工程项目的精细化管理汪曙课件

建筑企业的精细化管理

安徽建筑工业学院汪曙2012年7月建筑企业的精细化管理

安徽建筑工业学院汪曙2012年7月1建筑企业的精细化管理第一部分、工程精细化管理提出的背景第二部分、精细化管理内涵第三部分、工程管理容易出现的问题建筑企业的精细化管理第一部分、工程精细化管理提出的背景第二部23第一部分：工程精细化管理提出的背景

2003年2月1日美国“哥伦比亚号”航天飞机爆炸，7名宇航员丧生。

3第一部分：工程精细化管理提出的背景200334

原因是在“哥伦比亚号”航天飞机发射升空过程中，一块重量不到2公斤的碳制保温材料脱落，击中了飞机左翼前端，（如果进行修复，使用泡沫橡胶刷做保护处理，事故是可以避免的，成本只要1美元）但是由于疏忽、未做处理酿成重大悲剧。4原因是在“哥伦比亚号”航天飞机发射升空过程中，45

大爆炸——

谁来负责？

1960年10月24日，苏联发生了一次世界上最惨烈的导弹爆炸事件。苏联导弹部队司令伊万诺维奇元帅及现场的160名宇航科学家也全部遇难。现场所有生物荡然无存，只留下硬币和钥匙。导致这场灾难发生的是一枚“Ｐ-16”导弹。5

大爆炸——谁来负责？56

在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人员还在抢修一个配电器。突然，导弹的第二节引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接着又波及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火和大爆炸。瞬间，在场人员全部葬身火海。

6在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人67

危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的麻痹大意；危险并不一定会引发灾难，人的疏忽才是灾难的真正源头。7危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的7上海地铁一二号线的差距

细节的价值上海地铁一二号线的差距8西方快餐：标准化——由标准决定产品品质中国快餐：艺术化——由师傅手艺决定产品（操作过程的经验规则化)进货：土豆（土、糖、维），牛肉（杀、脂，水）制作：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细服务：点菜，换菜，结帐，送客有严格的质量标准和规范保证

标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开西方快餐：标准化——由标准决定产品品质9案例：接任

某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法案例：接任某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色10细节随处可见，细节表现品质”。使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。1%的错误会带来100%的失败。一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。细节承载着社会的文明。细节随处可见，细节表现品质使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是11企业管理三级台阶创业阶段借个人魅力倡好汉精神成长阶段经验成规则规则成习惯成熟阶段组织有信仰无为而为之人治法治文治精细化统一管理快速复制成功经验

企业管理三级台阶创业阶段借个人魅力成长阶段经验成规则成熟阶段12

1：管理源于军事

132：精细化管理的起源：

泰勒以时间—动作研究为主体《科学管理原理》改革以前改革以后工人人数每人日产量每人日工资人工成本500人16吨1。15美元0。072美元150人59吨1。83美元0。033美元2：精细化管理的起源：改革以前改革以后工人人数500人14西方管理理论的主题与脉络主题效率效果人1880s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科学管理理论管理科学理论业务流程重组电子化企业战略规划行为科学理论竞争战略理论资源能力理论创新与创业企业文化理论人力资源管理理论西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络西方管理理论的主题与脉络主题效率效果人1880s-1910s153：二战后丰田的精益生产看板管理：

定单生产，零库存，JIT，需求触发。工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工，组织结构简单化，扁平化质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提前考虑3：二战后丰田的精益生产16精细化标杆四法——剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。精细化标杆四法——剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼17第二部分

精细化管理的内涵第二部分

精细化管理的内涵18精细化管理精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的标准，以及基于作业程序的管理工具,将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过程以系统的完善来加以保证。精细化管理最终的解决方案必然是通过训练使组织成员素质提升；精细化管理精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精19企业文化理念建立管理规则行为规范职业训练技能提升管理的要点会不会愿不愿好不好考核☆企业文化管理规则职业训练管理的要点会不会愿不愿好不好考核☆20明确准确精确标准化人事岗位流程对精细化管理的理解明确准确精确标准化人事岗位流程对精细化管理的理解21

精细化管理模型活动1活动2活动3活动n岗位1岗位2岗位3岗位n流程程序（步骤、标准）规范化目标训练信息化规则规则规则规则数据化标准化文化考核精细化管理模型活动活动活动活动岗位岗位岗位岗位流221：程序比制度更重要2：程序需要训练3：制度可不学习4：标准必须明确，可量化，可考核5：没有执行就没有管理

岗位、程序、标准、制度、执行1：程序比制度更重要

岗位、程序、标准、制度、执行23人的原因还是事的原因？管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准

持续的“标杆环”问题断层人数据规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细人的问题越少人的原因还是事的原因？管理中持续的“标杆环”问题断层人数据24没有检查和考核就等于没有管理岗位：告诉员工做该做的正确的事程序：告诉员工正确的做事标准：告诉员工正确做事的程度制度：防止员工做错事的规定执行：按上述规定进行的检查和考核没有检查和考核就等于没有管理25管理中的标准主要有三大类：工作标准技术标准管理标准数据是最好的标准

管理中的标准主要有三大类：26例：工作标准主要对人，规定人的工作质量班前：按规定穿戴劳动防护用品，准时参加班前会穿戴劳动防护用品要求：（1）戴好工作帽，且要将长发置于帽内；（2）不允许敞开衣襟进入操作区域；（3）在易燃、易爆、明火等作业场所不允许穿化纤内衣；（4）不允许赤膊、穿背心；（5）从事电气作业必须穿绝缘鞋；（6）从事电焊、气焊（割）、碰焊，金属切削等作业必须戴防护眼镜。例：工作标准主要对人，规定人的工作质量班前：27技术标准就是一些技术文件，主要对物品名工序工序名称使用机器标准规格工模夹具标准规格标准作业时间环境条件：1．说明2．卫生3．室温4．空气产品略图操作程序程序作业名称作业方法设定参数注意事项技术标准就是一些技术文件，主要对物品名工序工序名28管理标准主要对事，是做事的指南操作人员对所用设备要做到“四会”会操作:熟悉设备结构、掌握操作规程、合理使用设备，精通加工工艺。会检查:设备开动前，会检查操作结构、安全限位是否灵敏，润滑是否良好；设备开动后，会检查声音有无异常，能迅速发现故障隐患；设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并能够做较简单的调整。会日常维护保养:做好设备内外的清洁工作，熟悉一级保养的内容和要求。会排除一般性故障:通过设备的声响、温度、运行情况等现象，能及时发现设备的异常状态，并能迅速判断出异常状态的部位及原因，采取适当的解决措施。管理标准主要对事，是做事的指南操作人员对所用设备要做到“四会29在管理实践中写好一书：岗位说明书完善一册：员工工作手册（程序和标准）执行一表：绩效考核表在管理实践中30精细化管理三大原则系统性持续改进造物即造人精细化管理三大原则系统性持续改进造物即造人31

