天津市建筑设计院开展工程总承包模式与研究毕业论文

独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得天津大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：

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日中文摘要随着工程总承包模式在我国的不断推广与发展，越来越多的勘察设计企业为适应市场经济条件下工程建设市场的客观需要，开始转变企业经营模式，大力开展工程总承包业务。通过近20年的发展，已取得了显著成效。我们从工程总承包的实践中领悟到，勘察设计企业从事工程总承包，明显具有整体综合优势，他们必将成为工程总承包市场的主力军。本文通过对工程总承包模式在国内的发展现状的概述，充分肯定了工程总承包模式在我国发展取得的成绩，同时也客观分析总结了发展中存在的主要问题以及影响其发展的主要原因。在充分分析了勘察设计企业开展工程总承包的国家政策支持以及勘察设计企业开展工程总承包优势性的基础上，对勘察设计企业如何建立与工程总承包功能相适应的企业管理模式的提出了解决方案。通过对天津市建筑设计院发展现状和当前发展存在的问题的分析，以及建院开展工程总承包的必要性的研究，从而得出转变经营模式开展工程总承包模式是建院未来发展的必由之路。另外针对建院工程总承包组织机构形式及生产管理模式进行了设计，在充分分析了建院现阶段实际情况后，提出建院在开展工程总承包业务初期应首选的总承包方式。另外通过作者从事工程总承包工作积累的实践经验，分别针对EPCM工程总承包项目实施过程中项目组织形式的选择和建立、项目前期手续和招投标管理、项目合同管理、项目设计管理、项目施工进度及质量管理、项目成本管理、项目文档和信息管理等七个方面的管理流程、管理方式及方法进行了系统的总结。关键词：工程总承包、勘察设计企业、管理模式、项目管理AbstractWiththeconstantspreadanddevelopmentofengineeringgeneralcontractingmodeinournation,moreandmoresurveyanddesignenterpriseshavebegantotransformtheiroperatingmodesandvigorouslydevelopthegeneralcontractingtradesinordertomeetthedemandofconstructionmarketunderthemarketingeconomy.Thedevelopmentduringthecurrenttwentyyearshaswitnessedaremarkableprogress.Andfromthepastpractice,wehaverealizedthatthesurveyanddesignenterpriseshavealreadybecomethemainforcesingeneralcontractingprojectsduetotheirobviousintegratedadvantages.Basedonananalysisofthecurrentsituationofthegeneralcontractingmodeinourcountry,thisarticlehashighlyaffirmeditsachievementsandobjectivelyconcludedthemainproblemsduringthedevelopmentaswellastheirmainreasons.Additionally,onthefoundationofafullanalysisofthenationalpolicysupporttothegeneralcontractingmodeandthestrengthsofthesurveyanddesignenterprises,thisarticlehasputforwardthesolutionstotheproblemofhowtoestablishanenterprisesmanagementmodesuitabletothefunctionoftheengineeringgeneralcontracting.Meanwhile,thisarticlehasalsopointedthattransformingtheoperatingmodetopromotetheengineeringgeneralcontractingmodewillbetherouteTADI(TianjinArchitectureDesignInstitute)musttakeinthefutureafterananalysisofTADI’scurrentsituationanditsdevelopmentproblems.Besidesthat,ithasalsocomeforwardthegeneralcontractingmodeforTADIinitsearlylaunchofthegeneralcontractingbusinesses.Intheend,thisarticlehasgivenasystematicalconclusiononthemanagementprocessandmanagementwaysoftheaspectsofchoiceandestablishmentoftheprojectorganizationmodes,early-stageprocedureandbiddingmanagement,contractmanagement,designmanagement,processingandqualitymanagement,costmanagement,documentandinformationmanagement,etc.Keywords:engineeringgeneralcontracting,surveyanddesignenterprises,managementmode,projectmanagement目

