运营管理培训课件

运营管理经济管理学院主讲人：诺敏联系方式：nuomin@126.co营管理经济管理学院主讲人：诺敏1教材：张群主编，《生产与运作管理》（2版）机械工业出版社参考资料：威廉J.史蒂文森著，张群翻译：《运营管理》

（原书8版）机械工业出版社。理查德B.蔡斯著，任建标翻译：《运营管理》

（原书11版）机械工业出版社。

教材：2案例戴尔供应链管理vs.惠普运营管理

戴尔品牌优势戴尔直销选择的多样性售后服务惠普市场定位－消费电子企业信息化建设多元化战略案例戴尔供应链管理vs.惠普运营管理戴尔惠普3第一章运营战略与竞争第一节运营管理概述第二节运营管理的职能第三节运营管理简史第四节运营战略第五节运营竞争第六节生产率度量第一章运营战略与竞争第一节运营管理概述4第一节运营管理概述

一、运营管理的概念

1.生产涵义的扩充，有形和无形产品的制造。

2.是对企业生产、交付产品或者服务系统进行的设计、运作以及改进的过程。

3.运营管理（operationsmanagement,OM）和运筹学（operationsresearch,OR）、管理科学（managementscience,MS）以及工业工程（industrialengineering,IE）不同。第一节运营管理概述一、运营管理的概念5二、制造运营生产和服务转换过程

物质性的转换：有制造业、化工行业地点的转换：运输业交易：零售业仓储：仓储业生理变化：医疗行业信息转换：电信行业二、制造运营生产和服务6转换过程系统主要输入资源主要转化职能期望输出医院病人医生、护士药品、器械医疗保健（生理）健康人饭店饥饿的顾客食物、厨师、服务员、环境美味的食物和宜人的环境（物理化学与交易）满意的顾客（想再次光临的顾客）汽车工厂各种零配件和钢板场地、设备、工具、工人、设计图纸制造和装配汽车（物质的）好汽车（销售好、质量好）高校高中毕业生教师、教室、实验室、教材传授知识和技能（信息）接收教育的学生配送中心存货单元存储箱、运输车存储和重新配送及时送达和存货单元的可获取性输入－产出关系表

转换过程系统主要输入资源主要转化职能期望输出医院病人医生、护7生产和服务

生产和服务性运营的主要区别服务是一个无形的过程，而产品是一个工艺的物质产出。服务顾客直接参与生产过程，需要亲身体验服务行业选址很重要，制造行业没有那么重要生产和服务的模糊地带制造业提供服务，做为产品的一部分服务业生产产品，成为传递服务价值必不可少的部分生产和服务生产和服务性运营的主要区别8（二）制造运营部门核心服务：是质量好、能满足需要、运送及时以及价格有竞争力的产品。面向内部顾客。衡量标准为：质量、柔性、速度和成本增值服务：使外部顾客的生活更便捷；对与内部顾客来说，增值服务则帮助他们更好的完成自己的特定职能。工厂的增值服务可以分为四大类，即信息、解决问题、销售支持和现场技术支持。（二）制造运营部门核心服务：是质量好、能满足需要、运送及时以9增值服务

信息是提供产品性能、过程参数、内部团队成本（研发费用）和外部顾客成本的关键数据能力。内部和外部顾客将采用这一关键数据来改进自身的运营或产品。问题解决是帮助组织解决问题，特别是解决质量问题的能力。销售支持是指通过演示，公司将要推向市场的产品的生产技术、设备和生产系统来加强营销效果的能力。现场技术支持是快速替换有缺陷的零部件或快速补充库存以免发生停工或库存短缺的能力。增值服务带来的好处良好的顾客关系竞争中获得优势（二）制造运营部门增值服务（二）制造运营部门10运营管理组织结构顶层管理者使用的语言是钱中层管理者、助理、工人使用的语言是事务第二节运营管理的职能一、运营管理的地位运营管理组织结构顶层管理者中层管理者、助理、工人第二节运11第二节运营管理的职能营销财务运营二、运营三要件工艺流程供应链产品企业三要件运营三要件第二节运营管理的职能营销财务运营二、运营三要12第二节运营管理的职能一、产品（一）产品设计