系统性原则由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了要素、结构、功能、整体四个概念。就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究要素、系统、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统化的观点来看待和解决问题。系统性原则就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统32持续改进原则问计于客户问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直沟通方式文化氛围积极性调动行业动态前沿技术细分专业领域新工具客户-性价比员工-资源专家-文化品质标准服务方式新品改进产品卖点改进的思路：持续改进原则问计于客户问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直33树人(造物即造人)原则所谓造物即造人是指：做事（在企业里就是生产或服务）的过程是一个做事人员成长的过程，也就是一个做人的过程。这种理念认为，企业不论生产什么产品、提供什么服务，企业的第一产品是人；企业生产产品、提供服务的过程，同时也是一个塑造人的过程，是一个员工成长的过程。企业的第一产品是人。只有一流的人品，才能生产出一流的产品、提供一流的服务管理要以人为本树人(造物即造人)原则所谓造物即造人是指：做事（在34现代管理的四项基本原则：

原则一：该谁干？干什么？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。

原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。

原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的:实施，则是组织的绩效考核

原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？如何检查？这是组织管理活动开始的基本条件。现代管理的四项基本原则：35管理的“管”与“理”管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标

“管”是“监督、控制”“理”是“指导、服务”“管”多“理”少成通病中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”即提供工具，消灭“我认为”

“我以为”管理的“管”与“理”“管”是“监督、控制”36就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是制订管理规则的最基本原则。企业管理精细化就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定37

实施精细化管理案例

精细化管理，可以概括为：“三三三”管理模式“三基”（基础、基层、基本功）“三化”（市场化、精细化、准军事化）“三个亮点”（质量标准化、企业文化、地面环境综合治理）实施精细化管理案例38

规则体系包含各类规范和准则，规则体系可分为如下图的5级，多数情况重点是对3至5级规则体系进行审查和整合。规则体系分类1级：纲要/大纲/章程2级：条例3级：程序/制度4级：细则/办法/规定/方法5级：作业指导书/操作规程适用于股东层公司章程公司治理纲要公司文化手册适用于董事会，体现了对企业的经营思想和原则资金管理条例人力资源管理条例业务资源管理条例适用于经营层采购程序费用审批程序培训管理规则招投标管理规则适用于职能部门工程验收办法设备维保办法适用于员工仪器检测操作规程设备安装操作规程精细化管理从规则整合开始规则体系包含各类规范和准则，规则体系可分为如下图的5级，39规则管理素质←←训练←←←←←←标准←←←←职业化

岗位流程管理作用链图规则管理素质←←训练←←←←←←标准←←40发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，团队文化之过管理的思考逻辑发现点的问题，寻求面的解决管理的思考逻辑41

精细化管理常用的工具1至4级目录分析对象精细化管理常用的工具1至4级目录分析对象42善于发现问题的本质原因学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范发现断层问题发现问题的能手

也是解决问题的能手。

发现问题的能力是

精细化管理的第一能力精细化管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？

管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生善于发现问题的本质原因学会发现问题背后的问题发现不符合理念、43项目控制表序号项目责任人（唯一）完成时间（截止）验收标准（具体）备注12345……N项目控制表序号项目责任人（唯一）完成时间（截止）验收标准（44工程管理的特殊性■施工单位对工程管理的影响建筑施工企业总体素质不是太好，注册资本低资信差，质量保证体系形同虚设。需要进行严格的管理。需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强。甲方到位的技术指导及严格的过程控制，是施工质量保证的重要前提工程管理的特殊性■施工单位对工程管理的影响建筑施工企业总体45外部资源背景对工程管理的要求投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业管理后评估资金、策划与销售

工程管理（常规理解）外部资源背景对工程管理的要求投资规划施工施工（含保修）物业后46第三部分：工程管理容易出现的问题一、工程质量管理容易出现的问题二、工程进度管理容易出现的问题三、工程成本管理容易出现的问题四、工程供方管理容易出现的问题第三部分：工程管理容易出现的问题一、工程质量管理容易出现的问47工程质量管理容易出现的问题■

工程质量管理容易出现的主要问题：1、工程质量管理理念需要完善2、施工阶段工程质量控制深度需要加强3、工程合约条款设计质量防控部分内容需要明确4、对工程质量控制细节的重视度不足5、工程质量管理执行力考核需要量化工程质量管理容易出现的问题■工程质量管理容易出现的主要问题48工程质量管理理念需要完善■

工程质量管理理念需要完善国内大多数企业的工程质量管理，主要集中在施工阶段的工程质量检验，没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系忽视针对企业工程质量控制的设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工质量控制检验要求等全过程的工程质保体系管理工程质量管理理念需要完善■工程质量管理理念需要完善国内大多49工程质量管理理念需要完善一级“检验”二级“质量保证”三级“预防”四级“完美”特点：通过工程检验保证质量缺乏质量意识和专业知识方法：低效率／错误的使用质量保证方法特点:改进工程质量管理过程一线人员积极介入方法：SPC、评估、质量圈等工具特点:开发设计、工艺能力和生产管理能力与供应一体化方法：设计评估、质量问题模式分析评估特点:以最终客户为服务目标和超一流产品质量文化方法：质量功能调配、与客户供方一起进行设计评估质量管理的提高工程质量管理理念需要完善一级“检验”二级三级“预防”四级“完50工程质量管理理念需要完善■

工程质量管理理念需要完善工程质量≠施工质量工程质量不只是工程管理部门的责任工程质量预防管理的起点首先是设计部门对施工质量缺陷、施工质量通病等采取有效的设计防控措施工程质量管理理念需要完善■工程质量管理理念需要完善工程质量51施工质量控制深度需要加强■工序质量控制点的设置原则：1、控制施工、监理单位人员的关键行为：

