快速消费品企业营销组织制度设计及对员工行为影响的研究――无锡吉宝公司销售人员管理方案-图文

东南大学硕士学位论文快速消费品企业营销组织制度设计及对员工行为影——无锡吉宝公司销售人员管理方案姓名：冯曦申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：仇向洋;时巨涛20031201快速消费品企业营销组织制度设计及对员工行为影响的研究一一无锡吉宝公司销售人员管理方案研究生：冯曦导师：仇向洋时巨涛东南大学摘要营销组织作为一个实现企业经营战略目标的结构系统，是从简单的销售部门演变而来，营销组织的销售管理主要由计划流程管理、客户管理、绩效考评组成。在快速消费品企业的营销组织中销售管理制度普遍呈现出失控的集权结构、单一的奖金激励方式、呆板的过程管理等特征。由于快速消费品企业销售人员流动性强，销售通路中对人员的依存度大，难以进行过程管理和外在管理；销售人员技能替代性强，流动机会多等原因。在各行业普遍存在的销售人员对企业忠诚度低而流动率高的特点，在快速消费品企业营销组织中尤其突出。销售人员的频繁流动对快速消费品企业营销组织的损害非常大，如何降低流动率、提高销售人员忠诚度是企业一直努力的方向。在人是有限理性和成本收益分析的基本假设前提下，本文对销售人员在管理制度下的行为特征迸行分析，主要从归因理论、双因素激励理论和公平理论的角度讨论销售人员行为的原因。本文还将从组织行为学的角度分析企业能够影响销售人员行为的三个因素：组织结构、企业制度、激励方式。组织结构制约员工行为的范围；管理制度强制性规定了员工“做什么”和“怎么做”：考核激励方式对员工行为具有诱致性作用。上述三个影响因素都是以企业价值观为核心的企业文化为基础的。同时任何制度都不可能穷尽企业管理的方方面面，企业文化作为价值标准和行为准则贯穿在制度设计的过程中。在销售人员管理中，企业要能激发销售人员的工作积极性，只有符合其需要的激励方式才会起到作用。但销售人员和企业的目标不可能始终一致，所以企业的制度设计要使销售人员的行为在满足个人目标的同时实现企业目标，即寻找个人与企业的利益共同点以实现共同的价值。企业要做的是发现销售人员的真实需要并满足需要，奖金作为激励因素的作用会随着时间及数额的增长而边际效用递减，而倍受尊重的工作环境、个人能力的增长、实现个人梦想的机会等个人自我实现需要的满足才是真正的长效激励因素。最后就吉宝公司的制度设计缺陷提出调整方案：企业制度设计要建立在以人为本价值观基础上（１）畅通的沟通渠道、严格的制度保障增强销售人员的归属感。（２）突出团队精神导向考核体系和差异化的激励方式。（３）寻找和培养营销组织与销售人员的利益共同点，即实现企业月标的同时，保证员工的发展和价值实现。（４）建立职业规划制度能极大的提高销售入员的满意度，如独立成商制度将使销售人员与企业成为合作伙伴关系。关键词：消费品企业、营销组织、制度设计、员工行为ＯｎｔｈｅＲｅｓｅａｒｃｈｏｆＭａｒｋｅｔｉｎｇＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＤｅｓｉｇｎａｎｄｉｔｓＩｎｆｌｕｅｎｃｅＯｉｌＳｔａｆｆＢｅｈａｖｉｏｒｆｏｒＦａｓｔＣｏｎｓｕｍｉｎｇＧｏｏｄｓＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅ——ＳａｌｅｓｍｅｎＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｎｇＳｃｈｅｍｅＧｒａｄｕａｔｅ：ＦＥＮＧＸｉＳｕｐｅｒｖｉｓｏｒ：ＱＩｕＸｉａｎｇ－ｙａｎｇＳＨＩＪｕ－ｔａｏＳｏｕｔｈｅａｓｔＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＡｂｓｔｒａｃｔＡｓａｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓｙｓｔｅｍｏｆｒｅａｌｉｚｉｎｇｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｔａｓｋ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔｒａｎｓｆｏｒｍｅｄｆｒｏｍｓｉｍｐｌｅｓａｌｅｓｄｅｐａｒｔｍｅｎｔ，ｉｔｓｓａｌｅｓａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｏｎｍａｉｎｌｙｃｏｎｓｉｓｔｏｆｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｆｏｒｐｌａｎｐｒｏｃｅｄｕｒｅ，ｃｕｓｔｏｍｅｒａｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ．Ｉｎｃｏｎｓｕｍｉｎｇｇｏｏｄｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｐｏｐｕｌａｒｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｏｎｓａｌｅｓａｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｎｇｓｙｓｔｅｍｏｆｍａｒｋｅｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｒｅｕｎｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇｃｅｎｔｒａｌ—ｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｍｏｎｏｐｏｌｙｂｏｎｕｓｉｍｐｎｉｓｅ，ｓｔｉｆｆｐｒｏｃｅｄｕｒｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｅｒｅｉｓａｐｏｐｕｌａｒｐｈｅｎｏｍｅｎｏｎｔｈａｔｉｓｓａｌｅｓｍｅｎｅａｓｙｔｏｆｌｏｗａｎｄｄｉｓｌｏｙａｌｔｏｃｏｍｐａｎｙ，ｓａｌｅｓｃｈａｍｌｅｌｒｅｌｙｏｎｓａｌｅｓｍｅｎｌａｒｇｅｌｙ，ｉｔ’ｓｈａｒｄｆｏｒｐｒｏｃｅｄｕｒｅａｎｄｏｕｔｓｉｄｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｓａｌｅｓｍｅｎ’ｓｓｋｉｌｌｒｅｐｌａｃｅｍｅｎｔｈｉｇｈ，ｌｏｔｓｏｆｆｌｏｗｃｈａｎｃｅｅｔｅ。Ｅｓｐｅｃｉａｌｌｙｉｎｃｏｎｓｕｍｉｎｇｇｏｏｄｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｔｈｅｆｒｅｑｕｅｎｔｆｌｏｗｏｆｓａｌｅｓｍｅｎｉｎｃｏｎｓｕｍｉｎｇｇｏｏｄｓｅｎｔｅｒｐｄｓｅｉｓｖｅｒｙｈａｒｍｆｕｌｔｏｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ，ｈｏｗｔｏｌｏｗｅｒｔｈｅｆｌｏｗａｎｄｒａｉｓｅｔｈｅｌｏｙａｌｔｙｔｏｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｓａｌｗａｙｓｔｈｅａｉｍｆｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｔｏｍａｋｅｅｆｆｏｒｔｓ．Ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｉｓａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｓａｌｅｓｍｅｎ’ｓｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃ，ｍａｉｎｌｙｆｒｏｍｔｈｅｔｈｅｏｒｙｏｆａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ，ｔｗｏ—ｆａｃｔｏｒｓａｎｄｅｑｕｉｔｙｔｏｄｉｓｃｕｓｓｔｈｅｃａｕｓｅｏｆｉｔ，ｉｓｕｎｄｅｒｔｈｅｐｒｅｒｅｑｕｉｓｉｔｅｆｏｒｂｏｕｎｄｅｄｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙａｎｄｃｏｓｔ—ｉｎｃｏｍｅａｎａｌｙｓｉｓｈｙｐｏｔｈｅｓｉｓ．Ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅａｌｓｏａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｅｔｈｒｅｅｆａｃｔｏｒｓ，ｗｈｉｃｈｃａｎｉ《ｌｕｅｎｃｅｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｓＮｅｓｍｅｎ，ｆｏｒｍｔｈｅｖｉｅｗｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｂｅｈａｖｉｏｒｓｃｉｅｎｃｅ，ｔｈａｔａｒｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｙｓｔｅｍ，ｉｍｐｕｌｓｅｍｅｔｈｏｄｓ．ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓＬｒｕｃｔｕｒｅｌｉｍｉｔｓｓｔａｆｆｆｓｂｅｈａｖｉｏｒｓｃｏｐｅ；Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍｆｏｒｃｅｄｌｙａｓｋｓｓｔａｆｆｗｈａｔａｎｄｈｏｗｔｏｄｏ；Ｉｍｐｕｌｓｅｍｅｔｈｏｄｓｌｅａｄｓｔａｆｆｔｏｔｈｅｒｉｇｈｔｗａｙ．Ａｂｏｖｅｔｈｒｅｅｆａｃｔｏｍａｌｌｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｃｏｒｅｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｃｕｌｔｕｒｅｖａｌｕｅ．ＡｎｙｓｙＮｅｍｃａｌｌｎｏｔｂｅａｌＩｐｕｒｐｏｓｅ．ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｕｌｔｕｒｅｏｎｌｙＣａｌｌｂｅａｖａｌｕｅｓｔａｎｄａｒｄｉｎｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ’ｓｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ，Ｏｎｔｈｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｓａｌｅｓｍｅｎ，ｉｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｗａｎｔｓｔｏｍｏｔｉｖａｔｅｔｈｅｓａｌｅｓｍｅｎ，ｆｔｒｓｔｎｅｅｄｔｏｋｎｏｗｔｈｅｉｄｅａｌａｎｄａｉｍｏｆｔｈｅｍ，ｏｎｌｙｐｒｏｐｅｒｍｅｔｈｏｄｃａｎｔａｋｅｅｆｆｅｃｔｓ．Ｂｕｔｉｔ’ｓｉｌｌｉｍｐｏｓｓｉｂｌｅｆｏｒｔｈｅｍｈａｖｅｔｈｅｓａｍｅａｉｍｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ＳＯｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｙｓｔｅｍｍｕｓｔｍｅｅｔｔｈｅｂｏｔｈｎｅｅｄｓ，ｔｈａｔｉｓｓｅｅｋｔｈｅｃｏｍｍｏｎｇｒｏｕｎｄｆｏｒｉｎｄｉｖｉｄｕａｌａｎｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｔｈｅｅｍｅｒｐｒｉｓｅｎｅｅｄｅｄｔｏｄｏｉｓｓｅｅｋａｎｄｍｅｅｔｔｈｅｎｅｅｄｓ，ｂｏｎｕｓａｓｉｍｐｕｌｓｅ，ｉｔｓｆｕｎｃｔｉｏｎｗｉｌｌｄｅｃｒｅａｓｅａｓｔｉｍｅｆｌｙｓ，ａｄｍｉｒｅｄｗｏｒｋｉｎｇｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓｋｉｌｌ，ｔｈｅｃｈａｎｃｅｆｏｒｒｅａｌｉｚｉｎｇｔｈｅｉｒｄｒｅａｍｅｔｃ．ａｒｅｔｈｅｒｅａｌｉｍｐｕｌｓｅｆａｃｔｏｒｓ，Ａｔｌａｓｔ，ｓａｙｓｏｍｅａｄｊｕｓｔｅｄｓｃｈｅｍｅｆｏｒｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎ’ｓｂｕｇ：ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎｍｕｓｔｂａｓｅｄｏｎｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｖａｌｕｅ１．ｅａｓｙｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎｃｈａｎｎｅｌ，ｓｔｒｉｃｔｒｅｇｕｌａｔｉｏｎｔｏｇｕａｒａｎｔｅｅｓａｌｅｓｍｅｎａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ２．ｆｏｃｕｓｏｎｔｅａｍｗｏｒｋａｓｓｅｓｓｍｅｎｔａｎｄｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｉｍｐｕｌｓｅ３，Ｓｅｅｋｉｎｇａｎｄｃｕｌｔｉｖａｔｉｎｇｃｏｍｍｏｎｇｒｏｕｎｄｆｏｒｍａｒｋｅｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｓａｌｅｓｍｅｎ，ｔｈａｔｉｓｒｅａｌｉｚｅｂｏｔｈａｉｍｓｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅａｎｄｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ４．ＢｕｉｌｄｉｎｇｃａｒｅｅｒｐｌａｎｓｙｓｔｅｍＣａｎｒａｉｓｅｔｈｅｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｆｕｒｓａｌｅｓｍｅｎ，ｓｕｃｈａｓｉｎｄｅｐｅｎｄｅｎｔｔｒａｄｉｎｇｓｙｓｔｅｍｗｉｌｌｉｌｌａｋｅｔｈｅｓａｌｅｓｍｅｎａｎｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｂｅｃｍｎｅｐａｒｍｅｒＫｅｙＷｏｒｄ：ｃｏｎｓｕｍｉｎｇｇｏｏｄｓｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｓｙｓｔｅｍｄｅｓｉｇｎ，ｓｔａｆｆｂｅｈａｖｉｏｒ东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：期：东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布（包括刊登）论文的全部或部分内容。论文的公布（包括干０登）授权东南大学研究生院办理。日期：立翌翌！兰！生兰竺笙塞查丝塞塑堕型盐竖壅本论文缩略词注释表［注１］压货：经销商进货量远大于正常销售量［注２］窜货；一个经销商将相同商品销售到另一一个经销商的地域［注３］货补：生产商用产品向经销商支付费用［注４］搭便车：即使个人没有支付成本，他也自动地享受到团体所提供的服务［注５］独立成商：公司帮助符合条件的销售人员成为公司产品的经销商Ⅸ东南大掌硕｛：学链论文绪言绪言企业营销职能在从简单的销售部门发展到现代营销组织的过程中，销售人员是营销组织中最为重要的资产之一，亦是最难管理的一笔资产。销售人员的管理与其他企业成员的管理相比有其自身的特点：销售通路列人员的依存度大；营销活动中企业问的人脉关系对企业间合作的影响非常微妙；销售过程难以从外部控制；销售人员的行为（包括能力、态度、职业态度等因素）对销售业绩起到极为重要的作用；以及销售人员的工作要求企业为其结交庞大的社交圈子提供便利，反过来这个社交圈子又为销售人员的跳槽提供了便利，所以企业与销售人员的博弈中企业承担了更大的风险。因此，对销售人员的有效管理是营销组织中十分重要的一环。消费品企业是指以日用消费品生产或贸易为主业的企业，由于消费品可以被划分为快速消费品（如食品、日杂用品）、耐用消费品（如家电）和一般消费品（如服装）。同样消费品企业营销组织可以被划分为快速消费品企业营销组织、耐用消费品企业营销组织和一般消费品企业营销组织。在每一个消费品门类的行业中，几乎都可以将该行业企业划分出行业领导者、挑战者和追随者的界线。如软饮料中的可口可乐、百事可乐；洗涤日化中的宝洁、联合利华；冰淇淋中的雀巢、和路雪，这些居于行业领导地位公司及部分居于挑战地位的公司拥有的品牌被称之为一线品牌，拥有一线品牌的企业由于市场宣传投入大、产品知名度高、美誉度好，其下游批发商和零售商比较容易得到稳定的销售和利润，所以一线品牌企业在与下游合作伙伴的谈判中地位较有利；雨大多数的行业追随者企业拥有的品牌被称之为二线、三线品牌，这些企业的销售活动中销售人员的影响比前一类企业的销售人员更大。所以本文将结合无锡吉宝公司（吉百利公司无锡工厂）的特征，探讨在非一线品牌的快速消费品企业营销组织中的销售管理。伴随着快速消费品企业营销组织的蓬勃发展，销售人员的频繁跳槽对企业的巨大伤害是一个与生俱来的管理难题。销售人员频繁流动给企业带来了竞争对手的威胁，大多数情况是这个人会流动到企业的竞争对手那里，或者市场上又出现一个竞争对手，由于消费品市场提供的产品或服务非常同质化，过度竞争对产品或服务的价格形成很大压力。