基于经营计划的绩效管理课件

郭玲基于经营计划的绩效管理

经营计划与企业竞争的新坐标1企业绩效管理诊断与KPI的提取24经营计划与企业竞争的新坐标1企业绩效管理诊断与KPI的盖洛普路径（GallupPath）可持续发展核心竞争力利润稳健增长忠实客户因才适用发现优势123467912581011

绩效帮助主动脉，打通微循环！敬业员工优秀经理管理干预区从此进入盖洛普路径（GallupPath）可持续发展核心竞争力利润薪酬管理人力资源开发与管理人力资源开发计划人员招聘与培养企业发展战略

业务流程设计组织架构设计岗位说明岗位评价年度经营目标年度计划澄清绩效管理实现经营绩效的内在逻辑

一、经营计划与企业竞争的新坐标薪酬管理人力资源开发与管理人力资源开发计划人员招聘与培养业务

一、经营计划与企业竞争的新坐标为什么年初定的经营目标，执行起来总是在打折扣？部门/个人目标为什么常常和企业战略目标脱节？为什么预算制定中的不确定性比较多，执行中的摇摆？行业毛利润很高，但企业的净利润不高，利润被什么吞噬掉了？

激励、员工发展和人才梯队在经营计划中的缺失。

经营计划解决的关键问题

为什么年初定的经营目标，执行起来总是在打折扣？经岗位素质模型解决的实际问题绩效指标的设计薪酬的发放对招聘的帮助员工能力的提升员工职业发展通道人才结构的盘点内部公平性岗位素质模型解决的实际问题绩效指标的设计2008至2012年间，394.22万（东莞？）：家企业关停并转——数据来源：国家工商总局

安于现状，不得不因业绩不良而关门或换行

不善于经营规划，在经营中浪费很多的资源，经营成本很高，在红海中挣扎

不重视人才，老板最能干的公司往往都做不大，完不成由个人能力向组织能力的转型。完全自己摸索，从不复制成功的经验。以失败做代价，走了很多弯路造成要么信心不足，要么视野小看不到机会和危机。观念保守思维不开放，拒绝了很多的发展机会

恃己之能，很少学习心思太细专做小事。精力放在跑业务上，哪里有问题就上哪里，却不从管理机制上考虑如何才不出问题2008至2012年间，394财富的创造在于绩效的提升！绩效的提升在于成功经验的快速复制！财富的创造在于绩效的提升！

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经营计划与企业竞争的新坐标1企业绩效管理诊断与KPI的提取24经营计划与企业竞争的新坐标1企业绩效管理诊断与KPI的绩效管理的难点：人组织中人基本的态度分布——带头大哥---跟随者---围观者---媒体---反对者移动互联时代的主要特点及所产生的思维模式——“渴望精神上的共鸣。想感染和凝聚与自己志趣相投的人。也希望在此过程中能提升自身的存在感。”也就是“通过与他人的互动效应来伸张自身欲求”。对自我价值的判断Have—Do—Be和Be—Do—Have绩效管理的难点：人组织中人基本的态度分布12

案例：向管理机制要绩效，

建立利益捆绑机制大部分员工对企业经营成本的控制感兴趣吗？12案例：向管理机制要绩效，大部分员工对企业经营成本的员工：“老板，咱们什么时候涨工资呀？”老板：“我也想给大家涨工资，但我们所处行业的产品偏偏每年都在降价，空间越来越薄，而且因为要给大家上五险一金，公司的用人成本每人每年比前几年增加了近万，只不过增加的部分没有发到员工手里，你们也看不见，哎，地主家里也没有余粮呀“员工认为公司经营不好是谁没本事？我的工资该涨还得涨。大部分员工对企业的经营困境感兴趣吗？不赚钱员工：“老板，咱们什么时候涨工资呀？”老板：“我也想给大家涨通过绩效和薪酬，留住创造利润的核心骨干员工。业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。通过绩效和薪酬，留住创造利润的核心骨干员工。坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点！以绩效水平作为衡量一切经营活动有效性的依据！

坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点！案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效怠工敬业从业据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，还有25％的员工是不敬业的，符合正态分布。而中国员工中“一般敬业”和“不敬业”的比例会更多一些。同时该家机构还得出一个结论，美国优秀企业中，50-60％以上的员工是非常敬业的。怠工敬业从业据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25最终目标：怠工敬业从业最终目标：怠工敬业从业生产效率+50%利润率+33%员工保留+44%顾客满意度+56%安全指标+50%

