经济学MBA战略管理-第5章战略选择课件

企业发展

战略选择第五章企业发展

战略选择第五章企业家谈战略

柳传志谈联想多元化与国际化战略

“联想新IT领域多元化业务的失败，让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。关于国际化的战略的制定，中国企业国际化是两条路，一个是自己建立品牌，自己组织市场推广，像海尔走的路，这个路也很困难，品牌的建立，今天在我们运作过程之中知道是一个非常不容易的事情。另外就是并购了，用人家现有很好的品牌，比如说并购IBMPC以后，非常感谢IBM他们有ThinkPad这样一个在全世界叫得响的牌子，但是并购本身又有另一方面大的挑战，在我们做了这件事情以后，舆论总体上都是不看好的。”企业家谈战略

柳传志谈联想多元化与导言

发展型战略是企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。伴随着发展型战略的实施，企业会出现规模增大、经营范围拓展以及经营质量的提高。美国管理学家威廉·格鲁克(WilliamF．G1uck)曾对358位大公司经理的战略选择进行了长达15年的研究，发现四种类型战略使用频率如下表。战略类型使用频率（%）稳定型战略9.2收缩型战略7.5发展型战略54.4混合型战略27.7导言

发展型战略是企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发本章内容多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略多元化战略——概念多元化发展战略又称为多角化战略、多样化战略或多种经营战略，是指一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业领域，向市场提供多种基本经济用途的产品，以避免在单一领域经营的风险，使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化战略——概念多元化发展战略又称为多角化战略、多样化战略多元化战略——类型相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性、有价值的“战略匹配关系”的新业务同心多元化——企业利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。水平多元化——企业利用原有市场，采用不同的技术来开发新产品。非相关多元化战略也称为集团多元化战略，即企业通过收购、兼并其他企业的业务，或者在其他行业投资把业务领域拓展到其他行业中，新产品、业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系关多元化战略多元化战略——类型相关多元化战略多元化战略——采用动因企业采用多元化战略的外部原因社会需求发生变化，产品需求趋向停滞新技术革命对经济发展的作用竞争局势的不断演变企业采用多元化战略的内部原因纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力实现企业规模经济实现范围经济转移竞争能力企业重建多元化战略——采用动因企业采用多元化战略的外部原因实现范围经多元化战略——收益与风险多元化战略的收益充分利用企业内部优势获得市场机会降低或规避经营风险多元化战略的风险管理难度增大资源分散影响核心能力的培养打破新业务进入壁垒需要成本提高人员流动效率信息丰富协同效应多元化战略——收益与风险多元化战略的收益提高人员流动效率多元化战略——实施条件企业战略和目标核心竞争力和模型企业文化实力多元化战略——实施条件企业战略和目标核心竞争力和模型企业文化多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略本章内容一体化战略——概念当企业在原有业务基础上，沿着其产品(业务)生产经营链的纵向扩大其生产经营的深度，或沿水平方向扩大其生产经营的广度、以谋求发展壮大时就是一体化发展战略。一体化战略是一个非常重要的企业成长战略，它有利于深化专业分工协作、提高资源的利用深度和综合利用效率。一体化战略——概念当企业在原有业务基础上，沿着其产品(业务)一体化战略——类型纵向一体化指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。前向一体化后向一体化横向一体化混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。一体化战略——类型纵向一体化一体化战略——收益与风险（纵向一体化）纵向一体化战略的收益实现范围经济，降低经营成本提高差异能力，形成经营特色有助于开拓技术确保供给和需求纵向一体化战略的风险弱化激励效应加大管理难度难以平衡生产能力削弱供应商或顾客的价格谈判能力提高差异化能力提高进入壁垒进入高回报产业影响技术扩散与变迁提高差异化能力延长了时间一体化战略——收益与风险（纵向一体化）纵向一体化战略的收益削一体化战略——收益与风险（横向一体化）横向一体化战略的收益实现规模经济减少竞争对手扩张生产能力横向一体化战略的风险管理问题政府法规限制一体化战略——收益与风险（横向一体化）横向一体化战略的收益多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略本章内容国际化战略——概念是指企业产品与服务在本土之外的发展战略。