2、控制材料的质量和性能：

3、控制关键工序的操作行为：

4、控制关键的施工顺序：

5、控制合理的技术间歇：

施工质量控制深度需要加强■工序质量控制点的设置原则：1、控52施工质量控制深度需要加强6、控制常见的施工质量通病：

7、控制新材料、新工艺、新技术的应用：

8、控制质量不稳定、质量问题较多的工序：

9、控制关键的施工工法：

10、控制总、分包交叉作业的工序和成品保护：

施工质量控制深度需要加强6、控制常见的施工质量通病：7、控53工程招标及合约条款设计不明确■企业工程管理的依据：国家相关法律、法规等国家、地方及行业相关规范、图集等建设方和工程供方的合约国内大多数企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺工程招标及合约条款设计不明确■企业工程管理的依据：国家相关54工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约的一些普遍现象：合约由法务专业人员编写，其条款设计根本无法指导实际的工程管理以罚代管体现突出，单纯依靠处罚，并不能真正解决工程管理遇到的问题合约中存在大量不合理的、甚至无法操作的霸王条款工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约的一些普遍现象：合55工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约的一些普遍现象：国内大多数企业在工程合约条款设计中，依然采用传统目标管理的方式。工程管理要求不清晰，对实际工程管理过程中缺乏指导性、可考核性和可操作性，无法形成有效的合约监管机制。不利于甲方工程部依据合约对施工方进行有效的管理工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约的一些普遍现象：56工程招标及合约条款设计不明确■企业工程管理的主要工作：提要求审核实际结果与最终需求的符合性付款房地产企业的工程管理，如果连要求都提不清楚，就不可能取得好的结果工程招标及合约条款设计不明确■企业工程管理的主要工作：提要57工程招标及合约条款设计不明确■国家标准合同范本与补充协议国家建设施工合同（范本）中的合约条款大多是保护施工企业。根本无法满足房地产企业工程过程管理和精细化管理的需要。有效的利用合同范本允许的补充协议，对协议条款精心设计，是关系到工程管理最终效果好坏的重要因素工程招标及合约条款设计不明确■国家标准合同范本与补充协议国58工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约条款设计涉及的一些合同：建设工程施工合同建设工程委托监理合同设备安装合同物资采购合同……工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约条款设计涉及的一些59工程招标及合约条款设计不明确■国家标准施工合同范本存在的缺陷：无关键工序质量控制、检验批验收、质量停止点设置等管理要求无工程质量标准、规范、企业工程标准等明确执行优先顺序的管理约定对施工单位不遵守合约质量控制管理要求缺乏除经济处罚外的有效制约手段工程招标及合约条款设计不明确■国家标准施工合同范本存在的缺60工程招标及合约条款设计不明确■如补充协议不对合同范本的缺陷进行修正：施工单位工程无质保体系或不健全，工程质量管理责任划分不明确施工单位管理人员不到位或不合格，管理人员配备不能满足甲方的工程质量管控需要施工单位不重视施工过程的工程质量控制，以包代管，导致甲方及监理的人员成为施工单位的质检员工程招标及合约条款设计不明确■如补充协议不对合同范本的缺陷61工程招标及合约条款设计不明确■如补充协议不对合同范本的缺陷进行修正：施工单位不重视关键工序质量控制、检验批验收质量控制，不重视技术方案先行、样板引路等质量手段的应用施工单位以工程常规或国家没有明确约定等理由拒绝甲方工程精细化管理要求施工单位不重视总分包工序交接质量控制和分包工程成品质量保护措施的管理工程招标及合约条款设计不明确■如补充协议不对合同范本的缺陷62工程招标及合约条款设计不明确■国家标准施工合同范本存在的缺陷：问题三：房屋交付质量与施工单位的考核管理脱钩，只罚不奖的合约条款对施工方促进作用不明显工程招标及合约条款设计不明确■国家标准施工合同范本存在的缺63工程招标及合约条款设计不明确■国家标准建设工程委托监理合同存在的缺陷：工程监理质量目标不清晰，监理责任与监理合约对于质量管理的责任和要求主要是满足甲方对承包方的质量目标管理要求。监理合约中应将甲方对施工单位的质量目标及检验要求作为监理合约附件予以明确工程招标及合约条款设计不明确■国家标准建设工程委托监理合同64工程质量管理容易出现的问题■对关键质量控制的细节重视度不足：工程质量管理过程中如不了解设计单位、施工单位、监理单位常见的管理错误，对一些关键的质量细节进行重点管控，往往一个小的隐患，就能产生重大的工程质量隐患部分甲方工程管理人员忽视关键质量细节的控制，对工程质量细节需要关注的重点不清工程质量管理容易出现的问题■对关键质量控制的细节重视度不足65例：工程质量管理容易出现的问题错误：钢附框高度超过60㎜，对其刚度、壁厚等要求大幅上升，造价急剧升高解决措施一：增加钢附框填空间隙解决措施二：用聚合物抗裂砂浆加钢丝网填堵缝隙错误：聚合物抗裂砂浆抹灰厚度过厚，即使采取增加抗裂措施，也极易出现开裂。且聚合物抗裂砂浆与外保温层容易产生渗水通道例：工程质量管理容易出现的问题错误：钢附框高度超过60㎜，对66工程质量管理容易出现的问题错误：窗框在保温上固定不稳定，保温层渗水通道和固定点渗水通道直接与室内相连解决措施三：将保温深至框下，框固定在保温上解决措施四：结构设计时外墙增加出挑的窗垛错误：按新节能规范要求窗垛也需要进行保温否则极易产生冷桥导致结露工程质量管理容易出现的问题错误：窗框在保温上固定不稳定，保温67工程质量管理容易出现的问题■工程质量管理执行力考核指标需要具体量化：从企业管理角度分析，如果对一个员工的工作不能实行量化，不能明确工作成果标准。就很难对其进行有实质意义上的考核反过来，如果一个员工的工作没有标准清晰的实质性考核。其工作不可能得到有效的保障工程质量管理容易出现的问题■工程质量管理执行力考核指标需要68工程质量管理容易出现的问题■工程质量管理执行力考核需要适量：从企业管理角度分析，如果对一个员工的工作不能实行量化，不能明确工作成果标准。就很难对其进行有实质意义上的考核反过来，如果一个员工的工作没有标准清晰的实质性考核。其工作不可能得到有效的保障工程质量管理容易出现的问题■工程质量管理执行力考核需要适量69工程进度管理容易出现的问题■