1.产品定位先定位再设计

2.产品系统结构集成化的产品设计：一个单元内实现多个功能。模块化的产品设计：将整个任务进行拆分，分成一个个小模块，这个小模块都完成一个简单的功能，或者有限的几个功能。最后将这些模块有机的组合在一起就可以完成一些复杂的功能。第二节运营管理的职能一、产品13（二）产品开发1.项目管理和成本－时间和成本的平衡2.面向制造的设计（DesignforManufacturing）研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系，将两者融合在一起进行总体优化设计。设计阶段决定了产品全部的特性和80％的成本。（二）产品开发143.技术战略（1）技术领先战略在引入创新产品方面领先于其他竞争者，获得市场领导者地位。创新产品来源：企业自主研发和研究机构

vs.3.技术战略15（2）技术跟随战略是指通过逆向工程和反编译等手段，制造领先于原创新者的产品。歼11和歼11B

特点：节省大量的研发投入研究改造的基础上创建自己的技术体系跟随和创新适用于中小企业（2）技术跟随战略16二、流程设计和管理流程是一个组织将输入转化成输出的任何一个环节（一）流程类型1.单件流程是按照客户的定制要求制造产品2.连续流程围绕产品来组织企业资源，主要的物料在生产过程中不停顿。装配线、流水线、化工厂生产线。二、流程设计和管理17（二）流程架构1.实现技术2.物质流3.信息流（二）流程架构18三、供应链是从系统整体性的角度管理从原材料供应商到工厂直至最终顾客的信息流、物质流和服务。是在整个过程中涉及到的物料和服务供应商之间的一些列联系。（一）供应链的设计1.制造或购买2.供应者的选择（二）供应链的管理1.端到端的协作“端”是指企业和外部市场联系的输入输出点。2.供应商的关系三、供应链19第三节运营管理简史

重点关注自20世纪80年代以来一些主要的与运营相关的理念。运营管理简史如下页的表格所示。第三节运营管理简史重点关注自20世纪80年20年代概念工具创始人20世纪初期科学管理原理时间研究与工作研究概念的形成泰勒（美国）工业心理学动机机研究弗兰克和吉尔布雷斯（美国）流水装配线活动规划表亨利·福特和亨利·甘特（美国）经济批量规模EOQ应用于存货控制F.W.哈里斯（美国）20世纪30年代质量控制抽样检验和统计表休哈特道奇和罗米格（美国）工人动机的霍桑试验工作活动的抽样分析梅奥（美国）和提普特（英国）20世纪40年代复杂系统的多约束方法线性规划的单纯形法运筹学研究小组和丹齐克20世纪50～60年代运筹学的进一步发展仿真、排队理论、决策理论、数学规划、PERT和CPM项目计划工具美国和西欧的很多研究人员20世纪70年代商业中计算机的广泛应用车间计划、库存控制、预测、项目管理、MRP计算机制造商领导的，尤其是IBM公司，约瑟夫·奥里奇和奥里弗·怀特是主要的MRP革新者服务和质量生产率服务部门的大量生产麦当劳餐厅20世纪80年代制造策略图作为竞争武器的制造哈佛商学院教师JIT、TQC和工厂自动化看板管理、计算机集成制造CAD/CAM、机器人等丰田的大野耐一、戴明和朱兰以及美国工程师组织（美国、德国和日本）同步制造瓶颈分析和约束的优化理论格劳亚特（以色列）20世纪９０年代全面质量管理波里奇奖、IS09000、价值工程、并行工程和持续改进组织国家标准和技术学会、美国质量控制协会（ASQC）和国际标准化组织企业流程再造根本变化图哈默和主要咨询公司（美国）电子企业因特网、万维网美国政府、网景通信公司和微软公司供应链管理SAP/R3、客户／服务器软件SAP（德国）和ORACLE（美国）软件21世纪初电子商务因特网、万维网亚马逊网、易趣网、美国在线、雅虎年代概念工具创始人20世纪初期科学管理原理时间研究与工作研究21JIT（准时制）和TQC（全面质量控制）制造战略范例服务质量和生产率全面质量管理和质量认证企业流程再造供应链管理电子商务第三节运营管理简史JIT（准时制）和TQC（全面质量控制）第三节运营管理简22第四节运营战略一、运营战略概念是围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争，并制定各项政策和计划。案例：西南航空公司第四节运营战略一、运营战略概念23二、运营战略纬度成本或价格－“使产品或者服务价格便宜”质量－提供优质的产品或服务交付速度－快速生产产品或者提供服务交付可靠性－在承诺的时间送达二、运营战略纬度24应对需求变化的能力—改变批量柔性和新产品开发速度—改变产品特定产品的其他标准—支持产品技术联系和支持；迎接项目的启动期；供应商售后服务；其他维度；包括包括可提供选择的颜色、尺寸、质量、装配线布局、产品定制以及产品组合方案。第四节运营战略应对需求变化的能力—改变批量第四节运营战略25第四节运营战略三、权衡的观念运营战略观点的中心是运营重点和对其的权衡上。厂中厂战略plant-within-plant,PWP