敬业度得分在前25%的组织，其各项经营业绩都远远超过所有参评成员平均值，超出的比率分别是:您的同行竞争者是否已经实施了敬业度的提升计划？若没有，对我们来说是不是机会就在眼前？生产效率利润率员工保留顾客满意度安全指标敬业度得分在前25附件5：《绩效考核指标范例（经理职）》关注员工敬业度，而不是满意度案例解析附件5：《绩效考核指标范例（经理职）》关注员工敬业度，而不敬业度绩效考核模板（管理、员工）修改后.xlsKPI:关注员工敬业度而非满意度案例解析：员工（上级评价）：在遇到紧急情况下，是我最易得的资源管理者（下属评价）在工作中，我有机会做我最擅长做的事在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬我喜欢和部门其他员工一起工作的氛围管理者（上级评价）不把矛盾上交，主动寻找问题的解决有效管理多个项目、多个需求并追求时效下属的工作没有忙闲不均的现象敬业度绩效考核模板（管理、员工）修改后.xlsKPI:关注员问和答问和答清华大学MBA校友导师清华大学交付课讲师美国4D团队领导力认证讲师澳大利亚注册项目经理师三鉴正元管理咨询中心主任郭玲老师简介1999年开始从事企业管理咨询，为五十几家大型企业提供过人力资源、组织变革和战略的咨询服务，理解不同发展阶段的企业对管理系统设计的具体需求，具有推动企业建立组织和人力资源管理变革的丰富实战案例，尤其擅长对企业客户长期持续性的“教练式”咨询辅导。三年中央大型企业人力资源总经理管理经验。期间通过以岗位管理为核心的人力资源管理的推进，为企业的战略转型、改制、人才激励等设计了完善的体系并行之有效地推进实施，为企业在三年内总产值的七倍增长提供了人力资源保障。曾负责国内著名集团公司的培训与组织能力的提升项目，指导下属170多家子公司进行能力建设的诊断、规划与重点培训项目的策划实施。对企业培训成果的转化及“咨询式”培训有丰富的案例和独到的观点。背景特点：“教练式”咨询顾问+实战人力资源专家+“咨询式”讲师授课特点：注重“交付性、实用性、生动性”清华大学MBA校友导师郭玲老师简介【曾服务过的部分企业】中国航天信息集团公司、中国南航股份公司、中国五矿集团、中国再生资源集团公司、中钢集团、国家外文总局、天鸿集团、方正集团、京仪集团、北京电力、北京排水集团、中央电台、CCTV、海尔集团、清华同方、中国银行、工商银行、华安证券、中国科华集团、重庆登康口腔护理有限责任公司、东风悦达·起亚、清华泰豪、中国石化、河北圣仑进出口集团、中国神华集团、首创集团、新兴置业、东方慧博、金沛世纪、新峰水泥、盛心阳光、兴隆实业集团、德青源农业科技、中关村电子科技园、中关村管理创新学院、汇仁集团、卓达集团、北京住总房地产开发公司、中华棉花集团等百多家企业【核心课程】《基于经营计划的绩效管理》《年度经营计划的制定与实施》《4D卓越团队领导力》《组织行为与员工激励》《非人力资源经理的人力资源开发》郭玲老师简介【曾服务过的部分企业】

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郭玲基于经营计划的绩效管理

经营计划与企业竞争的新坐标1企业绩效管理诊断与KPI的提取24经营计划与企业竞争的新坐标1企业绩效管理诊断与KPI的盖洛普路径（GallupPath）可持续发展核心竞争力利润稳健增长忠实客户因才适用发现优势123467912581011

绩效帮助主动脉，打通微循环！敬业员工优秀经理管理干预区从此进入盖洛普路径（GallupPath）可持续发展核心竞争力利润薪酬管理人力资源开发与管理人力资源开发计划人员招聘与培养企业发展战略

业务流程设计组织架构设计岗位说明岗位评价年度经营目标年度计划澄清绩效管理实现经营绩效的内在逻辑

一、经营计划与企业竞争的新坐标薪酬管理人力资源开发与管理人力资源开发计划人员招聘与培养业务

一、经营计划与企业竞争的新坐标为什么年初定的经营目标，执行起来总是在打折扣？部门/个人目标为什么常常和企业战略目标脱节？为什么预算制定中的不确定性比较多，执行中的摇摆？行业毛利润很高，但企业的净利润不高，利润被什么吞噬掉了？

激励、员工发展和人才梯队在经营计划中的缺失。

经营计划解决的关键问题

为什么年初定的经营目标，执行起来总是在打折扣？经岗位素质模型解决的实际问题绩效指标的设计薪酬的发放对招聘的帮助员工能力的提升员工职业发展通道人才结构的盘点内部公平性岗位素质模型解决的实际问题绩效指标的设计2008至2012年间，394.22万（东莞？）：家企业关停并转——数据来源：国家工商总局