工程进度管理容易出现的主要问题：1、工程计划管理体系不健全2、施工进度计划管理过程中存在的问题3、工程合约条款工程进度管理部分内容需要明确工程进度管理容易出现的问题■工程进度管理容易出现的主要问题70工程进度管理容易出现的问题坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。■边计划■边实施■边修改

造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远工程进度管理容易出现的问题坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行71工程进度管理容易出现的问题■

企业工程进度计划管理的基本流程：计划、执行、评估、改进工程进度管理容易出现的问题■企业工程进度计划管理的基本流程72工程进度管理容易出现的问题■

企业工程进度管理的基本原则：运用目标管理、责任管理与过程管理的方法对公司各部门、各专业计划等与工程进度计划管理相关的活动进行全面的规划、跟踪和调整工程进度管理容易出现的问题■企业工程进度管理的基本原则：运73工程进度管理容易出现的问题■

企业工程进度管理的基本原则：目标管理根据企业总体经营目标，以项目按质按期交付为各相关业务部门的最终工作目标以交付为各部门的最终目标，是为了避免各业务部门之间过于强调部门职责和部门利益，不能从整体思考项目利益工程进度管理容易出现的问题■企业工程进度管理的基本原则：目74工程进度管理容易出现的问题■

一个维护公司利益、控制施工成本的案例：某项目工程部计划采取一项新的桩基施工技术，经过专业技术论证，可以加快工程建设进度。其中出±0.00可提前40d，项目交付可提前60d。因其施工成本需要增加20万元，报公司成本部审批时，被成本管理人员超出“目标”成本控制为由否决。工程进度管理容易出现的问题■一个维护公司利益、控制施工成本75工程进度管理容易出现的问题根据业务衔接逻辑关系，以最终交付为起点，采用关门倒推、层层分解的管理方法确定各部门业务工作在整体项目开发环节中所处的位置，确定各部门业务工作与上下衔接业务部门之间的工作成果要求，明确所需工作条件、自身业务成果标准、明确时限要求和工作配合要求编制各部门业务工作计划（业务流的过程分解计划）工程进度管理容易出现的问题根据业务衔接逻辑关系，以最终交付为76工程进度管理容易出现的问题■

企业工程进度管理的基本原则：责任管理汇总各部门的部门业务工作计划评价不同部门业务工作计划的协同性、保障性和准确性优化不同部门业务工作计划的关键线路，最终确定各部门业务工作计划，形成总体协同的项目开发计划工程进度管理容易出现的问题■企业工程进度管理的基本原则：责77工程进度管理容易出现的问题根据已确定的部门业务工作计划，明确各部门主管责任人，直接责任人，并分解为部门月度或周工作计划根据项目开发计划，确定项目开发计划的过程监管部门、明确监管主管责任人和监管直接责任人工程进度管理容易出现的问题根据已确定的部门业务工作计划，明确78工程进度管理容易出现的问题■

企业工程进度管理的基本原则：过程管理跟踪项目开发计划总体执行情况，及时进行计划风险预警评估各部门业务工作计划的执行情况和余期完成的可行性调整目标计划，根据调整原因及影响程度进行业务考核工程进度管理容易出现的问题■企业工程进度管理的基本原则：过79工程进度管理容易出现的问题根据调整的目标计划，对各部门业务工作计划做出协同调整和评估业务顺序衔接的下道部门对上道部门负有业务成果跟踪权工程进度管理容易出现的问题根据调整的目标计划，对各部门业务工80工程进度管理容易出现的问题■

企业工程进度管理的基本原则：系统管理根据项目开发计划流转情况，召开相关业务部门参与的项目例会实行项目开发计划电子平台共享式管理实行项目开发周报、月报、工程周报、月报管理制度工程进度管理容易出现的问题■企业工程进度管理的基本原则：系81工程进度管理容易出现的问题■

工程进度管理与施工进度管理的区别：工程进度管理按项目管理的原则，对所有可能影响到项目开发进度控制的条件、资源、任务、时间等均进行有效的规划和管理。能够保障对项目开发总体进度目标的有效控制工程进度管理容易出现的问题■工程进度管理与施工进度管理的区82工程进度管理容易出现的问题■

工程进度管理与施工进度管理的区别：施工进度管理对进入施工阶段后的施工组织设计、施工工序、人机料保障等进行有效的规划和管理。仅能对进入施工阶段后的进度进行管理，无法保障项目开发总体进度目标工程进度管理容易出现的问题■工程进度管理与施工进度管理的区83工程进度管理容易出现的问题■

企业计划管理体系应解决的问题：公司的生存与发展的战略性规划问题当年度公司层面的经营与管理安排问题项目的开发经营工作计划问题围绕项目开发经营的专业作业计划问题公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实问题工程进度管理容易出现的问题■企业计划管理体系应解决的问题：84工程进度管理容易出现的问题■

项目工程进度计划的三级管理体系要求：一级计划：《项目工程目标计划》二级计划：《项目工程总控计划》三级计划：《项目施工进度控制计划》按房地产企业项目开发不同阶段管理要求划分工程进度管理容易出现的问题■项目工程进度计划的三级管理体系85工程质量管理容易出现的问题■

项目工程进度计划的三级管理体系要求：按企业各业务部门专业计划协同要求划分工程部门权责范围内的工程控制类计划或工程实施类计划相关业务部门权责范围内的工程保障类计划或业务专业实施类计划工程质量管理容易出现的问题■项目工程进度计划的三级管理体系86工程质量管理容易出现的问题■

一级计划：《项目工程目标计划》编制目的：根据企业项目收益目标，确定项目开发周期，核定项目资金需求和开发周期成本、控制项目经营风险编制时间：对企业意向土地或意向项目进行投资分析或项目可研分析阶段也可在企业取得土地或项目后用于确定项目开发目标工程质量管理容易出现的问题■一级计划：《项目工程目标计划》87工程质量管理容易出现的问题■