骑墙策略：企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位。大陆轻便没有成功的模仿战略

第四节运营战略三、权衡的观念26四、订单赢得要素和订单资格要素：订单赢得要素：是指企业的产品服务区别于其他企业的产品服务的评价标准。订单资格要素：是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。四、订单赢得要素和订单资格要素：27五、企业战略设计过程

Kaplan和Norton在《集中战略组织》（TheStrategyFocusedOrganization）一书创造了一张咨询工作中通用的战略系统图模板。这个模板是战略设计的开端，并将按特定企业的不同情况进行修正。五、企业战略设计过程28产品领先亲和客户客户价值定位

出色运营产品/服务属性

价格

质量

时间

性能关系财务计划客户计划内部计划学习成长计划提升股东价值收入成长战略生产力战略寻求经营特许提高客户价值改进成本结构提高资产利用率新收入来源资产利用率单位成本客户利润争取客户保留客户客户满意

关系

服务形象

品牌建立法则（创新过程）增加客户价值（客户价值管理过程）实现出色运营（运营过程）成为优秀的企业公民（规章和环境过程）受推动的员工战略能力战略技术行动环境产品领先亲和客户客户价值定位出色运营产品29五、企业战略设计过程

财务计划1.收入成长战略关注开发收入和利润的新来源，主要由两部分组成：（1）建立公司法则（2）增加客户价值2.生产力战略主要是以运营活动的有效执行支持现有客户。关注缩减成本和提高效率。（1）改进成本结构（2）提高资产利用率

五、企业战略设计过程财务计划30五、企业战略设计过程客户计划客户计划是战略的核心，决定了企业如何实现成长。

实现差异的三种方法：

产品领先客户亲和出色运营五、企业战略设计过程客户计划31五、企业战略设计过程内部计划

内部计划确定了组织要掌握的用于支持客户价值定位的业务流程和特定活动。产品领先战略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品，并把它们迅速引入市场。客户亲和战略要求出色的客户管理过程，诸如关系管理和解决方案开发。出色运营的战略强调成本、质量、处理过程的快捷、卓越的供应商关系，供应和分销过程的速度和效率。规章和环境卓越的战略承担EHS风险公司五、企业战略设计过程内部计划32五、企业战略设计过程

学习成长计划学习和成长计划确定实现高水平的客户关系和良好的运作活动所需的有形资产。战略能力要求员工具备支持战略的战略技术和知识。战略技术是支持战略所需的物料、工艺技术、信息系统、数据库、工具和互联网。行动环境提供了激励、协调员工和授权，实现战略的文化转变。五、企业战略设计过程学习成长计划33第四节运营战略六、战略配合－运营活动配合战略