录第一章绪论.........................................................................................................................11.1研究背景.....................................................................................................................11.2国内外研究现状.........................................................................................................11.2.1国内相关著作研究成果......................................................................................11.2.2国外承包商发展现状及相关著作研究..............................................................21.3论文主要研究内容.....................................................................................................4第二章国内工程总承包模式发展概述.............................................................................62.1工程总承包的基本概念和主要方式.........................................................................62.1.1工程总承包的概念..............................................................................................62.1.2工程总承包的主要形式......................................................................................62.2国内工程总承包模式的发展现状及发展趋势.........................................................62.3国内实施工程总承包模式存在的主要问题.............................................................82.4阻碍工程总承包模式发展的主要原因.....................................................................92.4.1总承包企业融资能力不强,没有可靠的金融后盾.............................................92.4.2复合型项目管理人才缺乏，项目管理水平较底..............................................92.4.3缺乏信用机制,业主不认可...............................................................................102.4.4相关法律、法规不健全....................................................................................10第三章国内勘察设计企业开展工程总承包模式的基础分析.......................................113.1国内勘察设计企业开展工程总承包模式的政策支持...........................................113.2国内勘察设计企业开展工程总承包模式的优势性分析.......................................113.3建立与工程总承包功能相适应的企业管理模式的措施.......................................12第四章建院开展工程总承包模式分析及模式设计.......................................................144.1建院目前的发展现状...............................................................................................144.2建院发展现存的问题及面临的挑战.......................................................................144.2.1建院发展现存在的问题....................................................................................144.2.2建院在未来发展中需要面临的挑战................................................................154.3建院开展工程总承包模式的必要性及存在问题的应对措施...............................164.3.1建院开展工程总承包模式必要性....................................................................164.3.2建院开展工程总承包模式面临解决的问题及应对措施................................174.4建院总承包组织机构、管理模式设计及初期承包方式选择...............................184.4.1组织机构及生产管理模式的建立....................................................................194.4.2建院开展工程总承包业务初期工程承包方式的选择....................................19第五章建院开展EPCM工程总承包实施过程中的项目管理......................................215.1EPCM工程项目实施前项目组织形式的选择和建立...........................................215.1.1项目组织形式的选择........................................................................................215.1.2项目组织结构的建立........................................................................................215.2EPCM工程项目实施过程中的项目前期手续和招投标管理...............................225.2.1项目前期手续管理............................................................................................225.2.2项目招投标管理................................................................................................225.3EPCM