一级计划：《项目工程目标计划》编制依据：编制部门：企业项目开发收益目标、设计部门提供的规划设计草案（明确产品类型、层数、结构形式、市政配套要求）和设计目标计划工程管理部门及相关业务保障部门工程质量管理容易出现的问题■一级计划：《项目工程目标计划》88工程质量管理容易出现的问题工程保障类计划编制深度：概念设计方案完成、规划设计方案完成、规划设计方案报批完成、扩初设计方案完成、施工图设计完成、施工图设计强审完成工程控制计划编制深度：项目开工、结构±0.00、达到预售许可条件、结构封顶、外檐落架、道路市政景观工程、分户验收、取得项目竣工备案、项目交付编制深度：工程质量管理容易出现的问题工程保障类计划编制深度：概念设计方89工程质量管理容易出现的问题项目保障类计划编制深度：获取土地或项目、取得土地证、项目市场定位完成、项目产品定位完成、取得规划证可证、确定总承包单位、开工手续和质量监督登记等评审方法：汇总各专业计划，模拟项目开发全过程，确定各专业计划的合理性及协同性工程质量管理容易出现的问题项目保障类计划编制深度：获取土地或90工程质量管理容易出现的问题■

《项目工程目标计划》编制容易忽视的环节：项目工程目标计划应考虑春节、雨季、冬施、两收及群体工程带来的影响，规避项目开发风险项目工程目标计划应考虑政府审批环节的不确定性项目工程目标计划应考虑企业内部评审环节要求及所需周期工程质量管理容易出现的问题■《项目工程目标计划》编制容易忽91工程质量管理容易出现的问题■

二级计划：《项目工程总控计划》编制目的：编制时间：确定项目工程的实施方案和实施计划，组织协同各业务部门保障工程总控计划的顺利实现扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成工程质量管理容易出现的问题■二级计划：《项目工程总控计划》92工程质量管理容易出现的问题■

二级计划：《项目工程总控计划》编制依据：编制部门：设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求工程管理部门及相关业务保障部门工程质量管理容易出现的问题■二级计划：《项目工程总控计划》93工程质量管理容易出现的问题■

《项目工程总控计划》的评审：项目工程总控计划（初稿）：工程管理部经理审核、主管工程副总审批同意初稿项目工程保障计划：相关业务部门经理审核项目工程总控计划综合评审：主管工程副总组织召开总控计划和保障计划的综合评审，相关业务部门经理参与。确认后报公司总经理审批工程质量管理容易出现的问题■《项目工程总控计划》的评审：项94工程进度管理容易出现的问题■

《项目工程保障计划》编制容易忽视的环节：项目工程保障计划需要的是各相关业务部门业务过程关键环节控制的作业计划，而不是业务部门的目标成果计划项目工程保障计划应考虑内部评审周期、合约签订及审批周期、施工准备周期、总分包现场工序交接周期等工程进度管理容易出现的问题■《项目工程保障计划》编制容易忽95工程进度管理容易出现的问题■

《项目工程保障计划》编制容易忽视的环节：项目工程保障计划应考虑政府、行业管理部门审批存在着一定的不确定性工程进度管理容易出现的问题■《项目工程保障计划》编制容易忽96工程进度管理容易出现的问题■

三级计划：《项目施工进度控制计划》编制目的：编制时间：指导施工单位施工，约定关键工序、关键线路、关键节点控制、总分包交叉作业、甲供物资、分包进场等作为招标文件及合约文件的附件要求投标方相应施工图出图后（可不必完成施工图强审）工程进度管理容易出现的问题■三级计划：《项目施工进度控制计97工程进度管理容易出现的问题■

三级计划：《项目施工进度控制计划》编制依据：编制部门：施工图及《项目工程总控计划》项目工程管理部门工程进度管理容易出现的问题■三级计划：《项目施工进度控制计98工程进度管理容易出现的问题■项目工程进度控制管控要点：编制工程总控计划编制施工进度控制计划目标计划审核供方计划监督进度执行情况供方进度整改工期奖罚编制工程采购计划编制报批报建计划工程进度管理容易出现的问题■项目工程进度控制管控要点：编制99工程进度管理容易出现的问题■施工阶段工程进度计划管控要点：每月施工计划每周施工计划组织施工监理公司审核合理性、可行性甲方工程部审核并签批日常进度监督检查工程例会或进度计划协调会监督检查监督协调检查提出整改措施经批准后执行工程进度管理容易出现的问题■施工阶段工程进度计划管控要点：100工程进度管理容易出现的问题■

施工进度计划管理过程中存在的问题：施工过程中，制约施工进度的除了外部资源管理因素，还包括甲方内部的管理因素设计修改、设计变更答复时间过长设计变更洽商不及时签发或洽商成本迟迟不予确认设计封样确认不及时成本限价确认不及时甲供物料、甲分包进场不及时工程进度管理容易出现的问题■施工进度计划管理过程中存在的问101工程进度管理容易出现的问题■

合理利用项目例会制度解决内部协调问题：实行以项目为主（项目工程部主导），各相关业务部门经理参加的企业内部项目综合例会制度（施工现场召开）实行本周或下周需甲方协调问题的汇总、分析和信息及时传递制度实行部门间无法协调解决问题的信息上报制度工程进度管理容易出现的问题■合理利用项目例会制度解决内部协102工程进度管理容易出现的问题■工程合约条款中进度管理部分内容需要明确国家标准建设工程施工合同存在的一些缺陷施工合同范本中对工期要求仅列出：开工时间和完工时间。大多数房地产企业在补充协议中，大多也只列明：出±0.00、达到预售条件、结构封顶等简单的时间节点要求工程进度管理容易出现的问题■工程合约条款中进度管理部分内容103工程进度管理容易出现的问题■国家标准施工合同范本存在的缺陷：工程进度管理容易出现的问题■国家标准施工合同范本存在的缺陷104工程进度管理容易出现的问题■国家标准施工合同范本存在的缺陷：关于工程进度管理的约定条款过于笼统，不能满足甲方施工现场实际工程管控的具体需求，不能帮助甲方一线管理人员指导监管施工单位的施工进度组织无工程进度过程管控的管理要求对施工单位不遵守合约进度控制管理要求缺乏除经济处罚外的有效制约手段工程进度管理容易出现的问题■国家标准施工合同范本存在的缺陷105工程成本管理容易出现的问题■

工程成本管理容易出现的主要问题：1、工程合约条款成本管理部分内容需要明确2、设计变更责任管理部分需要完善工程成本管理容易出现的问题■工程成本管理容易出现的主要问题106工程成本管理容易出现的问题■