制造业运营战略框架建立制造战略根据产品组将市场细分明确产品要求、需求形式、每组的利润率确定每组的订单赢得要素和订单资格要素将订单赢得要素转化为特定的运营绩效要求

第四节运营战略六、战略配合－运营活动配合战略制造业34第四节运营战略制造需求差别产品组1产品组2产品标准医疗设备电子测量仪器顾客医院／诊所医疗和其他的OEM产品要求没有高技术，但有局部更新变化、有高标准和其他要求产品范围窄、4个品种宽、多品种多类型设计变化不经常连续过程交货顾客提前期重要、存货直接发货及时交货很重要质量一致性／可靠性性能／一致性需求变动与每年的经济形势有关，但可以预测无规律、不可预见容量／生产线高中等偏下利润率低从低到高外部绩效维度订单赢得要素价格／产品可靠性产品特性／产品范围订单资格要素交货期、产品特性、一致性质量交货依赖性、交货提前期、价格内部主要绩效维度成本新产品柔性质量范围柔性依赖性两个产品组不同制造要求的比较

第四节运营战略制造需求差别产品组1产品组2产品标准医疗设35第四节运营战略六、战略配合－运营活动配合战略

服务业中的运营战略制造业的战略同样适用于服务业互联网辅助战略

第四节运营战略六、战略配合－运营活动配合战略服务业中的36第五节运营竞争企业：目的是要把价值传递给顾客。与价值相关的两个概念：效率:是指在可能的范围内以最低的成本完成某项工作。效果:是指做正确的事，为企业创造尽可能多的价值。第五节运营竞争企业：目的是要把价值传递给顾客。37案例沃尔玛的零售商领导者之路案例38

沃尔玛的竞争力不是短时间内就可以形成的。在考虑怎样培养这些能力的时候，可以把它们分成三类的方法。基于过程的能力是从变换物资或信息的过程中产生出来的。这种能力试图创造出低成本和高质量这样的竞争维度标准强调的重点。基于系统（协调）的运营能力巩固了提前期短、产品和服务范围广、按需定制能力和快速开发产品的能力这些竞争优势。实现这种能力涉及到整个运营系统。基于组织的运营能力包括掌握新技术、设计和引进新产品的能力，以及比对手更快地让新工厂投人生产。因为这些能力都很难被模仿，所以在运营手段中是最强有力的。沃尔玛的竞争力不是短时间内就可以形成的39第六节生产率度量

企业构建企业关键绩效指标（keyperformanceindicators,KPI）结构来帮助管理者预测企业的财务绩效并且找出运营改进点。每日现金流、单位或者每股运营收人这些财务度量标准可以与服务电话平均响应时间、完成订单的提前期和新产品销售额百分比这些非财务度量标准结合使用。评价企业利用其资源的产出是KPI的基础。第六节生产率度量企业构建企业关键40

生产率：是评价一个国家、行业或商业单位使用其资源（或生产要素）的效率的一种常用的度量标准。从广义上说，生产率可以定义为：生产率：是评价一个国家、行业或商业单位使用其资源（或41比较生产率可以用两种方法。一个企业可以与同行业的类似企业进行比较，如果可以获得有关数据，那么也可以利用行业数据进行比较（例如，比较不同店的生产率）。在同一家企业内度量不同时期的生产率。这样可以比较不同的时间段的生产率。比较生产率可以用两种方法。42生产率度量举例

生产率度量举例43例：计算生产率例：计算生产率44运营管理经济管理学院主讲人：诺敏联系方式：nuomin@126.co营管理经济管理学院主讲人：诺敏45教材：张群主编，《生产与运作管理》（2版）机械工业出版社参考资料：威廉J.史蒂文森著，张群翻译：《运营管理》