所以快速消费品企业营销组织在对销售人员的管理中，如何降低销售人员流动率是最突出的问题。第一章首先探讨快速消费品企业营销组织中的销售管理制度特征、销售人员行为特征以及快速消费品企业营销组织中常见的管理问题。由于快速消费品企业（１）企业的生命周期短，新旧企业交替带动职位供给丰富；（２）企业对地域型的人员分布控制难度大，简单化的垂直管理使销售人员的归属感低：（３）销售人员的从业门槛低，技能替代往强，选择祝会多；（４）营销渠道中的客户资源容易被销售人员占用，使流动的机会成本较低。使得销售人员的低忠诚度和高流动率特征明东南凡学硕士学位论文绪言显。成为一种给企业带来巨大伤害和高昂管理成本的普遍现象。要改变目前快速消费品企业中销售人员的高流动率对营销组织的损害，要先了解造成销售人员高流动率的内外部影响因素，第二章将就快速消费品企业营销组织销售人员的行为特征、及其行为受影响的因素从经济学、组织行为学、制度经济学的角度去分析。研究影响营销组织人员行为的外部环境因素和内部因素。任何管理活动的制度设计是以对人性的假设为基础的，本文将论证有限理性经济人的假设在分析营销组织销售人员的行为的过程中是完全适用的：即销售人员根据其尽可能掌握的信息通过成本一收益分析做出趋利避害的行为。制度是游戏（博弈）规则，也是责任和利益的分配体系，在企业和员工的关系中双方总是倾向于为自己最大化利益。对于消费品营销组织而言，由于消费品本身的产品同质化程度高，快速消费品企业的生存发展除了生产技术要素以外，其核心竞争力将体现在管理效力上。快速消费品企业营销组织普遍面临的难题是如何提高员工的工作绩效，降低入员流动对企业的负面影响。为此许多企业订立了详尽的营销管理和销售管理制度，但收效甚微。其原因在于通常解决方案是着眼于出现的具体问题，较少从制度设计的角度寻求组织目标和个人目标需求的一致性；较多采用的是奖惩等物质手段约束人的行为，而忽略从文化、组织环境及人的精神层面去诱导人的行为。第三章将讨论营销组织的制度设计与员工行为改善的途径。组织行为学回答了是哪些因素影响着人的行为，其理论可以帮助我们了解到不同的内外部因素对每个人的权重不一样；组织结构制约员工行为的范围；管理制度强制性规定了员工“做什么”和“怎么做”；考核激励方式对员工行为具有诱致性作用。本文将借助相关理论，分析影响销售人员行为的因素及对营销组织的影响。制度设计是企业可以控制的对员工行为的重要影响因素，所以从企业制度设计对员工行为的影响因素诸方面入手，探讨通过制度设计来强制或诱导销售人员的行为，以降低使销售人员的无序流动对企业的损害。快速消费品企业营销组织制度设计的目的在于通过制度对销售人员的制约和诱导作用，使销售人员的行为在实现企业目标的同时能够降低企业管理成本、提高企业竞争能力：通过制度设计及管理方式改进（企业文化建设、考核激励制度）来改善员工行为、降低流动率、降低企业风险、提高员工业绩和企业管理效率。企业文化反映了一个企业内隐含的价值观和行为准则，本章还将探讨企业文化应当怎样看待企业与员工的关系；优秀的企业文化基础上的人本管理中的制度设计是如何引导员工行为；以及如何建立起组织与员工共同的核心价值观，在此基础之上的制度执行力对员工行为的影响。针对快速消费品企业营销组织中销售人员的考核奖惩的直接性，如何依靠团队文化建设的作用，用突出团体精神的考核制度来形成高绩效的营销组织。针对快速消费品企业营销组织中销售人员的考核奖惩的及时性、与个人业绩的直接东南大学硕士学位论文绪言性，在考核激励制度中依靠团队文化建设的作用，降低奖金激励的负Ｉ卣作用（不愿共享信息资源、夸大市场不利因素的作用等等），用突出团队精神的考核尚４度来促使高绩效营销组织（团队）的形成。由于企业员工的行为和企业制度设计有关，企业可以通过制度没汁的强制规定或利益分配机制调整员工的行为有利｛。企业目标的实现。本文着重研究快速消费品企业营销组织制度设计和对销售人员行为的影响，最后在第四章针对吉百利公ｒ日无锡工厂现有制度设计中暴露出来的缺陷提出调整方案，使有效的销售管理制度做到：（１）事前管理重于事后管理；（２）销售工作标准化、过程透明化、管理制度化。以提高员工满意度、忠诚度。从而达到提高销售人员绩效、降低流动率、提高企业竞争能力的目的。东南太学硕士学位论文第一章快速消费、话企业营销组织管理制度现状第一章快速消费品企业营销组织管理制度现状１．１快速消费品企业营销组织１．１．１营销组织与销售人员１．营销组织组织是一种有意协调的社会单元，由两个以上的人组成，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或…系列目标Ｉ”。组织是一个设计和运作的管理系统㈦以实现一组特定的目标，在本文所指的组织是一个企业组织（营销企业）或企业组织的部分（营销部门）。营销是个人昶集体通过创造提供出售，并同别人自出交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会管理过程。１３１营销组织是企业为了实现经营战略目标，履行营销职能，由有关人员协作配合而形成的有机的、协调的结构系统。企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销计划，面向市场和顾客的职能部门，是企业内联结其他职能部门使整个企业经营一体化的核心。当营销部门被从生产型企业中分离独立出来，就成为一个营销企业。由于企业营销部门或独立的营销企业在对销售人员的管理上有着共性，所以本文讨论的营销组织即指企业的营销部门和独立的营销企业，不特别加以区分。６０年代，麦卡锡提出了著名的ｔ＇４Ｐ’ｓ组合”营销策略，即“产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”，进入９０年代，人们的消费理念和消费行为日益感性化和个性化等，市场营销的４Ｐ组合逐渐由４Ｃ取代，即“顾客、成本、便利和沟通（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ、Ｃｏｓｔ、Ｃｏｎｖｅｎｉｅｎｃｅ、Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）”这四个要素的营销组合策略。美国学者舒尔茨（Ｄｏｎｅ．Ｓｃｈｕｌｔｚ）提出了新的“４Ｒ’ｓ营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：关联、反应、关系和回报（Ｒｅｌｅｖａｎｔ、ｒｅａｃｔｉｏｎ、ｒｅｌａｔｉｏｎ、ｒｅｔｕｒｎ）。企业营销的真正动机在于为企业带来短期的利润回报和长期的价值回报，这是营销的根本出发点和目标。营销已经从简单的销售功能演变为一个复杂的职能群体。Ｈ伴随着市场营销组合策略的演进，企业的营销组织结构也发生了相应的变化。营销组织结构的演变过程主要经历了以下５个阶段：简单的销售部门、兼有附属职能的销售部门、独立的营销部门、现代营销部门和现代营销组织等。①笪堕鳢堡嫠［］是适应生产或产品观念的一种销售组织形式，企业的目标、规划及产品的价格主要由生产和财务部门制定，销售部门的任务仅仅是推销生产部门生产出来的产品。４东南大学硕士学位论文第一章佻速消费品企业营销组织管理制度现状②熊售酆［］苤直萱熊边篚随着市场竞争日趋激烈，企ｑｋ的市场营销研究、广告宣传以及促销活动成为专门的职能，销售主管除了继续管理销售人员和日常销售业务以外，还负有计划、指挥、拧制这些营销职能的责任。③独童的萱趟壑［』随着业务的进一步扩大，作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要１ＨｊＨ益增强。企业设立独立于销售部门的营销机构承ｊ：！＿ｌ营销的管理职责。④堡岱萱趟组织随着市场竞争的日益加剧和营销观念影响的进一步加强，企业把营销的一些职能与销售管理一并归到营销部门中去进行统一管理，市场营销主管（或营销经理）领导的营销部门包括销售管理在内的全部市场营销功能。⑤查鏊萱趟组织全体员工都以市场和顾客为导向，企业一切部门的工作都是“为顾客服务”，企业的营销部门根据市场的变化及时影响公司调整产品结构以及销售政策，以提高企业的市场应变能力和竞争能力。表１：营销部门与销售部¨的区圳市场营销部门销售部门对消费者有专业的知识，努力给消费者提研究每一细分市场的消费者需求供“最好的答案”努力提供更为友善的服务，致力于获得长期潜在市只许下自己确实能做到的承诺场利润经常收集和评估关于新产品、产品改进和服务的信将消费者需要和意见反馈给负责产品改息，以更好以满足消费者需要进的部门积极影响企业所有部门的雇员，使他们在思想上和实践中都以消费者为中心尽量为每一消费者服务很长时间所以，销售部门是营销工作的实施部门，其目标直接而短期，在整体营销布局的始端（反馈市场动态）和末端（执行销售计划）。２．消费品企业营销组织营销组织广泛分布于经济社会的各个角落。