工程项目实施过程中的项目合同管理.......................................................245.3.1合同的谈判........................................................................................................245.3.2合同的签订........................................................................................................265.3.3合同履约过程的管理........................................................................................275.4EPCM工程项目实施过程中的项目设计管理.......................................................275.4.1工程项目设计流程............................................................................................275.4.2初步设计的职责划分及管理............................................................................285.4.3施工图设计的职责划分及管理........................................................................305.4.4设计文件控制及管理........................................................................................335.5EPCM工程项目实施过程中的项目施工进度及质量管理...................................365.5.1项目施工进度管理与控制...............................................................................365.5.2项目施工质量管理与控制...............................................................................395.6EPCM工程项目实施过程中的项目成本管理.......................................................455.6.1成本管理的目标与职责划分............................................................................455.6.2成本计划的编制................................................................................................475.6.3成本计划的实施与调整....................................................................................485.6.4设计费用的管理................................................................................................495.6.5施工费用的管理................................................................................................495.6.6采购费用的管理................................................................................................505.6.7变更费用的管理................................................................................................515.7EPCM工程项目实施过程中的项目文档和信息管理...........................................525.7.1项目文档和信息管理的任务............................................................................525.7.2项目文档和信息管理的分类............................................................................525.7.3项目文档和信息管理的组织与职责分工........................................................525.7.4项目文档接收和发送流程................................................................................53第六章结论与展望...........................................................................................................586.1结论...........................................................................................................................586.2未来发展展望...........................................................................................................58参考文献.............................................................................................................................60致谢.....................................................................................................................................62第一章绪论第一章绪论1.1研究背景勘察设计行业是我们国家工程建设的一支重要力量，是把科学技术转化为生产力的重要桥梁，为国家的现代化建设做出了重要贡献。改革开放以来，我国经历了从计划经济体制向市场经济体制的过渡，国内勘察设计行业的原有体制在这样的环境中也发生了结构性的变化，纷纷从原来的事业单位体制逐步改制成为自主经营、自负盈亏、自我发展的现代型企业。近年来，随着国内房地产和基础设施建设的大量开工，勘察设计企业经历了一个飞速发展时期，特别是随着国外勘察设计工程公司和事务所的大量涌入、国内新的勘察设计企业不断增加，勘察设计市场竞争日趋激烈，勘察设计企业特别是民用建筑设计企业面临的竞争越发强烈。在这种机遇和挑战并存的环境中，如果还仅仅依靠单独的设计业务来进行市场化运作,很可能路子将越走越窄,甚至步入“死胡同”最终而被市场所淘汰。