国家标准施工合同范本存在的缺陷：问题一：合同价款调整内容及调整方式不明确问题二：工程款支付条件不清晰工程成本管理容易出现的问题■国家标准施工合同范本存在的缺陷107工程成本管理容易出现的问题■

国家标准施工合同范本存在的缺陷：问题三：对合约承包范围约定不清晰问题四：对甲供、甲分包计价方式约定不清晰思考30秒甲供、甲分包等从管理形式上有多少种？工程成本管理容易出现的问题■国家标准施工合同范本存在的缺陷108工程成本管理容易出现的问题■

设计变更责任管理部分需要完善：从一个成本与代价的小故事看设计变更管理某公司的员工餐厅本来是用餐票，后改为用IC卡。在之前用卡以前，员工们一般到月底都有余额，尤其是女员工，可节省20元左右呢。后来考虑到餐票不卫生，不便于保管，改用刷卡，又有效率、又有时代感。员工们也认为刷卡方便。表面上似乎皆大欢喜，可使用者总有说不出的烦恼。因为往往还在月中，他们在买饭时就被很尴尬地告知“没钱了”。“这不可能，”他们总是搔着头说，“我以前从来用不完。工程成本管理容易出现的问题■设计变更责任管理部分需要完善：109建筑企业的精细化管理

安徽建筑工业学院汪曙2012年7月建筑企业的精细化管理

安徽建筑工业学院汪曙2012年7月110建筑企业的精细化管理第一部分、工程精细化管理提出的背景第二部分、精细化管理内涵第三部分、工程管理容易出现的问题建筑企业的精细化管理第一部分、工程精细化管理提出的背景第二部111112第一部分：工程精细化管理提出的背景

2003年2月1日美国“哥伦比亚号”航天飞机爆炸，7名宇航员丧生。

3第一部分：工程精细化管理提出的背景2003112113

原因是在“哥伦比亚号”航天飞机发射升空过程中，一块重量不到2公斤的碳制保温材料脱落，击中了飞机左翼前端，（如果进行修复，使用泡沫橡胶刷做保护处理，事故是可以避免的，成本只要1美元）但是由于疏忽、未做处理酿成重大悲剧。4原因是在“哥伦比亚号”航天飞机发射升空过程中，113114

大爆炸——

谁来负责？

1960年10月24日，苏联发生了一次世界上最惨烈的导弹爆炸事件。苏联导弹部队司令伊万诺维奇元帅及现场的160名宇航科学家也全部遇难。现场所有生物荡然无存，只留下硬币和钥匙。导致这场灾难发生的是一枚“Ｐ-16”导弹。5

大爆炸——谁来负责？114115

在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人员还在抢修一个配电器。突然，导弹的第二节引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接着又波及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火和大爆炸。瞬间，在场人员全部葬身火海。

6在“R-16”导弹升空之前30分钟，工作人115116

危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的麻痹大意；危险并不一定会引发灾难，人的疏忽才是灾难的真正源头。7危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的116上海地铁一二号线的差距

细节的价值上海地铁一二号线的差距117西方快餐：标准化——由标准决定产品品质中国快餐：艺术化——由师傅手艺决定产品（操作过程的经验规则化)进货：土豆（土、糖、维），牛肉（杀、脂，水）制作：佐料搭配的精确数量，蒸煮时间青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细服务：点菜，换菜，结帐，送客有严格的质量标准和规范保证

标准化生产，营养成分研究，食品卫生状况，从业人员素质所有操作均标准化，由工作手册,记时器，温度计指挥，无任何个人经验和判断力，公司财富也无法带走，谁都可以离开西方快餐：标准化——由标准决定产品品质118案例：接任

某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？从根本上解决问题的方法案例：接任某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色119细节随处可见，细节表现品质”。使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。1%的错误会带来100%的失败。一个不经意的细节，往往能够反映出一个人深层次的修养。细节承载着社会的文明。细节随处可见，细节表现品质使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是120企业管理三级台阶创业阶段借个人魅力倡好汉精神成长阶段经验成规则规则成习惯成熟阶段组织有信仰无为而为之人治法治文治精细化统一管理快速复制成功经验

企业管理三级台阶创业阶段借个人魅力成长阶段经验成规则成熟阶段121

1：管理源于军事

1222：精细化管理的起源：

泰勒以时间—动作研究为主体《科学管理原理》改革以前改革以后工人人数每人日产量每人日工资人工成本500人16吨1。15美元0。072美元150人59吨1。83美元0。033美元2：精细化管理的起源：改革以前改革以后工人人数500人123西方管理理论的主题与脉络主题效率效果人1880s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科学管理理论管理科学理论业务流程重组电子化企业战略规划行为科学理论竞争战略理论资源能力理论创新与创业企业文化理论人力资源管理理论西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确、清晰、连贯性强的理论发展脉络西方管理理论的主题与脉络主题效率效果人1880s-1910s1243：二战后丰田的精益生产看板管理：

定单生产，零库存，JIT，需求触发。工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈作业标准化：按车种划分，调整泛用型设备均衡化生产：集成生产要素，单件小批量加工，组织结构简单化，扁平化质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵活现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，保持产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提前考虑3：二战后丰田的精益生产125精细化标杆四法——剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术”目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。精细化标杆四法——剪刀思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼126第二部分

精细化管理的内涵第二部分

精细化管理的内涵127精细化管理精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必须建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的标准，以及基于作业程序的管理工具,将方法、工具复制到员工，完成“经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化”的过程，同时此过程以系统的完善来加以保证。精细化管理最终的解决方案必然是通过训练使组织成员素质提升；精细化管理精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精128企业文化理念建立管理规则行为规范职业训练技能提升管理的要点会不会愿不愿好不好考核☆企业文化管理规则职业训练管理的要点会不会愿不愿好不好考核☆129明确准确精确标准化人事岗位流程对精细化管理的理解明确准确精确标准化人事岗位流程对精细化管理的理解130

精细化管理模型活动1活动2活动3活动n岗位1岗位2岗位3岗位n流程程序（步骤、标准）规范化目标训练信息化规则规则规则规则数据化标准化文化考核精细化管理模型活动活动活动活动岗位岗位岗位岗位流1311：程序比制度更重要2：程序需要训练3：制度可不学习4：标准必须明确，可量化，可考核5：没有执行就没有管理