营销组织按赢利性分为赢利性营销组织和公益性营销组织；赢利性营销组织还有代理商、批发商、零售商之分：批发商可按行业分为快速消费品、耐用消费品、工业产品、农业产品：零售商可分为传统杂货店、百货店、超市便利店、专卖店等业态。某类产品的生产型企业中的营销部门，可以作为类似批发商的营销组织加以考察，因为批发商是在生产商和用户之间的物流、资金流、信息流的桥梁，生产型企业中的营销部门相当于向生产部门下定单采购再向用户销售的一个批发商，生产企业的营销部门与批发企业的营销部门具有类似的管理构架，区别在于外（内）部订购。消费品企业是指以日用消费品生产或贸易为主业的企业，在市场流通中消费品被划东南大学硕士学位论文第一帝快速消费品企业营销组织管理制度现状分为快速消费品（如食品、日杂用品）、耐用消费品（如家电）和一般消费品（如服装）。因消费品的直接使用者是最终消费者个人，所以消费品企业选择的销售渠道对消费者而言便利性是非常重要的。消费品企业营销组织主要指快速消费品、耐用消费品的生产企业的营销部门与批发企业的营销部门或批发商。１．１＿２快速消费品企业营销管理与销售管理１．营销与销售消费品企业营销组织中的营销和销售执行着不闻的功能。销售部门趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而市场营销部门侧重ｊｉ制定适当的产品计划和市场营销战略，以满足市场的长期需要。营销活动与销售活动的差异见表２：表２：营销活动与销售活动的差异营销销售明天的报酬今天的报酬建立能销售的系统销售技巧和方法顾客需求的满足现有产品销售企业的持续增长当前销售目标达成市场分析、顾客创造当前颐客２．销售人员营销组织无论处于哪个阶段，销售人员都是营销组织最主要的组成部分。销售人员与有可能成为本企业产品的购买者沟通，努力达成产品销售以实现企业利润。营销人员是从营销活动竞争状态的发展过程中分离出来的，市场营销人员很多来自销售人员。市场营销人员的任务是确定市场机会、准备市场营销策略并计划组织新产品进入，使销售活动达到预订目标；而销售人员则是负责实施新产品进入和销售活动。市场营销人员和销售人员的差异见表３：表３：营销人员与销售人员的差异市场营销人员销售人员研究顾客需要，确定目标市场并进行市场细分依赖经验了解不同个性的买主从目标细分市场的长期利润潜力出发来分配投入给顾客提供解决方案、为同一顾客长期服务时间用于计划工作上时闻用于面对面的促销上从长远考虑从短期考虑目的在于获得市场占有率并赚取利润目的在于促进销售６东南大学硕士学位论文第一章快速消费品企业营销组织管理制艘现状营销渠道中人员推销是最古老、最有效的销售方法，也是现代企业重要的销售手段，任何其它的营销活动最后都会导向销售人员与顾客的沟通和服务，目前的营销组织中，使用人员推销较多的是专业性强，结构复杂的工业产品、『时用消费品、房产、金融保险业、咨询服务，这些产７：品的营销过程对人员的依存度大，而快速消费品销售的主要特征则是销售业绩对渠道的依赖性强，建设周期长：某一门类商。晶的流通渠道Ｈ建立起来以后，在该渠道中流通的商品品牌很容易被置换。所以各品牌对渠道的争夺比常见的广告宣传战更加重视。因此对快速消费品企业来说，建立适：ｊ的渠道即保证了企业销售活动的畅通，又由于渠道的容量不是无限制的，所以占据渠道也是对竞争对手的压制。本文讨论的是营销组织中的销售部门和销售人员。３．营销管理与销售管理营销管理是指企业的营销策略、营销环境分析、营销调研与预测、市场分析：营销计划／执行与控制、营销战略、竞争战略制订。销售管理制度作为营销组织的行动准则，是在企业中单独形成的一套关于销售部门的人事、财务、计划、信息等方面制度，用以保证企业销售活动的运营和企业利润的实现。其内容包括：产品销售预测、销售计划；销售费用预算／审批／使用；销售价格／折扣／佣金；销售合同、销售订单处理、销售回款、售后服务的管理；销售网络、客户档案等业务信息数据维护；销售人员人事管理。其中人事管理、费用管理制度又是这个销售管理制度中的重中之重。销售管理制度要系统配套、互相制衡。对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，如果从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上没有制定相应的配套措施使规定无法实施，致使一些靠损害企业利益而个人发了财的销售人员事发后一走了之，许多企业在事实上无法对其进行惩处。１．１－３常见的快速消费品企业销售管理特征由于消费品的用户在地理位置上的分布比较分散，为了更好地服务于各个地区的消费者，提高企业对市场变化的响应速度，快速消费品企业营销组织在结构上一般选用总部专业职能部门与地域型分支机构相结合的形式，通过分销渠道将产品销售到终端或消费者手里。在流程管理上，由于快速消费品企业营销组织的货物运输量大，型号更新快、促销活动多，为了避免混乱，提高企业整体市场反应速度，快速消费品企业营销组织会强调流程的权威地位，而忽视个案的特殊性，所以销售人员在工作中有很大的盲从性。费用管理上，由于销售市场费用名目繁多（如进场费、陈列费、派送费、节庆费、特价折让等等），为了方便支付，许多企业的市场费用由经销商转移支付，这个过程中经销商会利用信息不对称状态从中渔利。快速消费品企业营销组织的费用管理一般按照销售额的固定比例进行控制，因为各东南大学碳ｐ学位论文第一章快速消镭品企业营销组织管理制度现状地的费用项目差异较大，公司总部难以逐项确认其合理性，所以锁定比例简单易行，但同时也留下了盲区。快速消费品企业的销售人员分柿很广，人员流动频繁，所以在人员管理上一般采取直接负责制，由各地的最高销售主管负责本地销售人员的招聘、培训、指派：Ｉ．作内容，销售人员只向这个主管汇报工作。总部的职能部门对销售人员的管理只是提供问接的服务，所以企业内的沟通往往是单向的命令链传达，而且反馈经过层层过滤很少会到达总部。１．１．４销售管理体系销售管理体系包括销售计划、过程管理、客户管理、结果管理四个方面ｐ】。销售计划管理是指销售目标和销售费用在各个方面（品种、区域、客户、销售人员）的合理分解、销售方式、结算方式和时间进度的确定。销售目标的分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性，发现问题可以及时调整。合理的销售计划实施过程既能够反欧市场危机，也能够反映市场机会，是确保销售工作效率的关键。过程管理是围绕销售工作指导和监控销售人员的行动，使销售人员的工作集中在有价值项目上。包括；制定月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、滚动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线等。客户管理是关于客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、分类客户特征和贡献统计、折扣返利计划、信用额度、帐期等。结果管理是销售人员的业绩评价和市场信息研究工作。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息（二批和零售）、品种信息、市场趋势、客户信息等。对于快速消费品企业销售管理体系的四个方面都突出了流程管理的特征。销售管理体系不仅是对企业内部销售人员的控制，更重要的是为整个企业营销计划制定、执行、评估提供基础保障和反馈。如销售计划必须按季节性特点和市场促销活动进行调整，使得旺季做足、淡季不淡；销售费用的计划、使用必须定期‘每月）按照销售目标的完成比例进行修正；客户管理针对不同信用等级的客户信用额度使用及设置坏帐警告，还可以使企业及时掌握产品在渠道中的分布状况以调整生产和促销计划，以使企业资源投放趋于合理。１．２快速消费品企业营销组织的管理现状快速消费品企业营销组织的管理侧重于市场管理和销售管理，几乎所有制度都是围东南大学礤士学位论文第一章快速消费品企业营销组织管理制度现状绕销售人员的工作内容和经销商控制（用户管理）。销售人员管理上存在的问题主要体现在对销售人员的工作管理和费用管理上：①销售人员通常独立在外工作，管理人员很难对销售人员的工作进行监督和指导。③销售人员的日常费用及转移支付的真实有效性难以考量。③企业的运营和管理经验都是关系到企业存亡的宝贵资源。但这些企业资源通常会随部分人员的流动而流失，无法进行有效的延续。④客户资源与销售人员的关系难以界定是企业资源还是个人资源。１．２．１快速消费品企业营销组织的制度特征制度是一种契约，它明确组织成员彼此之间的关系，责权利的分配、行为的约束、价值观的导向以及决策的方式等等。企业的管理制度规定了各个管理层、管理部门、管理岗位以及各项专业管理业务的职能范围、责任界定、拥有职权，以及管理业务的工作程序和工作方法。