卓有成效的管理者x

卓有成效的管理者口效率与效能＞什么是效率？什么是效能？效率：不学定势，不学招数。效能：学定势、学招数、学背后的原理。中国的企业到目前为止追求的是效率。中国的经济叫效率经济，开始很厉害，但能坚持多久？比亚迪认为人工生产线一定可以打败大机器生产，因为依靠同样的道理，他已经两次在电池行业崛起，成为全球第一。这是效率但不是效能，是赢得现在，输掉未来的短视行为。德鲁克认为就工作而言，大多数人重视的是效率，即dothingsright（把事情做对），但是真正的效能是gettherightthingsdone（做对的事情）。＞为什么要区分效率和效能呢？德鲁克指出：/知识工作者已经成为发达国家主要的资源，是现代国家最重要的投资。一个发达的工业社会，经济上最迫切的莫过于提高知识工作者的生产力。/效率是体力工作者的衡量标准，效能是知识工作者的衡量标准。/管理的有效性严重依赖于知识工作者的需求和社会需求，即两者的融合。/当今时代有关管理的书非常多，但是很少有人关注管理者的有效性问题，而现在知识工作者已经成为未来社会的竞争力。但中国80%的企业家是不懂的。口体力劳动者与知识工作者今天我带领大家重读德鲁克的《卓有成效的管理者》。这样一本书是时代转型的要求。得未来者得天下。我写的畅销书《请给我结果》、《战略》的主要思想都源于德鲁克这本书。这本书背后强调了非常大的历史转型：社会必须！跳出体力循环。德鲁克讲管理者不是所谓的公司高层，他认为每个知识工作者都是管理者。当大家有了这个入口，就不再把这本书当成工具，而懂的这是一位曾经大师的预言。他曾经预言了美国的转型，预言了日本的崛起和衰落，也预言了中国的崛起。体力工作者劳动创造的产品是立即可用、可量化、可考核、可激励、可管理的；知识工作者劳动创造的产品，如信息、创意，是现在不能用，未来有用。不可考核、不可管理、不可量化。中国的经济，从体力时代进入脑力时代。而体力时代讲效率，脑力时代讲效能。因此，进入了一个难以管理的时代，陷入了一个怪圈。德鲁克认为既然不可管理，那就让他们自我管理。所以这本书，是知识工作者自己管理自己的科学。带领大家学德鲁克，是希望中国的企业家们从这个圈子跳出来。知识分子自我管理的结果在创造价值。德鲁克所有的著作的核心，就是创造客户或者客户价值口贡献德鲁克说每一个管理者都应该问自己一个问题我对组织的效率贡献了什么？或者说我对整个组织的结果贡献了什么？这句话确定了人的选择方向，确定了人的责任。贡献讲的是产出，讲的是客户。所以读德鲁克《卓有成效的管理者》关键的入口在于理解"贡献"这个词。理解了"贡献"这个词，就找到整个体系的核心。由此，我们把德鲁克的这本书分成五段或者五星：1星：有效产出（客户认可的产出）；2星：有效用人（如何把自己和周围人的才能激发出来去做贡献）；3星：有效资源（所有的资源中，最重要的资源是时间）；4星：有效做事（聚焦做事情）；5星：有效决策（我们怎么样选择做什么，不做什么）。所以说《卓有成效的管理者》是一本训练领导力的书。即如何领导自己，如何领导团队，如何去让整个组织产生更高的效率。第二部分：有效产出口德鲁克最具思想洞察力的一句话是企业的使命就是创造客户它是大师思想的出发点。口什么东西不叫管理？什么东西不叫创造价值呢？--组织陷阱。社会的组织需要一定的权力、职位、科班的体系。而它们所具有价值的目的是创造客户价值。可是企业管理者犯的最大错误就是把权力当成客户价值，把管理本身当成客户价值，所以把他的时间和精力用于窝里斗。其实所有的管理都应该以客户为中心。所以企业的管理者与员工是一种合作的关系，这就意味着管理者不要过度的强调权力和职位，而要强调客户价值！如果要使用权力，则要问这个权力是维护了客户价值？还是摧毁了客户价值？口客户价值，对于客户来讲，是主观的；对于我们来讲，是客观的，因为它有价格。即价格是客户价值的表现。全世界的产品主流的价格是往高走。只要针对客户的独特价值，都是高的。口德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上，使管理获得了客观性，从而把管理或领导力变成一门科学一关于有效性的科学。只有外部世界才是产生效益的地方80%的公司核心价值观中，都强调客户。因为有了客户标准就建立了客观标准。有效产出是一种责任与结果＞有效产出与责任相联，无效产出与职业相联＞有效产出与结果相联，无效产出与勤奋相联重新定义领导者：不基于职位权力，而基于贡献＞你是一个真正的高层管理者么？＞德鲁克说，如果你只知道埋头苦干，那叫体力活；如果你只强调自己的职位，那叫权力。