岗位、程序、标准、制度、执行1：程序比制度更重要

岗位、程序、标准、制度、执行132人的原因还是事的原因？管理中没有做不到位的人只有设计不到位的标准

持续的“标杆环”问题断层人数据规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细人的问题越少人的原因还是事的原因？管理中持续的“标杆环”问题断层人数据133没有检查和考核就等于没有管理岗位：告诉员工做该做的正确的事程序：告诉员工正确的做事标准：告诉员工正确做事的程度制度：防止员工做错事的规定执行：按上述规定进行的检查和考核没有检查和考核就等于没有管理134管理中的标准主要有三大类：工作标准技术标准管理标准数据是最好的标准

管理中的标准主要有三大类：135例：工作标准主要对人，规定人的工作质量班前：按规定穿戴劳动防护用品，准时参加班前会穿戴劳动防护用品要求：（1）戴好工作帽，且要将长发置于帽内；（2）不允许敞开衣襟进入操作区域；（3）在易燃、易爆、明火等作业场所不允许穿化纤内衣；（4）不允许赤膊、穿背心；（5）从事电气作业必须穿绝缘鞋；（6）从事电焊、气焊（割）、碰焊，金属切削等作业必须戴防护眼镜。例：工作标准主要对人，规定人的工作质量班前：136技术标准就是一些技术文件，主要对物品名工序工序名称使用机器标准规格工模夹具标准规格标准作业时间环境条件：1．说明2．卫生3．室温4．空气产品略图操作程序程序作业名称作业方法设定参数注意事项技术标准就是一些技术文件，主要对物品名工序工序名137管理标准主要对事，是做事的指南操作人员对所用设备要做到“四会”会操作:熟悉设备结构、掌握操作规程、合理使用设备，精通加工工艺。会检查:设备开动前，会检查操作结构、安全限位是否灵敏，润滑是否良好；设备开动后，会检查声音有无异常，能迅速发现故障隐患；设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并能够做较简单的调整。会日常维护保养:做好设备内外的清洁工作，熟悉一级保养的内容和要求。会排除一般性故障:通过设备的声响、温度、运行情况等现象，能及时发现设备的异常状态，并能迅速判断出异常状态的部位及原因，采取适当的解决措施。管理标准主要对事，是做事的指南操作人员对所用设备要做到“四会138在管理实践中写好一书：岗位说明书完善一册：员工工作手册（程序和标准）执行一表：绩效考核表在管理实践中139精细化管理三大原则系统性持续改进造物即造人精细化管理三大原则系统性持续改进造物即造人140

系统性原则由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了要素、结构、功能、整体四个概念。就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究要素、系统、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统化的观点来看待和解决问题。系统性原则就是把所研究和处理的对象，当作一个系统，分析系统141持续改进原则问计于客户问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直沟通方式文化氛围积极性调动行业动态前沿技术细分专业领域新工具客户-性价比员工-资源专家-文化品质标准服务方式新品改进产品卖点改进的思路：持续改进原则问计于客户问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直142树人(造物即造人)原则所谓造物即造人是指：做事（在企业里就是生产或服务）的过程是一个做事人员成长的过程，也就是一个做人的过程。这种理念认为，企业不论生产什么产品、提供什么服务，企业的第一产品是人；企业生产产品、提供服务的过程，同时也是一个塑造人的过程，是一个员工成长的过程。企业的第一产品是人。只有一流的人品，才能生产出一流的产品、提供一流的服务管理要以人为本树人(造物即造人)原则所谓造物即造人是指：做事（在143现代管理的四项基本原则：

原则一：该谁干？干什么？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人，再开展这项工作；有的组织是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”。

原则二：怎样干？作为组织，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，保持组织的一致性。

原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法，达到预定的目标（标准），是组织管理的目的:实施，则是组织的绩效考核

原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？如何检查？这是组织管理活动开始的基本条件。现代管理的四项基本原则：144管理的“管”与“理”管理者通过别人来完成工作。他们做出决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标

“管”是“监督、控制”“理”是“指导、服务”“管”多“理”少成通病中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”即提供工具，消灭“我认为”

“我以为”管理的“管”与“理”“管”是“监督、控制”145就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也能够主动地做考核与追踪。工作量可以计算，工作品质可以衡量，这是制订管理规则的最基本原则。企业管理精细化就是设计一套可行的运营规则，使工作人员依照所设定146

实施精细化管理案例

精细化管理，可以概括为：“三三三”管理模式“三基”（基础、基层、基本功）“三化”（市场化、精细化、准军事化）“三个亮点”（质量标准化、企业文化、地面环境综合治理）实施精细化管理案例147

规则体系包含各类规范和准则，规则体系可分为如下图的5级，多数情况重点是对3至5级规则体系进行审查和整合。规则体系分类1级：纲要/大纲/章程2级：条例3级：程序/制度4级：细则/办法/规定/方法5级：作业指导书/操作规程适用于股东层公司章程公司治理纲要公司文化手册适用于董事会，体现了对企业的经营思想和原则资金管理条例人力资源管理条例业务资源管理条例适用于经营层采购程序费用审批程序培训管理规则招投标管理规则适用于职能部门工程验收办法设备维保办法适用于员工仪器检测操作规程设备安装操作规程精细化管理从规则整合开始规则体系包含各类规范和准则，规则体系可分为如下图的5级，148规则管理素质←←训练←←←←←←标准←←←←职业化

岗位流程管理作用链图规则管理素质←←训练←←←←←←标准←←149发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，团队文化之过管理的思考逻辑发现点的问题，寻求面的解决管理的思考逻辑150

精细化管理常用的工具1至4级目录分析对象精细化管理常用的工具1至4级目录分析对象151善于发现问题的本质原因学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、规范发现断层问题发现问题的能手

也是解决问题的能手。

发现问题的能力是

精细化管理的第一能力精细化管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊如何发现违反精细化管理原则的问题？

管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生善于发现问题的本质原因学会发现问题背后的问题发现不符合理念、152项目控制表序号项目责任人（唯一）完成时间（截止）验收标准（具体）备注12345……N项目控制表序号项目责任人（唯一）完成时间（截止）验收标准（153工程管理的特殊性■施工单位对工程管理的影响建筑施工企业总体素质不是太好，注册资本低资信差，质量保证体系形同虚设。需要进行严格的管理。需要甲方重点考察，输出技术、管理标准，协助其建立质量保证体系劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限，责任心不强。甲方到位的技术指导及严格的过程控制，是施工质量保证的重要前提工程管理的特殊性■施工单位对工程管理的影响建筑施工企业总体154外部资源背景对工程管理的要求投资决策规划设计施工准备施工（含保修）物业管理后评估资金、策划与销售