即规定应该“干什么”和“怎么干”的问题。１．集权结构制度快速消费品企业由于销售人员工作地点分散，人员使用主要是通过名额来控制，而地域型分布的组织结构会使得企业总部的控制力被削弱，所以营销组织在市场促销、产品定价、物流陪送、业绩考评等决策权集中于总部，使企业统一产品形象；在消费者对产品认可程度最高的地区投入企业优势资源，保证企业利润。集权结构使各个分支机构的自由度较小，可能会在局部地区损失市场机会和浪费企业资源。由于消费品的购买随机性强的特点和重复消费的特性，使得快速消费品企业营销组织的营销管理对商品的市场分布和产品款式等内容普遍有着不同于销售指标的要求，每个营销组织为了适应各种渠道的特征制定了细致的操作规程，规程制定的本意是为企业培育基础市场和提供企业或产品的形象，但由于这类工作的时效性太强，而对业绩的影响不会直接体现出来，只要在上级检查市场时符合公司规定即能交差，所以突击完成市场工作、凭空编造各种报表成了行业内的普遍现象。所以集权结构的失控会使工作内容并未达到企业设想的目标。２．分配激励方式快速消费品企业营销组织对销售人员的分配激励主要是底薪＋提成。根据其效益和个体的努力程度确定不同的提成比例：根据团队对业务人员的支撑的关联度给予销售管理人员职位津贴；根据销售额完成的不同等级决定职位升降。这种激励方式简便、直观。但对销售人员最大的激励是提成和晋级，而在一定时间内，公司晋级的空间很小，通过提成奖励维系的销售人员与企业的雇佣关系也非常脆弱，销售人员短期化心理和行为比较普遍，往往不能很好地融入到公司整个队伍中。３．过程控制容易被形式化快速消费品企业营销组织围绕销售的实现开展工作，销售预算中的支出是以一定销东南大学硕士学位论文第一章快速消费品企业镄销组织管理制度现状售额为基础的，所以销售额的完成成为各级销售人员最主要的任务。“只要结果，不管过程”，不对销售人员的销售行动进行监督和控制，是销售部门普遍存在的一种倾向。经常有销售经理对下属讲：我不管你用什么方法，只要你能达到指标。销售人员面对不同的工作对象其重复性差，工作的标准化程度低，销售人员的销售过程难以监控，控制成本高；销售业绩的取得是个人主观努力的结果还是客观环境的影响不容易界定，考核难度大：所以绝大多数的营销组织以结果为导向进行考核，容易引发销售人员的短期行为，甚至弄虚作假。消费品往往有季节性特征，快速消费品企业营销组织的销售工作的强调制定销售计划和按计划销售。但市场的反映与计划不匹配时，压货瞄ｌ】使得销售人员行动无计划；而无法控制销售人员的行动，又使得销售计划无实现保证。４．对用户和销售人员的风险防范由于各个企业为了鼓励经销商销售自己的产品都有按季节（年度）销售返利、销量累进计价等促销措施。在返利机制下，销售人员会努力为经销商争取最大限度的返利机会，或者诱使经销商压货。当压货难以消化时窜货陋２】必然发生。窜货会对营销企业的价格体系造成混乱，无疑会在企业内的各销售分支部门间引起价格战，其他经销商也会对企业的控制力提出质疑。所以企业对窜货源头的经销商会有处罚措施，但处罚往往只是取消其经销权而已，这样一来企业并不能真正与经销商的风险比例形成对等；所以企业转而将责任加到销售人员头上。但销售人员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大。企业在与客户的合作中求同存异是一种务实的做法，但不同客户的利益诉求各有不同，往往会与企业的利益产生冲突，比如客户在帐期到了以后仍旧没有付清货款，直接影响企业的资金使用效率和资金安全。企业调动客户的销售热情的砝码是当前利润而非前景，如果作为合作方的经销商通过破坏合作关系可能获得更大利益的话，销售过程中普遍存在的问题应运而生，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收帐款成堆。为了有效地控制销售风险，快速消费品企业营销组织会建立防范一系列措施（如有些企业规定一定要货款到帐后再发货、或由销售人员做担保等）。１．２．２快速消费品企业销售人员的行为特征缺陷１．销售人员对企业忠诚度低上海可锐管理咨询有限公司的问卷调查显示，上海的各大行业员工的流失率平均在４．９％一８．７％左右。销售是２．００２年度人才市场上人员流动率最高的职业。１６１销售人员最重要的资本是其掌握的客户资源和对行业周期性规律的把握，当这些资源能为其本人提供更高的满足时——如高薪、提拔、创业，其选择脱离原企业，另谋高就或自立门户是一种理性的选择。据美国相关机构统计【７】【８１１９１，在８０年代美国各行业平均流动率列入下表４：东南大学硕士学位论文第一章快速消费品企业营销组织管理制度现状表４：８０年代美国各行业平均流动率产品类型流动乖％消费品１９工业品１５服务１４直销１１２人寿保险３６销售人员流动性强，犯错误的概率高于内部员工。如无锡小天鹅规定销售人员涉及大额现金借款必须是本地员工俩人以上经手，就是因为出现了外地聘用人员借款后不知去向的事例。２．视企业渠道资源为个人资源快速消费品企业营销组织的特征是销售业绩对渠道的依赖性强，渠道建设周期长，一旦建立起来在渠道中流通的商品是各个品牌之间的竞争。渠道资源是由企业投入建立的，在经销商与销售人员之间由于工作形成的合作关系将有助于双方进一步发展。所以出现属于企业的客户成为了运营人员的私有资本的现象，这对于企业来说是非常危险的。南方某知名日化用品品牌企业的高级雇员与经销商合伙成立的新企业生产同类产品，在营销渠道上即明显地占用了原企业的渠道资源，已是一种常见的现象。３．以结果为导向促使弄虚作假企业向销售人员压指标期望能激发销售人员的潜能，但地区间的指标不平衡会诱使销售人员与经销商合作舞弊；或以过多的许诺让经销商压货，当无法兑现时得过且过。许多公司通常会有客户拜访量、反馈表等数以十计甚至百计的指标，销售人员上午走一走、下午编报表，月底、季末考核的时候，只要能完成任务指标，日常的报表报告流于形式化。作为直接上级对此也不会太重视，因为短期体现不到业绩上，而监督成本很大。所以企业会编制更详细的表格要求销售人员填制。４．热衷于向公司要优惠政策快速消费品企业营销组织为了占领尽可能多的市场，会借用各种名义推出优惠政策鼓励经销商，销售人员会尽力向公司把优惠政策争取到自己的辖区。销售人员与工作对象之间的谈判难免会有商务应酬，销售人员乐于使用商业贿赂的手段，一是容易做出业绩来，二是有机会中饱私囊，三是利用企业的资源来发展个人的关系网络，民间有谚语“行得春风有夏雨”。无锡小天鹅公司营销副总裁徐源认为一支腐败队伍是搞不好企业营销工作的。营销东南大学硕士学位论文第一章快速消费品企业营销组织管理制度现状工作诱惑很多，陷阱也很多，在营销人员贪婪接受诱惑的时候，随时可以使企业步入陷阱。销售人员的行为特征是围绕个人利益最大化为前提的，而企业销售管理制度是为保障企业的利益最大化服务的，这种目标差异会导致销售人员在制度的框架中寻求对自己有利的因素，或是在比较了破坏制度的成本与收益后决定是否遵守制度。所以企业销售管理制度会制定更详细的制度来界定问题，但制度越详细执行成本越高，很可能会起不到约束员工行为的作用。ｌ－２．３案例：吉百利公司无锡工厂１．公司概述吉百利（ＣａｄｂｕｒｙＳｃｈｗｅｐｐｅｓ）公司有２００年的历史。ＪｏｈｎＣａｄｂｕｒｙ于１８３１年丌始制作巧克力，１７８３年ＪａｃｏｂＳｃｈｗｅｐｐｅｓ靠制造矿泉水达到了其事业的顶峰。１９６９年Ｃａｄｂｕｒｙ与Ｓｃｈｗｅｐｐｅｓ合并，成立了ＣａｄｂｕｒｙＳｃｈｗｅｐｐｅｓｐｌＣ。现今，ＣａｄｂｕｒｙＳｃｈｗｅｐｐｅｓ在世界范围内有员工超过４２，０００人，在２０个国家建立了工厂。吉百利公司无锡工厂的前身是无锡市商业局在１９８８年由一家罐头厂合资成立的华美糖果公司，生产的“宝宝康”、“唐老鸭”泡泡糖一度风靡全国；由于当时借助国有糖烟酒三级批发站的销售网络及在市场供应相对短缺的条件下，产品供不应求，营销队伍的建设不被重视。到九十年代初，泡泡糖的主要原料～“胶基”在国内形成一定的生产能力，广东等地的以“大大泡泡糖”为代表的低价位产品迅速抢占市场，９５年与芬兰利夫公司合资后生产的“利夫”牌口香糖。吉百利公司在丰富产品线的政策指导下，２０００年吉百利史威士澳大利亚有限公司继１９９３年在华投资成立吉百利（中国）食品有限公司后独资收购利夫公司即吉百利公司无锡工厂（又称无锡吉宝糖果有限公司）。口香糖作为一种快速消费品在中国国内已经发展成一个比较成熟的市场，箭牌公司的“绿箭”等系列产品以９０％的市场份额占据垄断地位，箭牌产品线（绿箭、益达、白箭、黄箭、劲ｆ６）依消费群体特征划分，拥有很多忠实消费者。吉百利旗下的“魄力”及韩国品牌“乐天”以３％、２％的市场份额据第二、第三位，它们分别在华东、华北的部分地区占有优势。吉百利公司无锡工厂主要生产和销售魄力（ＳＰＯＲＴＬＩＦＥ）品牌无糖香口胶和低糖口香糖，产品包括留兰、薄荷、鲜橙、柠檬、强力薄荷、草莓、青苹果等众多口味。