如果一开始就从客户出发的话，那你的思想就是管理者的思想。所有扁平化、创造型组织的思想是不强调权力、部门，强调客户价值。效能的三个方面：领导力的三大内容"有效产出"包括三个方面：＞直接成果（产品）：物质结果，看得见摸得着的功能＞价值观（品牌）：精神结果，我们为客户创造产品的时候，不仅给客户产品，我们还在改变客户的认知，用价值观与客户沟通。一家公司最有价值的资产是其价值观。苹果的产品被我们喜爱，不仅是因为他的功能，还有它的价值观，如APP商店的严格控制。＞培养人才（接班人）：用来人创造直接结果和价值观。领导者的无能是对员工的犯罪对贡献的承诺就是对有效性的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是伤害一起工作的同事，也伤害了公司。职位变，则方向变新提拔的领导人为什么失败？——职位变了，自己的脑子没有变。他不知道在不同的环境，客户价值是不一样的。口效能的六大定律：＞第一（出发点）：客户价值是衡量企业价值的唯一标准；用人的标准是客户价值、整合资源的标准是客户价值、所有的标准都是客户价值。＞第二：效益只能从外部创造，客户是效益的唯一源泉；内部的管理并不创造价值，而是创造价值的支持和基体。如诺基亚的管理一定是世界一流的，但到了今天被收购的地步，是因为其强调的不是客户价值。因为职位权力，放弃了创新。低估了客户的变化。＞第三：有效产出是一种责任与结果；＞第四：不要基于职位的权力，而要基于贡献的领导力；＞第五：产品，品牌与接班人是领导力的三大内容；＞第六：职位服从于有效产出，职位变动，方向变动。第三部分：有效用人口用人的目的是什么？——创造客户价值。用人的时候，是发现人的优点重要？还是使用人的优点重要？一户价值是优点创造的，一家公司创造客户价值最重要的方法就是发现优点。如果一个人不能创造价值是谁的责任？——管理者，不能用人所长。口德鲁克三原点：＞第一个原点，只有优点才能创造产出；＞第二个原点，发现才能比使用才能重要；＞第三个原点：如果下属缺点影响了有效产出，那是管理者的无能。德鲁克认为不要花功夫去改变下属的缺点，真正的用人之道是makeirrelevant，即让官员想贪财，但跟组织没关系。比如美国的三权分立，财产申报、新闻监督、官员竞选。所以美国的官员贪财的不多，不是因为他不想贪财，而是因为美国的制度使得这样一个缺点与做官没关系。我相信中国的绝大多数官员都不想贪财，但最后都会贪财。如果不贪财就会被这个体系（大家都贪，你不贪）所不容。梦露票房非常好，但她的脾气特别大，要不要她改缺点？口商业社会最伟大的用人之道（有效用人的领导力十大定律）：第一定律：向外看，向前（钱）看＞衡量人的标准是客户。为什么要用客户标准来衡量？因为客户标准可以挣钱，可以创造客户价值。先有客户价值，后有钱。＞只有有效产出才是衡量才能的唯一标准。有没有才能，只看产出，不计其他。第二定律：发现长处比使用长处重要360度，处处有机会，处处有业绩。要善于发现领导、同事、客户、下属的长处。第三定律：取长不补短只要长处不要改短处的三种方法：＞合作：某人之短，他人所长。某人之长，他人之短。取长补短＞制度：权力制衡，不给你犯错的机会＞用人：若短处太明显，那是用人之误，长处到极致，便无短处。第四定律：看人之长，看已之短＞强调员工长处才能创造价值，强调自我喜好一定摧毁组织价值。＞我们看不到别人的优点，是因为我们从个人喜好出发。第五定律：价值相对论＞一个人做的事不是他擅长的，缺点最多；一个人做自己擅长的事，缺点最少。＞一个人的优点和缺点是相对的。不要让一个人去赶他不擅长的事情。如果让一个专业人才去当经理，则不行，因为将其缺点暴露出来了。第六定律：冠军定律＞提高组织绩效的方法是不要过分强调团队，要找标兵。＞提高标兵的有效产出，比提高全体员工的有效产出要容易的多。»把重点放到最能体现可能突破的员工身上。第七定律：找出破窗找出这样的人并果断切除：符合管理者的喜好，但不符合客户价值。翱八定律：警惕超人＞如果你离不开某个人，说明的是这个人正在掩盖组织体系的"用人失误""合作失误”。＞绝对不要让一个人把公司的效能摧毁。一个民族要靠普普通通的人，而靠伟大的人则是个悲剧。第九定律：领导上级＞下级如何管理上级？一一注重上司的优点，而不是缺点，你就可以领导上司。~＞把上级的缺点当成优点来鼓吹，叫拍马屁；把上级的优点当成真正的优点去鼓励，叫领导。第十定律：亲近导致蔑视为了选好人才，管理者需要与其较为亲密的同事或下级保持一定的距离。第四部分：有效资源口什么资源最稀缺？