（原书8版）机械工业出版社。理查德B.蔡斯著，任建标翻译：《运营管理》

（原书11版）机械工业出版社。

教材：46案例戴尔供应链管理vs.惠普运营管理

戴尔品牌优势戴尔直销选择的多样性售后服务惠普市场定位－消费电子企业信息化建设多元化战略案例戴尔供应链管理vs.惠普运营管理戴尔惠普47第一章运营战略与竞争第一节运营管理概述第二节运营管理的职能第三节运营管理简史第四节运营战略第五节运营竞争第六节生产率度量第一章运营战略与竞争第一节运营管理概述48第一节运营管理概述

一、运营管理的概念

1.生产涵义的扩充，有形和无形产品的制造。

2.是对企业生产、交付产品或者服务系统进行的设计、运作以及改进的过程。

3.运营管理（operationsmanagement,OM）和运筹学（operationsresearch,OR）、管理科学（managementscience,MS）以及工业工程（industrialengineering,IE）不同。第一节运营管理概述一、运营管理的概念49二、制造运营生产和服务转换过程

物质性的转换：有制造业、化工行业地点的转换：运输业交易：零售业仓储：仓储业生理变化：医疗行业信息转换：电信行业二、制造运营生产和服务50转换过程系统主要输入资源主要转化职能期望输出医院病人医生、护士药品、器械医疗保健（生理）健康人饭店饥饿的顾客食物、厨师、服务员、环境美味的食物和宜人的环境（物理化学与交易）满意的顾客（想再次光临的顾客）汽车工厂各种零配件和钢板场地、设备、工具、工人、设计图纸制造和装配汽车（物质的）好汽车（销售好、质量好）高校高中毕业生教师、教室、实验室、教材传授知识和技能（信息）接收教育的学生配送中心存货单元存储箱、运输车存储和重新配送及时送达和存货单元的可获取性输入－产出关系表

转换过程系统主要输入资源主要转化职能期望输出医院病人医生、护51生产和服务

生产和服务性运营的主要区别服务是一个无形的过程，而产品是一个工艺的物质产出。服务顾客直接参与生产过程，需要亲身体验服务行业选址很重要，制造行业没有那么重要生产和服务的模糊地带制造业提供服务，做为产品的一部分服务业生产产品，成为传递服务价值必不可少的部分生产和服务生产和服务性运营的主要区别52（二）制造运营部门核心服务：是质量好、能满足需要、运送及时以及价格有竞争力的产品。面向内部顾客。衡量标准为：质量、柔性、速度和成本增值服务：使外部顾客的生活更便捷；对与内部顾客来说，增值服务则帮助他们更好的完成自己的特定职能。工厂的增值服务可以分为四大类，即信息、解决问题、销售支持和现场技术支持。（二）制造运营部门核心服务：是质量好、能满足需要、运送及时以53增值服务

信息是提供产品性能、过程参数、内部团队成本（研发费用）和外部顾客成本的关键数据能力。内部和外部顾客将采用这一关键数据来改进自身的运营或产品。问题解决是帮助组织解决问题，特别是解决质量问题的能力。销售支持是指通过演示，公司将要推向市场的产品的生产技术、设备和生产系统来加强营销效果的能力。现场技术支持是快速替换有缺陷的零部件或快速补充库存以免发生停工或库存短缺的能力。增值服务带来的好处良好的顾客关系竞争中获得优势（二）制造运营部门增值服务（二）制造运营部门54运营管理组织结构顶层管理者使用的语言是钱中层管理者、助理、工人使用的语言是事务第二节运营管理的职能一、运营管理的地位运营管理组织结构顶层管理者中层管理者、助理、工人第二节运55第二节运营管理的职能营销财务运营二、运营三要件工艺流程供应链产品企业三要件运营三要件第二节运营管理的职能营销财务运营二、运营三要56第二节运营管理的职能一、产品（一）产品设计