具有单片装、挂袋装、超市装等包装，并销往全国２００多个城市及出口东南亚和阿根廷等地。无锡吉宝的远景：成为在中国名列第一的、拥有高知名度品牌的口香糖公司。吉宝公司的产品重点放在高档的无糖型、中档的低糖型产品上，市场重点投放到消费能力相对较弱的中心城市外围，渠道建设重点在杂货店、８０平方米以下的小超市中，所以对人力成本依赖性强（人均年销售额不足１０万元）。２．公司人员和管理结构由于在选用新的销售通路的过程中战略性的失误一市场完全交由代理商操作，公１２东南大学硕士学位论文第一章快速消费品企业营销组织管理制度现状司仅有的５名销售服务人员被遣散，使得公司经营陷入困境。１９９９年为了满足国内市场扩张的需要，公司开始扩充营销队伍，在几年问销售人员扩充至近干人。目前在销售部公司聘用人员２５０—２８０左右（２００３年７月底各职级人员分布见表５）、由公司支付费用的经销商聘用人员７００—８００人（在零售终端负责送货、理货、维护商品陈列等），销售服务部门有４－５人负责订单处理、数据管理、人员考核、报告汇总等等。整个公司是直线职能制结构（见图１），销售部是地域分句型结构，每一级销售人员的工作向其直接主管汇报。图１：吉百利公司无锡－Ｉ．厂组织结构图３．营销管理中存在的突出问题（１）员工流动率高吉宝工厂销售人员流动率较高，平均任职期卜２年以内的占据销售人员总数的９０％。１３东南大学硕士学位论文第一章快速消费品企业营销组织管理制度现状表５：吉宝：Ｉ：厂销售人员流动率销售人员职７月底在公司服务时间０３年卜７丹离职人员０３年卜７月比例％流动率％级分布人数（０３年７月统计）离职人数服务时间入职人数区域绎删５７６省弊理２ｌ３．６ｌ２，７５５２．４地区经删７ｌ２．１８１．９ｄ１１９１２城市主管４６１．５６１０１．１５２２３１４客户主任１２２１．１４５５１．０６４５３９３８５台计２６５１．７８７４ｌ１９２８５ｌ２３．６直销理货员（２）公司内沟通渠道不畅——员工归属感低由于是逐层传达命令和反馈信息，公司一线销售人员与公司本部之间联络机会少，更不用说与公司高层管理人员的直接沟通，一方面公司的要求通过各级管理人员的传达后已经严重变形；另一方面公司政策也阻止了基层销售人员直接反映情况（虽然并非本意）。如公司管理部门对待员工投诉不是事先走出去了解基本情况，而是通过逐级报告来了解问题，在这种情形下各级均采取大事化小、小事化了的策略使自己少惹麻烦，宁可事后另外找理由把惹麻烦的因素剔除掉。公司的命令链通过层层传达，无法确知是否已经使相关人员收到及正确理解，当公司总部有通知要求各级履行而得不到准确及时执行的时候，许多人似乎很无辜地推说没有得到通知。传达的人说传达到了，而接收的人说没有，如果追究责任只会得到似是而非的结果，因为谁都没有依据；如果采取签收的方式会使运营成本上升过多，最后公司总是采取补漏的方式；对员工的不信任状态也导致了员工与企业间的隔阂。在员工个人差旅费用的审核支付中，当有不符合公司规定的票据出现时，将该部分票据对应的差旅活动视作无效也无可非议，但公司给予～刀切的剔除处理然后并没有对销售人员作出说明或给予对方解释的机会（有部分员工是故意弄虚作假，也有部分员工是由于不知情或疏忽）。销售人员收到报支的费用与申报金额不相符时，没有专门机构或人员给予提供查询，财务行政部门每个环节的工作人员均推说自己没有问题、不清楚等等。由于下级的查询、投诉由于没有明确的责任人，往往在相互推萎中不了了之，销售人员为了弥补可能的损失，常常虚报费用；再如当销售人员在工作一线碰到困难向上报告时，往往管理人员不愿去花时间去核实真伪而采取拖延的办法，使问题处于自生自灭中，一线销售人员对公司管理部门渐生失望。１４东南大学硕士学位论文第一章快速消舞品企业营销组织管理制度现状（３）销售人员忠诚度低——与经销商合谋公司利益在吉百利无锡工厂的制度设计中有堵塞漏洞的经验总结，这种经验以“Ｘ”理论的人性假设为出发点：认为人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。如各地区办事处的办公费用公司规定３００．５００元／月，按常理来说２．３个人使用的办事处每月费用３００。５００元的标准会偏低，但公司担心超出实际需求的指标额度会被销售人员吃空额，所以采取厉行节约、超支自负的制度。有时当地的销售主管在不够用的情况下为公司支付１００—２００元的费用，结果有些地方的销售主管让经销商支付超额费用，并且在为公司与经销商确定贸易条件时采取放任的态度，公司损失远不止区区数百元。在市场活动中有一些消费品营销企业广泛采用的“行规”：如消费品在从生产到消耗的流通过程中，如果最终用户不索要发票，其所有上游环节都不需要发票，所以产生了有发票流通和无发票流通的平行路径，为了套取这个“双轨制”中的税收利差，生产商与经销商之间会产生“货补【拄３１”这一行为——即用商品折算成一定金额来转移费用支付。通过经销商雇用的销售人员以吉宝公司员工的名义工作，公司采用货补形式支付人员工资，这在快速消费品流通渠道中非常普遍。在市场终端依靠经销商的环境下，生产商在费用权限上只能依靠销售人员进行控制，反过来这也为销售人员与经销商合谋公司利益提供机会，如货补支付的费用主要使用在促销人员聘用、商店进场费、促销陈列费等等的支出，当某一个城市的销售主管与当地经销商联手吃“空额”很难被发现：当商场收取了名目繁多的进场费、陈列费后不出具发票时，公司为销售产品而支付费用会被经销商“搭便车件４ｊ，’，而能及时发现并阻止的只有当地的城市销售主管，所以如果经销商事先与销售人员串通好，公司蒙受的损失少则数千多则几万。（４）费用控制与奖惩脱节在人事管理、费用管理这两个销售管理重点中，公司看似执行了一种严格的制度一一按计划执行。但计划的执行环境与制定计划的预测会有很大差距，使得计划执行中的不合理现象非常普遍，所以不加调节地执行计划显得非常可笑，如一个地方的费用计划是按预测销售额依比例提取，依较高的计划销售额提取的费用被使用后而实际完成销售额很低，连续几个月如此这般的地区也可能未作调整。这是因为考核制度中对销售额和费用额有考核，但并没有红黄牌叫停的机制，而地区经理一级的销售管理人员掌握了数万元／月的市场费用，而其下属只有ｔ－２个，甚至没有下属。费用控制依靠逐级负责，在省经理一级能控制而不愿控制，高级经理想控制而控制不了，而偏低的收入、重赏不重罚的现实为捞一把的过江龙设置了较低的机会成本。由于超费用而损失的奖金只要做一笔假的市场费用即能弥补损失，貌似严格的费用控制实际上漏洞百出。当某个地区销售不达标时，其上级直接将该地区申报的费用削减掉，而这些费用有的己经发生或已经承诺，上级的不批准使基层销售人员左右为难。为了方便起见，销售东南太掌硕士学位论文第一章快速消费品企业营销组织管理制度现状人员会尽量把计划做大，等待被削减之后的费用可以应付实际支出需求，当然这罩蕴涵了销售人员的私利空间；同样，上级销售管理人员为了回避与下属的直接矛盾，往往在旺季的时候尽可能多用费用，期望下属以丰补欠地进行调节。当然，在人员变动时这种调节常常会制造矛盾。在本章中，介绍了快速消费品企业营销组织销售管理制度与销售人员的行为特征，在目前的许多快速消费品企业祷销组织中销售入负的低忠诚度和商流动率给企业营运带来高昂的成本，在Ｆ一章将会讨论销售人员行为特征的原因和影响。１６东南大学硕士学位论文第二章快速消费品企业销售＾员管理制度及员工行为的理论分析第二章快速消费品企业销售人员管理制度及员工行为的理论分析２．１制度、制度设计及对组织成员行为的影响２．１．１关于制度及制度变迁诺斯认为“制度是一个社会的游戏规则，更规范地说，它们是为决定人们的相互关系而人为设定的一些制约。制度构造了人们在政治、社会或经济方面发生交换的激励结构，制度变迁则证实了社会演迸的方式。”［Ｉｏｌ林毅夫认为“在任何社会中，个人都面临不确定性和灾难发生的可能性，除此之外，他拥有工作能力的生命周期又很有限。他希望活下去，并希望达到高层次的满足。制度可以定义为社会中个人所遵循的行为规则。制度可以被设计成人类对付不确定性和增加个人效用的手段。从这个意义上讲，制度，无论它是市场的还是非市场的都可以提供有用的服务。与任何其他服务一样，制度性服务的获得要支付一定的费用。在技术条件给定的前提下，交易费用是社会竞争性制度安排选择中的核心，用最少费用提供给定量服务的制度安排，将是合乎理想的制度安排。从某种现行制度安排转变到另一种不同制度安排的过程，是一种费用昂贵的过程：除非转变到新制度安排的个人净收益超过制度变迁的费用，否则就不会发生自发的制度变迁。制度变迁通常需要集体行动。因此“搭便车（ｆｒｅｅｒｉｄｅｒ）”是制度变迁所固有的问题。而且，制度安排一旦被创始就会成为公共货品。所以，由自发过程提供的新制度安排的供给将少于最佳供给。社会中各种制度安排是彼此关联的。不参照社会中其他相关的制度安排，就无法估价某个特定制度安排的效率。