天津市建筑设计院做为一家有着60年发展历史的大型民用建筑设计企业，与全国所有的勘察设计单位一样，在感受到市场激烈竞争和形势变化的同时，也不得不去深刻思考勘察设计行业发展的出路，思考传统的勘察设计企业如何与国际接轨，思考如何在稳定发展的同时加快改革步伐，思考该选择怎样的变革之路，思考应该寻求怎样的发展战略。今年是天津市建筑设计院成立60周年，院党委领导在充分分析了当前行业发展形式和未来发展趋势，并结合建院自身实际发展情况，研究颁布了建院《“十二五”期间发展规划纲要》，纲要中明确了做大做强设计主业，大力发展工程总承包及设计咨询业，优化提升多经产业，初步形成“三业并举”发展新格局的发展战略。将持续推进改革创新，调整经营战略，优化产业结构，整合技术资源，大力发展工程总承包及设计咨询业提到了战略性的高度。1.2国内外研究现状1.2.1国内相关著作研究成果关于我国开展工程总承包模式，特别是以勘察设计企业开展工程总承包模式研究等相关学位学术论文较多,这些论著均从多层次、多角度的研究分析了国内勘察设计企业开展工程总承包模式的发展现状趋势,并对工程总承包实施过程中出现的问题进行了系统的分析并有针对性的提出了应对措施。1第一章绪论⑴尹鲁生提出勘察设计企业应在做好设计主业经营的基础上，拓宽经营思路，大力开展工程总承包，增强市场竞争力，实现企业的可持续发展。勘察设计企业实施工程总承包应建立或完善与工程总承包功能相适应的组织机构管理体系和业务操作体系，从自身专长领域入手，选择适合企业的总承包模式。⑵黄飞充分肯定了勘察设计企业实施EPC工程总承包是确立企业的发展战略，实现合理利润最大化的必然选择。运用流程再造理论，通过对关键流程诊断，提出增加关键业务流程，改造旧的业务流程，符合国际工程总承包项目的实施要求。针对EPC业务流程和项目管理流程进行深入分析，分别从组织结构调整、人力资源规划、薪酬制度设计、项目管理体系构建、设计企业功能建设等方面进行企业流程再造。⑶王永新通过对EPC及EPCM两种工程总承包模式的分析，提出在项目建设过程中具体选择何种总承包模式，主要取决于业主和承包商对于建设风险承受能力、项目成本控制能力及项目组织管理能力3个因素。两种模式各有优势，都是当今国际工程领域主流的工程总承包模式。⑷刘庆贺提出建立以专业设计院为主导的EPC总承包模式是大型建筑业企业今后发展的根本出路。以研究专业设计院为核心的EPC总承包模式为出发点和落脚点,通过对EPC模式的理论分析和内涵的研究,提出以专业设计院为主导的组织形式,部分有实力的施工单位为辅助的EPC总承包模式的建立，首先应该在思想上提高认识,意识到这一转变不仅有利于我国建筑业企业的改革,有利于提高我们的生产力和竞争力,更有利于与国际接轨。其次应对设计企业进行组织结构调整和一系列的改革,使其具备EPC型工程公司的政策条件。最后应设置专门的管理人员和技术人员,使其具备EPC型工程公司的人才储备和技术力量。大型建筑业企业尤其是专业型设计院向EPC工程公司转型将成为其当前参与国际竞争切实可行的战略选择。⑸刘海峰通过对四种常见承发包模式的比较分析得出了工程总承包模式的优缺点、适用范围及适合工程总承包模式的项目组织形式；通过对工程总承包招投标过程的梳理,阐述了招标文件的内容和编制方法并在对国外主要标准合同条件比较分析的基础上,提出了编制我国工程总承包合同示范文本的建议；另外又重点分析了工程总承包模式下,业主和承包商各自面临的风险及可采取的应对措施。1.2.2国外承包商发展现状及相关著作研究根据美国麦格劳建筑信息公司（MCGRAW-HILL）发布的2011年全球最大225家国际承包商排名，我国内地共有50家企业榜上有名，名单显示排在前100名的只有19家，绝大多数企业排名靠后。225家国际承包商平均海外营业额17.05亿美元，约为中国上榜企业平均营业额的1.5倍，我国只有8家企业高于平均营业额。这使我们2第一章绪论应清醒的看到国内工程公司与国际著名大型承包商相比，实力仍有一定差距。另外在对国际上享有盛名的大型工程公司企业组织结构形式进行分析后认为，有的企业并不具备自己的施工队伍，但是有较为突出的施工管理能力。这些企业均是以设计人员为主体，包括设计、采购、施工、试运行及项目管理等各类技术及管理人才为骨干的专家群组成。领国日本的工程公司，如大成、清水、鹿岛、竹中、大林组、熊谷组是日本六大承包商，这些公司也没有自己的专业施工队伍，而是充当总承包角色，经营特点是管理密集型的人才组织结构，较强的科研设计和开发能力。这些企业成功的经验证明，国内的勘察设计企业开展工程总承包业务大有可为。关于国际顶尖承包商经营理念、成功经验分析的相关著作以及国外学者对工程总承包模式的研究著作，对国内建筑业企业开展工程总承包业务，创办大型国际工程公司提供了很多值得借鉴的宝贵经验。⑴杜超提出以核心技术为中心的专业整合能力、以核心业务为主的多元化业务、强大的融资和资本扩张能力、大型复杂性国际工程的跨国经营能力，是作为国际优秀承包商所必须具备的四大核心竞争力。⑵杨金林、陈传分析总结了国际顶级承包商在业务经营方面所体现出的海外营业收入比例高、涉及行业多元化、主营业务优势明显、国际业务分布重点突出的四大特征。并提出国际顶级承包商企业发展，必须经过公司成立初始、公司快速发展、海内外业务扩张、全球化战略推进、战略调整和重组5个重要发展阶段。⑶王玉娜、王要武通过对世界排名第一的承包商巨头法国万喜集团其特许业务、能源业务、公路业务、建筑工程业务，四大主营业务的深入分析，总结出建筑项目—特许项目集成的经营模式、区域重点化经营、分散化管理模式、以分享成功的方式更好的经营，是法国万喜集团成功之道。⑷赵毅、孙成双提出安全高于其它一切价值的安全文化（基于安全、健康与环境一体化管理）和先进的知识管理与员工培训机制是支撑柏克德集团长期快速发展的两大核心竞争力。⑸CynthiaM.Ruff提出针对大型污染场地整治处理等特殊项目，采用DB或交钥匙总承包模式能够有效的解决预算超支、工期延误、以及项目自身不可以预见的风险，避免工程变更及合同纠纷。通过实际项目的运作，非常成功。⑹EdwinH.W.Chan提出在DB模式下，由业主组织设计工作的责任转移到DB承包商。无论是业主还是设计工程师都应该调整传统思维方式，适应DB模式下的工程设计工作。项目设计作为DB模式下的重要环节，DB承包商应注重提高设计管理的功能性、适应性、有效性。通过对上述著作的研究发现，重点发展高利润业务，注重长期可持续发展；加强企业技术创新，提高业务竞争力；重视公司社会责任；严格透明公司管理；向整条3第一章绪论价值链发展；注意经营员工、社会大众和客户关系等方面，是国内工程总承包企业在发展过程中需要借鉴的。1.3论文研究的主要内容近二十年来，国家建设部、国家发改委等国务院有关部门，先后针对勘察设计单位开展工程总承包工作颁发了一系列的指导文件、规定和办法，对深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国以设计为龙头的工程总承包业务的发展，起了重要作用。国内当初一些与建院同等规模和历史的设计单位如华东建筑设计研究院，近年来加快了改革发展的步伐。在做大做强设计主业的同时，大力拓展工程总承包及工程咨询领域，并在多年的实际工程运作中总结了相当成熟的工程总承包项目管理经验。现今的华东院无论在企业规模、国内外影响力及经济实力上明显超过建院。与华东院相比建院在这方面起步略晚，需要我们借鉴和学习的方面还很多。随着工程总承包模式在我国的发展和业主对工程产品及其生产方式的多元化需求，开展工程总承包业务，创建国际型工程公司，已成为勘察设计企业确立自身发展战略，实现合理利润最大化的必然选择。本文对建院发展工程总承包模式的必要性及具有的优越性进行了系统的分析，同时对开展工程总承包面临的问题提出了具体的解决措施；对建院如何建立适应工程总承包的组织机构及生产管理模式进行了设计，并提出了在现阶段应结合自身专长领域优势，重点开展EPCM总承包模式的建议。同时针对EPCM工程总承包项目实施过程中的项目管理方式及操作流程进行了系统总结，并形成了一套较为完整、系统的工程总承包项目管理方法与流程，希望依此能对国内设计企业开展工程总承包模式的研究起到一些参考作用。论文研究框架如图1-14第一章绪论国内工程总承包发展概述基本概念及主要形式

