分层分类的战略性人力资源管理模式三

分层分类的战略性人力资源管理模式 (三)战略性业绩管理：集团公司建立控制体系的有效手段对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。但是，从实际情况看，集团公司整体价值不但没有提升，反而有所破坏。其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团战略脱节。如何建立有效的监控体系，贯彻集团公司战略意图，实现战略目标，是值得关注的重点。纵向不一致是集团控制体系中的常见问题集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营职能，不直接插手业务单位的产品经营活动。集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经营。一般来说，集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考核控制是最重要的控制手段，以指标的形式表现出来。权限控制规定业务单位享有何种权限，主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管理。信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。上述四种控制手段之间互为补充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。其中，业绩考核控制是最终目标，权限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保证，信息控制是实现其它控制的前提和基础。只有集团总部和下属业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使，但是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。在争取资源方面，业务单位更多地考虑自身利益，把自己作为集团的一个部分。在增强集团的整体实力方面，由于所处层次的局限性，业务单位难以从集团角度考虑自身的发展。因此从集团战略出发，把业务单位纳入集团整体战略，也就是使业务单位和集团保持一致，才能带来集团的利益最大化。但是，由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。业绩管理是战略实施的重要手段集团公司要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中去。业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）： 1．企业内外部环境分析； 2．战略的制定；3．战略的实施； 4．测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实践证明，平衡计分卡（ BalanceScorecard,BSC ）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四部分（或称为四个指标类别）：1．学习与发展，2．内部管理，3．客户，4．财务。平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。建立集团公司战略性业绩管理体系我们结合咨询案例，说明集团公司如何通过战略性业绩管理建立控制体系。某集团公司主营业务为机械及电子类产品，其下属的两个业务单位：目前集团主要利润来源于A，市场占有率居国内首位，但优势不明显；场潜力大，公司将加大投入力度，培育B业务成为未来的支柱业务。

A为支柱业务，B虽起步较晚，但市年初，集团为加快A业务和B业务的发展，加大了激励力度，大幅度提高了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，但是各项业务的发展出现了问题，A业务的产品成本相对于竞争对手偏高，经调查是库存过高。库存过高不仅占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于销售实际数量，因为担心低库存可能导致不能及时交货并损害客户关系，最终影响销售额。B业务的产品结构不合理，80%以上的订单来自低档产品，原因是公司产品质量稳定，具有较强的竞争能力，但是低档产品的利润空间有限。同时还发现，研发人员流失严重，原因是对高档产品市场开发不够，不重视新产品研发，长期必定削弱竞争优势。上述问题的关键是业绩管理体系和集团战略脱节。一味追求销售额，损害了长期利益和竞争优势。解决办法是明晰战略，分解目标，建立战略性业绩管理体系。首先确定集团对业务单位业绩管理重点。 A、B业务在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。 A业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升； B业务处于成长期，市场开拓力度、竞争优势是目前的重点。将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩指标，将业绩责任落实到个人。至此，由集团战略出发，充分体现战略的业绩指标体系建立完成。该体系的特点一是战略导向，二是岗位间的指标彼此联系，三是责任落实到个人。仅建立战略性业绩指标体系，还不能保证体系的有效运行。我们拟定了详细的业绩管理流程，明确了指标制定方法、信息收集方法、指标考核方法、考核结果反馈方式和运用等，明确了相关部门和岗位在流程中的责任，制定了具体的应用指导、表格等。在完成上述步骤之后，该集团公司建立了清晰的战略性业绩管理体系。配合其他控制手段，集团公司将对下属业务单元实现有效的监控，达到集团的战略目的。人力资源战略的影响因素企业外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育愉况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程度企业内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的愉况生产技术条件与装备企业资本与财务实力人力资源战略操作注意问题1、 要从企业文化的核心内容中提炼出人力资源战略规划的管理理念。其一要在企业内部创造平等、自由、竞争的工作环境；其二要树立起“客户至上、质量第一”的信念；其三要树立起创新就是最大效益的思想，在绩效考核工作中，应当把创新作为最重要的标准；其四要树立起“以人为本”的理念，在绩效与分配面前人人平等。2、 要以企业文化为指导，招募认同本企业文化的人才，不要招募敌视本企业文化的人才。3、 在人力资源管理政策实施中培育企业文化，约束有悖本企业文化的行为，建立起企业文化的控制体系，维护其正确的发展方向。4、 要把薪酬政策与企业文化结合起来，做到相同的绩效，相同的回报。要细分企业文化中的价值观、信念和习惯等方面的内容对企业绩效的影响，从对工作绩效评价出发，寻找影响工作绩效的企业文化方面的因素，以绩效考核和工资报酬分配促进企业文化的发展，以企业文化的发展促进入力资源战略规划的顺利实施。5、 企业人力资源战略规划要适应企业文化的变比，并能及时做出调整。制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。“制度”。是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才