因此，在一个社会有效的制度安排在另一个社会未必有效。”【１１１管理制度规定了员工在企业中的活动内容和方式，或通过设定奖惩制度诱导员工行为，但实际情况会比制度设计时的假定背景复杂得多。当制度在实施过程中无法起到原先设定的作用时，原先的制度已经发生了事实上的变迁（如有禁不止等现象），所以制度的作用取决于企业对制度的执行能力和诱导能力。２．１．２制度设计及对组织成员行为的影响诺思在１９９４年１０月２５日的演讲中说“在不确定的世界，人类设法以制度把人际之间的互动建立结构。制度就是一个社会的游戏规则，也因此成为塑造经济、政治、与社会组织的诱因架构（ｆｒａｍｅｗｏｒｋｏｆｉｎｃｅｎｔｉｖｅｓ）。所谓制度包括了正式规则（宪法、法律、规定）与非正式的限制（惯例、行事准则、行为规范），以及上述规则与限制的有效执行。执行者可能是第三者（执法与社会放逐）、第二者（报复行为）或第一者（自我要求的行事准则）。制度加上技术，决定了构成总生产成本的交易及转换（生产）成东南大学颂士学位论文ｌ第二章快速消费品企业销售人员管理制度及员工行为的理论分析本，从而影响经济的表现。由于制度与采用的技术之间有密切的关联，所以市场的效率可以说是直接取决于制度面的架构。［１２】诺斯说：“制度就是一种激励结构，一种激励制度。这个制度是社会运作的一种方式。好的制度应该可以激励人们发挥他们的创造力，提高他们的生产效率，有效地运用高技术。”“而合理的制度能够降低由专业化和分工的发展所带来的交易成本，减少个人收益与社会效益之间的差异，激励个人和组织从事生产性活动，最终导致经济增长。”一种制度对人的行为的影响是多方面的，既有直接影响，也有间接影响；既有有利影响，也有不利影响。如许多公司都有员工出差伙食补贴的政策，有的企业只要把人均每天补贴标准乘以出差天数即可领取，另外有些公司要求员工提供餐费发票才能在标准额度内支付补贴，这样的制度设计目的是以事件发生的真实性为依据，但施行的结果是诚实的人吃亏，因为在标准额度内小额的餐费发票难以全部索要得到；而圆滑的人用假发票应付制度规定以领到足额的补贴，所以这种凭票报支的制度设计效果并不好。一种制度的好坏不在于动机如何，而在于效果如何。好的制度的机制就在于，使那些对企业不利的事，对个人也是成本大于收益；使那些对企业有利的事，对个人也是收益大于成本。这样的制度就能起到有效制约与引导人们行为的作用。所以要使企业制度设计起到降低销售人员流动率的作用，就要使在一定制度条件下的销售人员的行为有利于实现企业目标的同时符合销售人员个人利益。２．２销售人员管理及存在的问题销售人员的管理问题在任何企业都存在，在快速消费品企业又有其特征。２．２．１销售工作标准化程度低，难以进行过程管理和外在管理简单的销售活动只维持现有顾客关系并接受订单，创造性的销售活动要寻找潜在的顾客并进而引导他们成为现实顾客。这样决定了销售工作标准化程度低的特征。许多快速消费品企业营销组织制定标准化的工作流程，但流程的执行主要依靠其上级的监督，在以结果为导向的工作压力下，过程管理往往被忽略掉，虽然大家都知道过程管理对企业的长远发展有利，但销售管理人员更知道自己在企业存在下去的理由是完成当前销售任务，或完成率高于其他人。所以销售管理人员在下属完成销售指标的前提下一般来说会原谅下属执行流程的不规范，反之则难以容忍。２．２．２快速消费品企业营销人员技能替代性强，销售人员流动机会多人员流动分两种：①人员不符合组织中职位能力要求被淘汰；②该人员认为自己存在于组织中影响自己的发展（包括收入）。东南大学硕士学位论义第二章快速消费品企业销售人员管理制度发员工行为的理论分析由于消费品的技术含量较低（大多数的所谓高科技消费品是故弄玄虚，即便有高技术含量的消费品也会有通俗化的产品介绍），所以快速消费品企业的销售人员的行业准入门槛低。在快速消费品企业的销售业绩的获得过程中由于渠道的影响，销售人员的企业背景会被弱化，相同门类的消费品的营运规则大同小异，使得销售人员流动的选择余地较大。而快速消费品企业的新旧企业交替快，职位供给丰富的环境中的流动成本低。与此相类似的是在药品企业的销售人员流动性极大，每家药企都派出销售人员（医药代表）同客户联络。这些销售人员不少原本就从医院跳槽到药品企业，对医院、药品部门手中掌握大批客户资源，成了药企争抢的“香饽饽”，平均每年流动率为２０—２５％的，带走１５％的客户。㈣营销渠道是企业重要的无形资源，尤其是在竞争目益激烈的今天。对于那些已经形成规模化的产品而言，经营的主要工作就是在经营渠道。销售人员掌握了公司的重要渠道资源，有了谋求个人的发展的资本。２．２．３拥有客户资源的销售人员对企业的认同感、归属感弱销售人员倾向于把业绩增长归因于自己的能力和努力，而把下滑归因于运气等外界因素，或者会倾向于低估别人在其工作中的作用丽高估自己的作用。在组织和个人的利益分配上，销售人员往往会认为自己的收入小于贡献，所以当销售人员在一个地区建立起关系网络，特别是地区的销售管理人员掌握了客户资源以后，带领下属及经销商网络跳槽到同类企业的事例屡见不鲜。同时快速消费品流通企业的行业准入门槛低，对从业人员没有特定技术要求，对周转资金要求也随着上游供应商的激烈竞争而被降低，只需一个周期的启动资金即可正常运转。这些无疑对销售人员创业成为经销商有极大诱惑，也确实有许多销售人员从原营销组织中独立出去，自己当老板而获得成功（首先是个人收入大幅度提高）的事例。消费品经营的利润较低，但现金流量大，在掘得第一桶金而后进入正常运转可以支撑新的项目发展，近年来有一些销售人员在自立门户以后不满足于经营原有品种，继而后向一体化向生产型企业发展渐成风气。一些消费品的销售模式（如直销）使得完成任务并不需要依赖别的成员，或其相互依赖水平很低，不必依靠团队的努力来取得销售业绩，同时资深的销售人员牢固掌握着客户群，其对企业的认同感低、归属感弱。２．３销售人员行为问题的理论分析２．３．１人性假设与成本收益分析——销售人员追求利益最大化的动机人是企业活动的主体，也是社会经济活动的主体。要研究企业组织活动规律，提高企业管理水平，调动企业成员工作的积极性，就必须对企业中的人有充分的认识与了解。１９东南大学硕士学位论文第二章快速消费品企业销售人员管理制度及员工行为的理论分析经济学理论和管理学理论在研究有关企业问题时，都隐含着对人的本性——即人的本质需求的某种假设。任何一种管理理论方法或实践均以一定的人性假设为基础。从管理发展历史来看，对人性认识假设大致经历了占典时期的“完全理性人”假设、西蒙的“有限理性人”假设、泰罗的“经济人”假设、梅奥的“社会人”假设、马斯洛的“自我实现人”假设、沙因的“复杂人”假设。基于这些假设面产生的ｘ理论、Ｙ理论、超Ｙ理论（权变理论）等多种管理理论，都源于对人性善恶价值的不同判断。经济学理论研究如何通过制度的设计和机制的形成，来实现资源的有效配置。因此，它只能从人的最基本的方面来认识人的本质需求，这样才能制定出普遍有效的、对所有人都“公平”的资源配置制度。经济学抽象地从最坏的角度来认识人的本性，即认为人是自利的，又是理性的。作为自利的人，人的行为是追求个人利益的满足；作为理性的人，人的行为是追求能实现个人利益最好的行动方案。因此，经济学理论认为人是追求经济利益的理性入。经济学对人的理性假设可以概括为：每个人都在一定的限制条件下最大化自己的福利——即效用最大化。既然追求最大化必然有成本、收益的取值计算过程，理性经济人是在市场制度中具有多元效用涵数（收益一成本）的个人，既有物质之欲，又有精神欲望，这些偏好的满足能带来效用；在追求效用最大化的过程中，行为要受到约束，因而经济人是理性的。在理性经济人的成本——收益中，各种因素对不同的人权重不一样。通过成本——收益分析来最大化个人效用，当边际收益等于边际成本时，便实现净收益的最大化，人们行为的差异在于其收益与对应成本的差异，在同样的制度环境下，意识形态通过改变人的偏好对成本与收益的值起决定作用而形成差异。【１４】人的行为动机是“愿意理性，但只能有限地做到”。即有限的理性。这种有限的理性并非是不理性。这种有限理性人的特征就是人只能在客观条件许可的条件下去寻找能使自己感到满意的行动方案。ｆｌｓ］销售人员在企业制度环境下，通过对遵守制度的成本收益分析和违反制度的成本收益分析相比较来决定自己的行为，使自己的利益最大化。２．３．２归因理论一一销售人员自视甚高，低估组织的环境影响归因理论是最能反映认知观点的理论，其指导原则和基本假设是：寻求理解是行为的基本动因。人们试图去为他们的成功或失败寻找能力、努力、态度、知识、运气、帮助、兴趣等方面的原因。个人将成功归因于能力和努力等内部因素时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等外部原因时，产生的满意感则较少。相反，如果一个人将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚，而将失败归因于任务太难或运气不好时，产生的羞愧则较少。