发展中存在的主要问题

阻碍发展的主要原因国内勘察设计企业开展总承包基础分析基础模式分析国家政策分析建院开展工程总承包的模式分析

优势性分析

企业管理模式建院开展工程总承包的模式设计发展现状

问题/挑战

必要性/问题及应对措施

组织机构/管理模式

初期承包方式选择EPCM总承包项目实施过程中项目管理图1-1论文研究框架图5第二章国内工程总承包模式发展概述第二章国内工程总承包模式发展概述2.1工程总承包基本概念及主要方式2.1.1工程总承包的概念工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定,对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。它是以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程管理实行整体构思，全面安排，协调运行的一种前后衔接的承包体系。2.1.2工程总承包的主要形式⑴设计-施工总承包（DB:DesignBuild）是指承包商负责工程项目的设计和施工，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。业主与设计-施工承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作。⑵设计-采购-施工总承包(EPC)：是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工（安装）全过程的总承包，并负责试运行服务。对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。⑶交钥匙总承包(LSTK)：是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工（安装）和试运行服务全过程，是EPC总承包业务和责任的延伸，最终是向业主交付一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。⑷设计-采购-施工管理总承包(EPCM)：是指承包商负责工程项目的设计和采购并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受EPCM承包商的管理。EPCM承包商对工程的进度和质量全面负责。2.2国内工程总承包模式的发展现状及发展趋势工程总承包模式在政府主管部门的强有力政策推动下，以及我国建筑业企业不断的尝试和发展中得到了有力的推动和发展。主要体现在以下几个方面：⑴行业推广面越来越广，重视程度越来越高。据不完全统计，截止到目前我国现有200多家建筑业企业不同程度的开展了工程总承包业务。国内建筑行业承包模式从单一的施工总承包逐步发展成为涉及设计、施工、采购一体化工程总承包模式。在行业推广面上来看，从早先的石化行业工程总承包尝试、试点，到目前在电力、市政轨道交通、房屋建筑等领域的广泛推广，可以说我国的工程总承包模式走上一条持续健康发展道路。越来越多建筑业企业深深认识6第二章国内工程总承包模式发展概述到了实施项目工程总承包模式能够带来的丰厚经济效益，是企业未来发展的必由之路。另外行业及媒体的大量宣传和报道也从另一方面推动了有关法律、法规等出台，促进了工程总承包持续良好的发展。⑵总承包额不断增大，市场规模不断扩大。近年来我国工程总承包企业境内外工程总承包合同总额每年均已两位数比例快速增长，越来越多的大型建筑业企业进入国际市场。特别是我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据统计，截止到2011年我国有50家工程企业入围ENR国际承包商225强之列。越来越多的企业进入亚太、中东、东欧及非洲等国际市场。⑶大批设计、施工等传统型企业纷纷进行改组改制，按照国际通行的专业分工、工作程序和工作方法，调整结构、完善功能，逐步建立和完善适合工程总承包模式的功能和机构，积极开展工程总承包业务，参与国际竞争，其中部分企业已经通过多年努力将单一的设计或施工业务，改造成具备前期策划、设计、采购、施工、运行管理服务的多功能国际型工程公司。⑷推行工程总承包项目管理试点和加快人才培养进程。①国家建设部为推动国内建筑业企业开展工程总承包业务，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》,并由中建协每年定期组织召开全国工程总承包项目管理研讨会，成立工程总承包试点领导小组。每年经各地协会及国资委管理的建筑企业推荐，确定数家企业和工程项目做为工程总承包项目管理学习交流项目。组织各地区各企业间的相互学习、观摩，有力地推动了工程总承包业务在全国的推广和发展。②建设行政主管部门定期组织建造师、造价工程师、咨询工程师等执业资格考试和培训工作，每年都有大批的工程技术人员取得相应资格证书，有助于提高我国工程总承包整体管理水平。