是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的。真正意义上的国际化是资源配置的全球化，是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本低、质量高的产品未来发展态势。国际化战略——概念是指企业产品与服务在本土之外的发展战略。国际化战略——类型本国中心战略母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。多国中心战略在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，海外的子公司拥有较大的经营决策权。全球中心战略将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。国际化战略——类型本国中心战略国际化战略——市场进入模式选择海外投资工厂——海尔模式(生产本地化)自主知识产权的自有品牌出口——华为模式通过并购获得市场与技术——联想模式战略联盟国际化战略——市场进入模式选择海外投资工厂——海尔模式(生产国际化战略——采用动因我国国民经济发展的需要帮助我国企业顺利绕开贸易壁垒，并享受诸多优惠政策。及时了解当地市场信息和发展动向，更好地贴近市场，从而发挥比较优势，增强同类产品竞争力。不断增强企业的国际竞争力的需要有利于在更大范围和更大程度上参与国际经济合作与竞争,不断开拓自身发展空间，提高国际市场的占有率，在参与国际竞争与合作中率先掌握主动权，不断增强我国企业的国际竞争力。国际化战略——采用动因我国国民经济发展的需要国家化战略——收益与风险国际化战略的收益扩大市场规模投资回报规模经济和学习效应地域优势国际化战略的风险政治风险经济风险国家化战略——收益与风险国际化战略的收益国际化战略——实施条件一是要做好周密的可行性研究，二是要选择好投资项目和投资伙伴，三是要尽量走“本地化”道路，尽可能多地使用当地的人才和技术。内部环境分析内部环境是一个内容丰富的概念，包括企业内部对实现企业目标有意义的各种资源，包括人力资源、管理能力、技术资源、财务资源、市场营销能力、物质资产、企业对信息的敏感性和信息沟通的能力等。外部环境分析通常可以分为三个层次：一是全球性一般环境分析，指全球政治、经济、科技、国际分工等状况的分析和把握；二是区域性的环境分析，比如区域经济集团对外的政策、各成员之间的关系等分析；三是对特定国家具体市场环境的特定分析。国际化战略——实施条件一是要做好周密的可行性研究，二是要选择多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略本章内容虚拟经营战略——概念是指企业在组织上突破有形的界限，不必设置设计、生产、财务、营销等功能的具体组织结构实体，而又能照样完成各种功能任务的一种经营方式。企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化。通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现其总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营方式。虚拟经营已在世界范围得到广泛应用，是企业追求轻薄组织机构、进行弹性运作的经营管理的一种新现象、新潮流。虚拟经营战略——概念是指企业在组织上突破有形的界限，不必设置虚拟经营战略——类型虚拟生产策略联盟虚拟销售网络虚拟共生虚拟行政部门虚拟人事部门信息技术虚拟支持虚拟财物支持虚拟经营战略——类型虚拟生产虚拟经营战略——注意问题虚拟经营引发企业文化冲突虚拟经营造成技术和人才流失虚拟经营隐含企业不合作行为竞争地位的变化破坏各方平等交流虚拟经营增加组织管理的难度虚拟经营战略——注意问题虚拟经营引发企业文化冲突虚拟经营战略——风险防范与控制对参与虚拟经营有明确认识认真筛选适合自己的虚拟伙伴准确选择虚拟经营的领域加强技术保护、严防技术流失重视企业文化建设，创建合作双赢的企业文化建立民主科学的管理机构，实施柔性管理建立和完善企业虚拟经营的有效监控机制提高企业的决策能力和协调能力不断提升和强化企业核心竞争力虚拟经营战略——风险防范与控制对参与虚拟经营有明确认识本章内容多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略创新战略——概念创新战略又称“结构性战略”或“分析性战略”。是企业依据多变的环境，积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新，从而在激烈竞争中保持独特的优势的战略。该战略包括：产品创新、生产技术创新、组织与管理创新、研究开发创新等。创新战略——概念创新战略又称“结构性战略”或“分析性战略”。创新战略——类型领先型创新领先型创新是以重大的发明创造成果或全新的经营管理观念为基础的创新。跟随型创新跟随型创新是在别人的创新基础上所进行的创新。依赖型创新依赖型创新是在大市场中占领某个较小生存位置的创新。创新战略——类型领先型创新思考题从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取发展型战略?分析我国部分国有企业实施多元化战略失败的原因，如有可能请举例说明。在当今国际国内背景下企业国际化途径的选择有什么新的重点与特色？试举例讨论。思考题从企业发展的角度看，为什么大多数企业都倾向于采取发展型企业发展