人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是现实本身。归因理论认为人们东南大学硕士学位论宜第二章快速消赞品企业销售Ａ员管理制度及员工行为的理论分析对个体的不同判断取决于对特定行为归因于何种意义的解释，当人们观察行为时，总是试图判断这种行为是由内部原因还是外部原因引起的。归因理论还发现人们常常出现基本归因错误（倾向于低估外部环因素的影响而高估内部或个人因素的影响）和自我服务偏见（倾向于把自己的成功归因于内部因素，如能力或努力、而把失败归因为外部冈素，如运气）。在销售人员的角度上，他作出的销量业绩是他的能力决定的，企业对他的业绩的支撑容易被淡化，客观地讲企业的声誉、舰模、品牌对销售活动的成功在市场开拓前期非常重要，当一个新品牌在进入市场的时候往往要大做广告，即是为了弥补用户对其认识上的缺陷，当然不否认销售人员创造性的销售活动的作用，他们寻找潜在的顾客并进而引导他们成为现实顾客。这种创造性的活动是在企业内外部环境条件基础上的活动，销售人员会淡化企业的后勤管理支持系统的作用而普遍认为自己的报酬低于付出。２．３．３激励理论一一销售人员倾向于自己创业激励～保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克・赫茨伯格（ＦｒｅｄｒｉｃｋＨｅｒｚｂｅｒｇ）提出来的，又称双因素理论。２０世纪５０年代末期，赫茨伯格和他的助手们发现，使职工感到不满的，主要有企业的政策、行政管理措施、工资发放、福利、劳动保护、物质工作条件、工作监督以及各种人事关系处理等属于工作环境或工作关系方面的因素，被称为保健因素；它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起职工的积极性。另一种感到满意的因素，是那些能带来积极态度、使职工感到满意的因素，即是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：赏识、工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、职务上的责任感、对未来发展的期望、以及成长和发展的机会等等：一般都与工作本身或工作内容有关，被称为激励因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。据此，他提出了双因素理论。传统的观点认为满意的对立面是不满意。赫兹伯格认为，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态，只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。因此，影响员工工作积极性的保健因素和激励因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。销售人员最通行的报酬方式是佣金和薪资的混合支付。［１６】在直接薪资制使销售人员预先知道收入可以培养高度的忠诚感，鼓励培养企业的长期客户，但由于收入与业绩无关会降低高绩效员工的进取心；佣金制对高绩效销售人员很有吸引力，但销售人员倾向于扩大销售额而不愿意发掘长期客户，不愿意销售难以销售或获利少的商品，同时在销售人员之间产生计划公平性的矛盾；薪资＋佣金（底薪＋提成）的复合形式兼具上述两者的特点。销售人员的激励计划中底薪＋提成的方式往往难以协调两者的搭配比例，因为销售人员在搭配比例、提成比例上很难与企业达成一致，即便企业给予了令人满意的比例，销售人员也会由于边际效用递减作用而渐生不满。东南大学暖士学位论文第二章快速消费品企业销售人员管理制度及员１二行为的理论分析由于营销组织中对个人业绩的高度重视，以及销售人员业绩的取得对与其他人合作的需要程度较低，培养了销售人员对独立创业的偏好。２．３．４公平理论一一销售人员常因产生不满而跳槽美国行为科学家亚当斯（Ｊ．Ｓ．Ａｄａｍｓ）提出来的公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仪关心自已所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较束确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一是横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作比较，或者与其他组织的成员作比较，只有相等时，他才认为公平，二是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，也将自己在不同组织中的待遇进行比较。公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：①与个人的主观判断有关。无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。②与个人所持的公平标准有关。公平标准是采取贡献率，还是采取需要率、平均率。③与绩效的评定有关。④与评定人有关。不同的评定人会得出不同的绩效结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。公平理论说明：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比。组织是由一个个群体和团队构成的。在群体和团队中，公平感是非常重要的，如果其中的个体感觉到不公平，通常会降低他的积极性，尽管每一个跳槽的事例都各有原因，但相同的一点原因是跳槽的人认为自己没有得到“老板”的正确评价和对待。许多员工离开公司不是因为报酬低，而是因为觉得自己付出与得到不公平。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等等。２．４人员流动过于频繁对组织及个人的影响东南大学殒｝学位论文第二章快速消费品企业销售人员管理制度及毙工行为的理论分析销售人员的流动，对企业来讲既有积极影响也有不利影响。人员流动的积极作用有：老员工跳槽后新员工加入给企业带来新的活力，可以为有能力的员工提供发展空间；但过于频繁的流动带来了严重的消极影响。首先，骨干员工带走了客户资源，不仅影响企业的正常生产经营，甚至会导致生产销售陷入困境。销售管理人员的频繁跳槽危害尤甚，不仅此类人员重置成本很高，短期内难以找到合适的替代人选，而且如果其带着管理经验、营销网络倒向其它企业或是另起炉灶则会对原企业造成巨大损害，并严重破坏了企业的凝聚力和向心力。因此，销售人员的无序流动给企业带来的负面效应不仅仅是少“。・个人员的问题，而是很可能成为企业新的竞争对手，给企业带来新的威胁，这一点在快速消费品企业尤为突出。由于为市场提供的产品或服务非常同质化，所以核心销售人员的流失带来的损失也特别大。如在１９９５年，正处于发展巅峰的“小霸王”段永平突然出走；几年以后，一个新品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列，此时“小霸王”的市场份额不断流失直至破产；而“步步高”的掌门人就是当年从“小霸王”出走的段永平【１７】。在“小霸王”的衰落和“步步高”的发展过程中，正是由于段永平使“步步高”在渠道的建立上减少了盲目的投入，可以以低价位赢得市场，而后树立品牌形象，取代了“小霸王”的位置。其次，人员流动过于频繁使组织管理成本加大。“流水不腐，户枢不蠹”，一般企业流动率保持在３—５％是正常的（ＩＴ行业或消费品营销组织中１０—２０％的流动率也是正常）。但过于频繁的流动，不仅通常对企业造成人力、财力、发展潜力上的重大损失，而且使人员重置成本加大。虽然销售人员流动总体有个比例，但具体到某个职位、某个人却无法预报，所以消费品营销组织对于销售业务的记录要求非常全面，以使人员变动时保持业务的连续性，这个过程消耗大量的人力、物力；对出现的职位空缺要求迅速得以填补使得销售人员缺乏职业培训，或者盲目的人力资源储备也会浪费企业资源。第三，由于人员跳槽总希望得到更高的待遇和更大的发展空间，所以一般跳槽者对收入有较高的要求，而“挖人”单位也以高薪为条件吸引所需人才。如果不加以引导和制约，很容易诱发恶性人才竞争，发出虚假的人才价格信号。１９９９年－北京现代城地产公司４名销售副总和部分员工被他人以１８万元至２５万元的一次性费用“挖走”。该事件被评为１９９９年度中国企业界十大新闻之一，而现代城房地产公司为此差点倒闭。２０００年。某彩电企业的营销总经理率众出走投奔另一彩电企业，原企业销售网络中的经销商被要求在两家企业中作出选择，从而引发了原企业的公关危机和内部“人事地震