工程管理（常规理解）外部资源背景对工程管理的要求投资规划施工施工（含保修）物业后155第三部分：工程管理容易出现的问题一、工程质量管理容易出现的问题二、工程进度管理容易出现的问题三、工程成本管理容易出现的问题四、工程供方管理容易出现的问题第三部分：工程管理容易出现的问题一、工程质量管理容易出现的问156工程质量管理容易出现的问题■

工程质量管理容易出现的主要问题：1、工程质量管理理念需要完善2、施工阶段工程质量控制深度需要加强3、工程合约条款设计质量防控部分内容需要明确4、对工程质量控制细节的重视度不足5、工程质量管理执行力考核需要量化工程质量管理容易出现的问题■工程质量管理容易出现的主要问题157工程质量管理理念需要完善■

工程质量管理理念需要完善国内大多数企业的工程质量管理，主要集中在施工阶段的工程质量检验，没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系忽视针对企业工程质量控制的设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防、施工质量控制检验要求等全过程的工程质保体系管理工程质量管理理念需要完善■工程质量管理理念需要完善国内大多158工程质量管理理念需要完善一级“检验”二级“质量保证”三级“预防”四级“完美”特点：通过工程检验保证质量缺乏质量意识和专业知识方法：低效率／错误的使用质量保证方法特点:改进工程质量管理过程一线人员积极介入方法：SPC、评估、质量圈等工具特点:开发设计、工艺能力和生产管理能力与供应一体化方法：设计评估、质量问题模式分析评估特点:以最终客户为服务目标和超一流产品质量文化方法：质量功能调配、与客户供方一起进行设计评估质量管理的提高工程质量管理理念需要完善一级“检验”二级三级“预防”四级“完159工程质量管理理念需要完善■

工程质量管理理念需要完善工程质量≠施工质量工程质量不只是工程管理部门的责任工程质量预防管理的起点首先是设计部门对施工质量缺陷、施工质量通病等采取有效的设计防控措施工程质量管理理念需要完善■工程质量管理理念需要完善工程质量160施工质量控制深度需要加强■工序质量控制点的设置原则：1、控制施工、监理单位人员的关键行为：

2、控制材料的质量和性能：

3、控制关键工序的操作行为：

4、控制关键的施工顺序：

5、控制合理的技术间歇：

施工质量控制深度需要加强■工序质量控制点的设置原则：1、控161施工质量控制深度需要加强6、控制常见的施工质量通病：

7、控制新材料、新工艺、新技术的应用：

8、控制质量不稳定、质量问题较多的工序：

9、控制关键的施工工法：

10、控制总、分包交叉作业的工序和成品保护：

施工质量控制深度需要加强6、控制常见的施工质量通病：7、控162工程招标及合约条款设计不明确■企业工程管理的依据：国家相关法律、法规等国家、地方及行业相关规范、图集等建设方和工程供方的合约国内大多数企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺工程招标及合约条款设计不明确■企业工程管理的依据：国家相关163工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约的一些普遍现象：合约由法务专业人员编写，其条款设计根本无法指导实际的工程管理以罚代管体现突出，单纯依靠处罚，并不能真正解决工程管理遇到的问题合约中存在大量不合理的、甚至无法操作的霸王条款工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约的一些普遍现象：合164工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约的一些普遍现象：国内大多数企业在工程合约条款设计中，依然采用传统目标管理的方式。工程管理要求不清晰，对实际工程管理过程中缺乏指导性、可考核性和可操作性，无法形成有效的合约监管机制。不利于甲方工程部依据合约对施工方进行有效的管理工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约的一些普遍现象：165工程招标及合约条款设计不明确■企业工程管理的主要工作：提要求审核实际结果与最终需求的符合性付款房地产企业的工程管理，如果连要求都提不清楚，就不可能取得好的结果工程招标及合约条款设计不明确■企业工程管理的主要工作：提要166工程招标及合约条款设计不明确■国家标准合同范本与补充协议国家建设施工合同（范本）中的合约条款大多是保护施工企业。根本无法满足房地产企业工程过程管理和精细化管理的需要。有效的利用合同范本允许的补充协议，对协议条款精心设计，是关系到工程管理最终效果好坏的重要因素工程招标及合约条款设计不明确■国家标准合同范本与补充协议国167工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约条款设计涉及的一些合同：建设工程施工合同建设工程委托监理合同设备安装合同物资采购合同……工程招标及合约条款设计不明确■企业工程合约条款设计涉及的一些168工程招标及合约条款设计不明确■国家标准施工合同范本存在的缺陷：无关键工序质量控制、检验批验收、质量停止点设置等管理要求无工程质量标准、规范、企业工程标准等明确执行优先顺序的管理约定对施工单位不遵守合约质量控制管理要求缺乏除经济处罚外的有效制约手段工程招标及合约条款设计不明确■国家标准施工合同范本存在的缺169工程招标及合约条款设计不明确■如补充协议不对合同范本的缺陷进行修正：施工单位工程无质保体系或不健全，工程质量管理责任划分不明确施工单位管理人员不到位或不合格，管理人员配备不能满足甲方的工程质量管控需要施工单位不重视施工过程的工程质量控制，以包代管，导致甲方及监理的人员成为施工单位的质检员工程招标及合约条款设计不明确■如补充协议不对合同范本的缺陷170工程招标及合约条款设计不明确■如补充协议不对合同范本的缺陷进行修正：施工单位不重视关键工序质量控制、检验批验收质量控制，不重视技术方案先行、样板引路等质量手段的应用施工单位以工程常规或国家没有明确约定等理由拒绝甲方工程精细化管理要求施工单位不重视总分包工序交接质量控制和分包工程成品质量保护措施的管理工程招标及合约条款设计不明确■如补充协议不对合同范本的缺陷171工程招标及合约条款设计不明确■国家标准施工合同范本存在的缺陷：问题三：房屋交付质量与施工单位的考核管理脱钩，只罚不奖的合约条款对施工方促进作用不明显工程招标及合约条款设计不明确■国家标准施工合同范本存在的缺172工程招标及合约条款设计不明确■国家标准建设工程委托监理合同存