1.产品定位先定位再设计

2.产品系统结构集成化的产品设计：一个单元内实现多个功能。模块化的产品设计：将整个任务进行拆分，分成一个个小模块，这个小模块都完成一个简单的功能，或者有限的几个功能。最后将这些模块有机的组合在一起就可以完成一些复杂的功能。第二节运营管理的职能一、产品57（二）产品开发1.项目管理和成本－时间和成本的平衡2.面向制造的设计（DesignforManufacturing）研究产品本身的物理设计与制造系统各部分之间的相互关系，将两者融合在一起进行总体优化设计。设计阶段决定了产品全部的特性和80％的成本。（二）产品开发583.技术战略（1）技术领先战略在引入创新产品方面领先于其他竞争者，获得市场领导者地位。创新产品来源：企业自主研发和研究机构

vs.3.技术战略59（2）技术跟随战略是指通过逆向工程和反编译等手段，制造领先于原创新者的产品。歼11和歼11B

特点：节省大量的研发投入研究改造的基础上创建自己的技术体系跟随和创新适用于中小企业（2）技术跟随战略60二、流程设计和管理流程是一个组织将输入转化成输出的任何一个环节（一）流程类型1.单件流程是按照客户的定制要求制造产品2.连续流程围绕产品来组织企业资源，主要的物料在生产过程中不停顿。装配线、流水线、化工厂生产线。二、流程设计和管理61（二）流程架构1.实现技术2.物质流3.信息流（二）流程架构62三、供应链是从系统整体性的角度管理从原材料供应商到工厂直至最终顾客的信息流、物质流和服务。是在整个过程中涉及到的物料和服务供应商之间的一些列联系。（一）供应链的设计1.制造或购买2.供应者的选择（二）供应链的管理1.端到端的协作“端”是指企业和外部市场联系的输入输出点。2.供应商的关系三、供应链63第三节运营管理简史

重点关注自20世纪80年代以来一些主要的与运营相关的理念。运营管理简史如下页的表格所示。第三节运营管理简史重点关注自20世纪80年64年代概念工具创始人20世纪初期科学管理原理时间研究与工作研究概念的形成泰勒（美国）工业心理学动机机研究弗兰克和吉尔布雷斯（美国）流水装配线活动规划表亨利·福特和亨利·甘特（美国）经济批量规模EOQ应用于存货控制F.W.哈里斯（美国）20世纪30年代质量控制抽样检验和统计表休哈特道奇和罗米格（美国）工人动机的霍桑试验工作活动的抽样分析梅奥（美国）和提普特（英国）20世纪40年代复杂系统的多约束方法线性规划的单纯形法运筹学研究小组和丹齐克20世纪50～60年代运筹学的进一步发展仿真、排队理论、决策理论、数学规划、PERT和CPM项目计划工具美国和西欧的很多研究人员20世纪70年代商业中计算机的广泛应用车间计划、库存控制、预测、项目管理、MRP计算机制造商领导的，尤其是IBM公司，约瑟夫·奥里奇和奥里弗·怀特是主要的MRP革新者服务和质量生产率服务部门的大量生产麦当劳餐厅20世纪80年代制造策略图作为竞争武器的制造哈佛商学院教师JIT、TQC和工厂自动化看板管理、计算机集成制造CAD/CAM、机器人等丰田的大野耐一、戴明和朱兰以及美国工程师组织（美国、德国和日本）同步制造瓶颈分析和约束的优化理论格劳亚特（以色列）20世纪９０年代全面质量管理波里奇奖、IS09000、价值工程、并行工程和持续改进组织国家标准和技术学会、美国质量控制协会（ASQC）和国际标准化组织企业流程再造根本变化图哈默和主要咨询公司（美国）电子企业因特网、万维网美国政府、网景通信公司和微软公司供应链管理SAP/R3、客户／服务器软件SAP（德国）和ORACLE（美国）软件21世纪初电子商务因特网、万维网亚马逊网、易趣网、美国在线、雅虎年代概念工具创始人20世纪初期科学管理原理时间研究与工作研究65JIT（准时制）和TQC（全面质量控制）制造战略范例服务质量和生产率全面质量管理和质量认证企业流程再造供应链管理电子商务第三节运营管理简史JIT（准时制）和TQC（全面质量控制）第三节运营管理简66第四节运营战略一、运营战略概念是围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争，并制定各项政策和计划。案例：西南航空公司第四节运营战略一、运营战略概念67二、运营战略纬度成本或价格－“使产品或者服务价格便宜”质量－提供优质的产品或服务交付速度－快速生产产品或者提供服务交付可靠性－在承诺的时间送达二、运营战略纬度68应对需求变化的能力—改变批量柔性和新产品开发速度—改变产品特定产品的其他标准—支持产品技术联系和支持；迎接项目的启动期；供应商售后服务；其他维度；包括包括可提供选择的颜色、尺寸、质量、装配线布局、产品定制以及产品组合方案。第四节运营战略应对需求变化的能力—改变批量第四节运营战略69第四节运营战略三、权衡的观念运营战略观点的中心是运营重点和对其的权衡上。厂中厂战略plant-within-plant,PWP