战略选择第五章企业发展

战略选择第五章企业家谈战略

柳传志谈联想多元化与国际化战略

“联想新IT领域多元化业务的失败，让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。关于国际化的战略的制定，中国企业国际化是两条路，一个是自己建立品牌，自己组织市场推广，像海尔走的路，这个路也很困难，品牌的建立，今天在我们运作过程之中知道是一个非常不容易的事情。另外就是并购了，用人家现有很好的品牌，比如说并购IBMPC以后，非常感谢IBM他们有ThinkPad这样一个在全世界叫得响的牌子，但是并购本身又有另一方面大的挑战，在我们做了这件事情以后，舆论总体上都是不看好的。”企业家谈战略

柳传志谈联想多元化与导言

发展型战略是企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展的战略。伴随着发展型战略的实施，企业会出现规模增大、经营范围拓展以及经营质量的提高。美国管理学家威廉·格鲁克(WilliamF．G1uck)曾对358位大公司经理的战略选择进行了长达15年的研究，发现四种类型战略使用频率如下表。战略类型使用频率（%）稳定型战略9.2收缩型战略7.5发展型战略54.4混合型战略27.7导言

发展型战略是企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发本章内容多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略多元化战略——概念多元化发展战略又称为多角化战略、多样化战略或多种经营战略，是指一个企业同时涉足两个或两个以上相关或不相关的产业领域，向市场提供多种基本经济用途的产品，以避免在单一领域经营的风险，使自己能长期稳定地获取和追求最大经济效益的战略选择。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化战略——概念多元化发展战略又称为多角化战略、多样化战略多元化战略——类型相关多元化战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性、有价值的“战略匹配关系”的新业务同心多元化——企业利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。水平多元化——企业利用原有市场，采用不同的技术来开发新产品。非相关多元化战略也称为集团多元化战略，即企业通过收购、兼并其他企业的业务，或者在其他行业投资把业务领域拓展到其他行业中，新产品、业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系关多元化战略多元化战略——类型相关多元化战略多元化战略——采用动因企业采用多元化战略的外部原因社会需求发生变化，产品需求趋向停滞新技术革命对经济发展的作用竞争局势的不断演变企业采用多元化战略的内部原因纠正企业目标差距挖掘企业内部资源潜力实现企业规模经济实现范围经济转移竞争能力企业重建多元化战略——采用动因企业采用多元化战略的外部原因实现范围经多元化战略——收益与风险多元化战略的收益充分利用企业内部优势获得市场机会降低或规避经营风险多元化战略的风险管理难度增大资源分散影响核心能力的培养打破新业务进入壁垒需要成本提高人员流动效率信息丰富协同效应多元化战略——收益与风险多元化战略的收益提高人员流动效率多元化战略——实施条件企业战略和目标核心竞争力和模型企业文化实力多元化战略——实施条件企业战略和目标核心竞争力和模型企业文化多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略本章内容一体化战略——概念当企业在原有业务基础上，沿着其产品(业务)生产经营链的纵向扩大其生产经营的深度，或沿水平方向扩大其生产经营的广度、以谋求发展壮大时就是一体化发展战略。一体化战略是一个非常重要的企业成长战略，它有利于深化专业分工协作、提高资源的利用深度和综合利用效率。一体化战略——概念当企业在原有业务基础上，沿着其产品(业务)一体化战略——类型纵向一体化指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。前向一体化后向一体化横向一体化混合一体化是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。一体化战略——类型纵向一体化一体化战略——收益与风险（纵向一体化）纵向一体化战略的收益实现范围经济，降低经营成本提高差异能力，形成经营特色有助于开拓技术确保供给和需求纵向一体化战略的风险弱化激励效应加大管理难度难以平衡生产能力削弱供应商或顾客的价格谈判能力提高差异化能力提高进入壁垒进入高回报产业影响技术扩散与变迁提高差异化能力延长了时间一体化战略——收益与风险（纵向一体化）纵向一体化战略的收益削一体化战略——收益与风险（横向一体化）横向一体化战略的收益实现规模经济减少竞争对手扩张生产能力横向一体化战略的风险管理问题政府法规限制一体化战略——收益与风险（横向一体化）横向一体化战略的收益多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略本章内容国际化战略——概念是指企业产品与服务在本土之外的发展战略。是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的。真正意义上的国际化是资源配置的全球化，是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本低、质量高的产品未来发展态势。国际化战略——概念是指企业产品与服务在本土之外的发展战略。国际化战略——类型本国中心战略母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。多国中心战略在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，海外的子公司拥有较大的经营决策权。全球中心战略将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。国际化战略——类型本国中心战略国际化战略——市场进入模式选择海外投资工厂——海尔模式(生产本地化)自主知识产权的自有品牌出口——华为模式通过并购获得市场与技术——联想模式战略联盟国际化战略——市场进入模式选择海外投资工厂——海尔模式(生产国际化战略——采用动因我国国民经济发展的需要帮助我国企业顺利绕开贸易壁垒，并享受诸多优惠政策。及时了解当地市场信息和发展动向，更好地贴近市场，从而发挥比较优势，增强同类产品竞争力。不断增强企业的国际竞争力的需要有利于在更大范围和更大程度上参与国际经济合作与竞争,不断开拓自身发展空间，提高国际市场的占有率，在参与国际竞争与合作中率先掌握主动权，不断增强我国企业的国际竞争力。国际化战略——采用动因我国国民经济发展的需要国家化战略——收益与风险国际化战略的收益扩大市场规模投资回报规模经济和学习效应地域优势国际化战略的风险政治风险经济风险国家化战略——收益与风险国际化战略的收益国际化战略——实施条件一是要做好周密的可行性研究，二是要选择好投资项目和投资伙伴，三是要尽量走“本地化”道路，尽可能多地使用当地的人才和技术。内部环境分析内部环境是一个内容丰富的概念，包括企业内部对实现企业目标有意义的各种资源，包括人力资源、管理能力、技术资源、财务资源、市场营销能力、物质资产、企业对信息的敏感性和信息沟通的能力等。外部环境分析通常可以分为三个层次：一是全球性一般环境分析，指全球政治、经济、科技、国际分工等状况的分析和把握；二是区域性的环境分析，比如区域经济集团对外的政策、各成员之间的关系等分析；三是对特定国家具体市场环境的特定分析。国际化战略——实施条件一是要做好周密的可行性研究，二是要选择多元化战略一体化战略国际化战略虚拟经营战略创新战略本章内容多元化战略本章内容虚拟经营战略——概念是指企业在组织上突破有形的界限，不必设置设计、生产、财务、营销等功能的具体组织结构实体，而又能照样完成各种功能任务的一种经营方式。企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化。通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