环境稳定性（ES）：欠发达国家正面临高通货膨胀率和政治不稳定公司总部位于匹茨堡，在历史上过度依赖钢铁、石油和天然气产业，这些产业现在已经衰退银行业管制的解除使整个行业出现不稳定合计-4.0-5.0-4.0-13.0竞争优势（CA）：公司向38个州的450多家机构提供数据信息处理服务超大型地区银行、国际银行和非银行金融机构的竞争力日渐增强公司拥有庞大的顾客基础合计-2.0-5.0-2.0-9.0结论：ES的平均值为（-13.0）÷3=（-4.33）IS的平均值为10.0÷3=3.33CA的平均值为（-9.0）÷3=（-3.00）FS的平均值为9.0÷4=2.25向量坐标数值为：X轴：（-3.00）+3.33=0.33Y轴：（-4.33）+2.25=（-2.08）该银行应当选择——竞争战略3、波士顿顿咨询集集团矩阵阵（BostonConsultingGroupMatrix，BCG）当一个企企业进行行多角化化经营时时，它的的各个事事业部（（或称利利润中心心）在不不同的产产业进行行竞争，，这样，，每个事事业部都都应该分分别制定定各自的的战略，，波士顿顿咨询集集团矩阵阵（BCG）就是专专门为帮帮助多部部门企业业制定战战略而设设计的。。波士顿咨咨询集团团矩阵BCG通过市场场份额和和产业增增长速度度两个维维度，以以图示的的方式来来描绘各各个事业业部的差差异。它它通过对对企业不不同业务务单元的的相对市市场份额额地位和和产业增增长速度度的考察察，来管管理其业业务的组组合。相对市场场份额相对市场场份额（（relativemarketshareposition）是指一个个事业部部在其所所在产业业拥有的的市场份份额与该该产业最最大竞争争对手拥拥有的市市场份额额的比值值。相对市场场份额例如，1999年全球最最大前几几位音乐乐制品公公司的市市场份额额，第一一位是环环球音乐乐集团（（UniversalMusicGroup）为27%，第三位位是索尼尼公司（（Sony）为16%，而索尼尼公司的的相对市市场份额额就是：：16/27=0.59。1999年全球最最大前几几位酒店店的市场场份额，，第一位位是圣达达特公司司（Cendant）为528892间客房，，第七位位的希尔尔顿-普罗米斯斯公司（（Hilton-Promus）为290000间客房，，则第七七位希尔尔顿-普罗米斯斯公司的的相对市市场份额额就是：：290000/528892=0.55。B.C.G.ProductPortfolioAnalysisStarsCashcowsDogsQuestionmarksHighLowHighLowCOMPANY’SRELATIVEMARKETSHAREINDUSTRYGROWTHRATE

相对市场份额

高中低

1.00.500.0

高+20

明星Ⅱ

问题Ⅰ

中0

金牛Ⅲ

瘦狗Ⅳ

低-20产业销售增长率(百分比)BCG矩阵的图图示说明明：BCG矩阵的X轴为相对市场场份额，X轴的中位位值通常常设定为为0.50，该位置置表示公公司的市市场份额额为本产产业龙头头企业的的一半。。BCG矩阵的Y轴为整个产业业的销售售额增长长率，通常以以百分比比表示，，Y轴的中位位值为0，Y轴产业增增长率的的百分比比范围通通常为-20%到+20%之间。（（如果需需要，企企业可以以根据具具体情况况给出其其它数值值范围））。矩阵里的的圆圈表表示一个个独立事事业部，，圆圈的的大小与与该业务务单元的的业务收收入占公公司全部部收入所所占比例例成正比比，圆圈圈中阴影影部门表表示该业业务单元元所创造造的利润润占公司司总利润润的比例例。（在在下面的的图形中中，阴影影占圆圈圈的一半半，则表表示该业业务部门门的利润润占总公公司全部部利润的的50%）。问题部门门问题部门门（questionmarks）处于第一一象限，，这类部部门处于于高速增增长产业业中，相相对市场场份额较较低，现现金需求求量大，，而现金金的创造造能力差差。公司司必须在在决定通通过采用用强化战战略（市市场渗透透、市场场开发或或产品开开发）来来扶植它它们，或或者做出出将其出出售的抉抉择。明星部门门明星部门门（stars）处于第二二象限，，这类部部门处于于能够长长期增长长和获利利时期，，业务在在高速增增长的产产业中，，相对市市场份额额很高。。该业务务部门需需要得到到大量投投资，以以便保持持或加强强其在市市场上具具有的主主导地位位。这类类业务部部门可采采用前向向、后向向和水平平一体化化，市场场渗透、、市场开开发或产产品开发发及合资资经营战战略。金牛部门门金牛部门门（cashcows）处于第三三象限，，这类部部门相对对市场份份额很高高，但在在低经济济增长产产业中进进行竞争争。这类类部门之之所以被被称为金金牛，是是因为其其带来的的现金收收入超过过其所需需要的现现金投入入，因而而往往被被“揩油油”。许许多金牛牛部门是是由昨日日的明星星部门演演化而来来的。金金牛部门门应进行行有效管管理，以以保持其其长时期期的强势势地位，，如产品品开发、、同心多多元化战战略有可可能提高高金牛业业务部门门的吸引引力。但但如果金金牛部门门转而处处于弱势势，则应应当考虑虑采用收收缩或剥剥离战略略。瘦狗部门门瘦狗部门门（dogs）处于第四四象限，，这类部部门在低低增长或或零增长长产业中中竞争，，相对市市场份额额低。这这类部门门无论在在企业内内还是在在外