一一时间时间不能存储、绝对没有弹性（不能买）、做任何事情都需要、绝对不可替代。所以，时间具有三个要素：不可或缺、不可增减、不可替代。口为什么公司的管理者总是时间不够用？因为世界有一对矛盾——时间和空间。我们人生下来拥有的是时间，我们活一辈子就是拿时间来换空间。所以，时间和空间存在相互关系，即空间越大，时间越少。公司管理者本来是拿时间为客户价值创造空间，但是有人有了空间后，则不注重客户价值。常见有下面两种情况：＞公司越大，时间越少。公司越大，时间属于别人，每天帮助别人解决问题，自己的时间越来越少。＞职位越高，时间越少。要想创造客户价值，就必须有时间。这个时间必须属于你。口时间领导力定律：第一定律：让时间看顾！为什么最重要的资源却被忽视了？大家之所以不重视时间，是因为看不到时间，而最重要的东西，最容易忘记。所以，要让时间看得见。第二定律：时空守恒。空间越多，时间越少；空间越少，时间越多。＞时间是有效性，那什么不是有效性？--空间不是有效性。所以，摆脱空间的束缚，创造时间价值。＞公司竞争的是空间还是时间？T寸间就是生命，我们竞争的是时间。空间是效率，时间是效能。做慈善的是用空间换时间。第三定律：做事要快，选人要慢＞对事可以讲效率，对人不能讲效率。＞人是不可以随意改变的，善任是收益最大的，但知人同时也是时间成本最高的。第四定律：花时间来节省时间。紧急又重要，立即做；紧急不重要，授权做；重要不紧急，提前做；不紧急不重要，不要做。第五定律：不存在授权，只存在错位。领导者不存在授权。授权是领导者把别人应该干的拿在自己手里，再还给别人。所以领导者该干什么事就干什么事，不应该去干别人的事。如果授权，则说明你干了别人的事。第六定律：管理者浪费的是别人的时间。第七定律：时间最大的消耗是管理不善：重复危机；人浮于事；会议过多。初八定律：信息对称定律。第五部分：有效做事口做事定律：第一定律：要事第一，一次只做一件事。＞越是想做重大的事，越是需要整块时间。»重大的事不如成功的事，一次只做一件事。＞越是只做一件事，越是速度快。第二定律：摆脱昨天的成功。~皮匠网：皮匠网一开放、共享、免费的咨询方案报告文库咨询人士学习成长与交流平台＞失败很容易摆脱，有效做事最大的敌人是成功。＞人碰到重大失败，改正并不难，难的是如何对待昨天的成功。第三定律：做减法.做减法背后仍然强调客户价值，强调我们是平凡的人。是让我们回归真实的自我。第四定律：勇于创新.确定事情优先顺序的重要原则均与勇气相关：＞要看将来，不要只看过去；＞要重视机会，不能只看到存在的问题。＞要选择自己的方向，不只赶浪头，不人云亦云。＞目标要高，要有新意，不能只求"安全"和方便。第六部分：有效决策口有效决策指的是管理者如何通过"选择做什么，不做什么"创造有效产出。口有效决策定律：第一定律：决策的入口是：“何为正确(Whatisright)?"＞研究正确的决策是什么，而不是研究能够为人接受的决策是什么。＞德鲁克讲决策非常重要的入口是："我绝不教你解决问题"，而是让我们righttime，rightplace,rightthing(3R)。第二定律：决策有两个层次：战略上重视问题性质，战术上重视问题解决在决策是时候，首先要分清事情是大事还是小事。小事不要决策，让别人去干。第三定律：先有主见，后有行动。＞决策的过程不是从真相开始，而是从主见开始的。＞碰到任何问题的时候，要从小事中看到大事。真正的决策只有一两个，但是对真正决策的研究则要随时思考（think），到真正思考的时候就有了主见。＞在明确方向之前，坚决不听各方意见，这叫主见。在明确方向之后坚决捍卫不同意见的权利，这叫远见。主见强调我们每个人有选择自己道路的权利，这叫自由远见强调我们要把不同的意见当成备选方案，这叫民主。＞方向上不要听他人的，但选择后，一定要让别人反对。在方向上不妥协，在方向下寻求更多的方法来解决问题。第四定律：警惕实用主义。＞将必然性的事件当作偶然性事件来处理，这是一种实用主义方法论。＞另一方面说明，太过于讲效率，而没有效能。＞太过于讲实用，则失去的远见。小孩从小弹钢琴，不能回答有啥用。一个民族太过于急功近利，则这个民族则缺乏远见。第五定律：不同意见就是备选方案。＞决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策；＞不同意见可以为决策提供不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险；＞不同意见有助于激发人的想像力。第六定律：不决策有时就是最