安于现状，不得不因业绩不良而关门或换行

不善于经营规划，在经营中浪费很多的资源，经营成本很高，在红海中挣扎

不重视人才，老板最能干的公司往往都做不大，完不成由个人能力向组织能力的转型。完全自己摸索，从不复制成功的经验。以失败做代价，走了很多弯路造成要么信心不足，要么视野小看不到机会和危机。观念保守思维不开放，拒绝了很多的发展机会

恃己之能，很少学习心思太细专做小事。精力放在跑业务上，哪里有问题就上哪里，却不从管理机制上考虑如何才不出问题2008至2012年间，394财富的创造在于绩效的提升！绩效的提升在于成功经验的快速复制！财富的创造在于绩效的提升！

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经营计划与企业竞争的新坐标1企业绩效管理诊断与KPI的提取24经营计划与企业竞争的新坐标1企业绩效管理诊断与KPI的绩效管理的难点：人组织中人基本的态度分布——带头大哥---跟随者---围观者---媒体---反对者移动互联时代的主要特点及所产生的思维模式——“渴望精神上的共鸣。想感染和凝聚与自己志趣相投的人。也希望在此过程中能提升自身的存在感。”也就是“通过与他人的互动效应来伸张自身欲求”。对自我价值的判断Have—Do—Be和Be—Do—Have绩效管理的难点：人组织中人基本的态度分布39

案例：向管理机制要绩效，

建立利益捆绑机制大部分员工对企业经营成本的控制感兴趣吗？12案例：向管理机制要绩效，大部分员工对企业经营成本的员工：“老板，咱们什么时候涨工资呀？”老板：“我也想给大家涨工资，但我们所处行业的产品偏偏每年都在降价，空间越来越薄，而且因为要给大家上五险一金，公司的用人成本每人每年比前几年增加了近万，只不过增加的部分没有发到员工手里，你们也看不见，哎，地主家里也没有余粮呀“员工认为公司经营不好是谁没本事？我的工资该涨还得涨。大部分员工对企业的经营困境感兴趣吗？不赚钱员工：“老板，咱们什么时候涨工资呀？”老板：“我也想给大家涨通过绩效和薪酬，留住创造利润的核心骨干员工。业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。通过绩效和薪酬，留住创造利润的核心骨干员工。坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点！以绩效水平作为衡量一切经营活动有效性的依据！

坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点！案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效案例：向部门要价值产出和绩效怠工敬业从业据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25％的员工是真正敬业的，50％的员工敬业水平一般，还有25％的员工是不敬业的，符合正态分布。而中国员工中“一般敬业”和“不敬业”的比例会更多一些。同时该家机构还得出一个结论，美国优秀企业中，50-60％以上的员工是非常敬业的。怠工敬业从业据美国一家人力资源机构调查，美国企业员工中，25最终目标：怠工敬业从业最终目标：怠工敬业从业生产效率+50%利润率+33%员工保留+44%顾客满意度+56%安全指标+50%

敬业度得分在前25%的组织，其各项经营业绩都远远超过所有参评成员平均值，超出的比率分别是:您的同行竞争者是否已经实施了敬业度的提升计划？若没有，对我们来说是不是机会就在眼前？生产效率利润率员工保留顾客满意度安全指标敬业度得分在前25附件5：《绩效考核指标范例（经理职）》关注员工敬业度，而不是满意度案例解析附件5：《绩效考核指标范例（经理职）》关注员工敬业度，而不敬业度绩效考核模板（管理、员工）修改后.xlsKPI:关注员工敬业度而非满意度案例解析：员工（上级评价）：在遇到紧急情况下，是我最易得的资源管理者（下属评价）在工作中，我有机会做我最擅长做的事在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬我喜欢和部门其他员工一起工作的氛围管理者（上级评价）不把矛盾上交，主动寻找问题的解决有效管理多个项目、多个需求并追求时效下属的工作没有忙闲不均的现象敬业度绩效考核模板（管理、员工）修改后.xlsKPI:关注员问和答问和答清华大学MBA校友导师清华大学交付课讲师美国4D团队领导力认证讲师澳大利亚注册项目经理师三鉴正元管理咨询中心主任郭玲老师简介1999年开始从事企业管理咨询，为五十几家大型企业提供过人力资源、组织变革和战略的咨询服务，理解不同发展阶段的企业对管理系统设计的具体需求，具有推动企业建立组织和人力资源管理变革的丰