骑墙策略：企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位。大陆轻便没有成功的模仿战略

第四节运营战略三、权衡的观念70四、订单赢得要素和订单资格要素：订单赢得要素：是指企业的产品服务区别于其他企业的产品服务的评价标准。订单资格要素：是指允许一家企业的产品参与竞争的资格筛选标准。四、订单赢得要素和订单资格要素：71五、企业战略设计过程

Kaplan和Norton在《集中战略组织》（TheStrategyFocusedOrganization）一书创造了一张咨询工作中通用的战略系统图模板。这个模板是战略设计的开端，并将按特定企业的不同情况进行修正。五、企业战略设计过程72产品领先亲和客户客户价值定位

出色运营产品/服务属性

价格

质量

时间

性能关系财务计划客户计划内部计划学习成长计划提升股东价值收入成长战略生产力战略寻求经营特许提高客户价值改进成本结构提高资产利用率新收入来源资产利用率单位成本客户利润争取客户保留客户客户满意

关系

服务形象

品牌建立法则（创新过程）增加客户价值（客户价值管理过程）实现出色运营（运营过程）成为优秀的企业公民（规章和环境过程）受推动的员工战略能力战略技术行动环境产品领先亲和客户客户价值定位出色运营产品73五、企业战略设计过程

财务计划1.收入成长战略关注开发收入和利润的新来源，主要由两部分组成：（1）建立公司法则（2）增加客户价值2.生产力战略主要是以运营活动的有效执行支持现有客户。关注缩减成本和提高效率。（1）改进成本结构（2）提高资产利用率

五、企业战略设计过程财务计划74五、企业战略设计过程客户计划客户计划是战略的核心，决定了企业如何实现成长。

实现差异的三种方法：

产品领先客户亲和出色运营五、企业战略设计过程客户计划75五、企业战略设计过程内部计划

内部计划确定了组织要掌握的用于支持客户价值定位的业务流程和特定活动。产品领先战略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品，并把它们迅速引入市场。客户亲和战略要求出色的客户管理过程，诸如关系管理和解决方案开发。出色运营的战略强调成本、质量、处理过程的快捷、卓越的供应商关系，供应和分销过程的速度和效率。规章和环境卓越的战略承担EHS风险公司五、企业战略设计过程内部计划76五、企业战略设计过程

学习成长计划学习和成长计划确定实现高水平的客户关系和良好的运作活动所需的有形资产。战略能力要求员工具备支持战略的战略技术和知识。战略技术是支持战略所需的物料、工艺技术、信息系统、数据库、工具和互联网。行动环境提供了激励、协调员工和授权，实现战略的文化转变。五、企业战略设计过程学习成长计划77第四节运营战略六、战略配合－运营活动配合战略

制造业运营战略框架建立制造战略根据产品组将市场细分明确产品要求