⑸我国建筑业企业项目管理体制改革取到显著成效。在近期中建协召开的工程项目管理成果发布会上，先后有100多家企业上报了项目管理优秀成果。这些优秀成果中充分体现了管理方式创新、管理方法现代、管理工具先进、经济效益良好的特点。充分达到了“低成本经营、高品质管理”的目标。无论在项目管理理论研究的深度以及实践探索的广度上都具有长足的进步和发展。随着我国的建筑市场不断加大对外开放的力度，我国巨大的建筑市场必然会吸引大批国外承包商蜂拥而至，与国内建筑业企业展开空前的全面竞争。国际总承包商不仅在资本、技术和管理上占有优势，其竞争实力也强于国内企业。竞争的本能迫使国内企业全力发展总承包这一先进的管理模式，调整企业发展战略，重视营销渠道建设，提高企业综合竞争力，促使企业向管理模式的高层次、多层次发展，以适应即将到来的日益激烈的市场竞争态势。从长远来说，随着我国总承包企业综合实力的不断7第二章国内工程总承包模式发展概述增强，工程总承包相关法律、法规的建立健全，我国的工程总承包必将朝着以勘察-设计-采购-施工-试运行（竣工验收）总承包方式为主流的方向发展。立足国内市场，角逐国际市场也必将是我国工程总承包企业长远战略目标之一。2.3国内实施工程总承包模式存在的主要问题近年来我国建筑业企业在开展工程总承包方面取得了可喜的成绩并积累了一定经验,但在发展过程中也存在不少问题，主要体现在：⑴承包企业自身设计能力普遍薄弱。当前国内的建筑市场,大多数业主为了能够缩短建设周期、降低投资风险，往往采用“边设计、边施工”的CM方式。这就意味着设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的设计能力,才能够达到优化设计和缩短工期的目标。然而国内的工程总承包企业，尤其是以施工单位为主体而转型的工程总承包企业，设计能力普遍薄弱，有的甚至根本没有自己固定的设计专业团队。⑵总承包企业资金实力不强，融资能力差。当今建筑市场竞争日趋激烈，无论国内还是国外的项目业主对承包商的经济实力格外关注，往往要求承包商先期垫资承包工程项目，没有较强的资金实力就很难入围参与项目竞争。加之近年来国内建筑业企业整体利润的普遍下降；国内银行对建筑业企业信贷额度相对较低且审核程序复杂，时间较长；建筑业企业普遍缺乏融资能力和融资渠道，使得总承包企业在开展工程总承包业务，参与国内外项目竞标过程中，总感觉底气不足。⑶缺乏与工程总承包相适应的组织机构和项目管理目标体系。虽然目前国内建筑业企业纷纷开展工程总承包业务，并且也均已成立了工程总承包部门或公司，但在企业组织机构设置及功能设置等方面还不完全符合工程总承包模式的需求。项目管理组织体系不健全，缺乏适合工程总承包管理的程序指导文件，项目管理手段及方法落后，项目信息化程度差，难以体现工程总承包项目全周期过程中的集成化管理。⑷人才结构不能适应工程总承包项目管理需要。企业普遍缺乏懂设计、会施工、能管理的高素质、复合型高级项目管理人才。市场竞争归根结底是人才的竞争，国内的总承包企业往往是专业技术型人才突出，复合型管理人才匮乏，在项目部人员配置上往往采取人海战术的方式，来弥补人才匮乏的现实，造成项目各职能部门人员众多却工作效率很低的现实问题。⑸法律法规不健全、不完善，制约工程总承包的规范化开展。8第二章国内工程总承包模式发展概述规范业主行为的法律法规严重缺失，对承包商垫资施工缺乏法律保障，导致承包商缺乏融资条件并承担很大资金风险；对业主变相肢解工程没有进行明确规范，使得承包商经济利益得不到有效保障；工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块分割，存在比较严格的政策性壁垒，承包企业按照工程专业隶属于不同的行政主管部门，工程总承包只位于提倡层面，没有明确资质序列，游离于工程承包市场之外；现阶段没有适用于工程总承包模式的招标文件范本及标准合同文本。在现行工程招投标管理办法中，对工程总承包模式招投标也没有明确条款说明。所以客观上使得这一当代国际建筑市场上最具竞争力的工程承包形式，由于国内相关法律、法规的不完善及相关政策的缺乏，难以短时间内成为国内建筑市场主流承包模式。⑹尚处起步发展阶段，业主认可程度低。由于工程总承包模式在我国发展起步较晚，很多项目业主对这种承包方式还不是特别了解和认可，对建设项目实施总承包模式后能否取得明显的经济效益持有怀疑态度，甚至认为实施项目工程总承包以后，业主的利益和权力会就会很大程度上的被削弱，认为总承包商在项目建设中会处处以自身利益出发，以降低建设标准为代价获取最大利润空间。2.4阻碍工程总承包模式发展的主要原因2.4.1总承包企业融资能力不强,没有可靠的金融后盾当今国内外工程总承包市场，私人投资增长幅度加大，政府出资项目比例逐步下降。工程项目更多要求带资承包，要求承包商已各种方式协助业主进行融资、垫付工程款、参股、提供融资保函等，这些都已经成为国际工程总承包市场流行趋势和国际惯例。因此承包商的融资能力已经成为能否赢得项目的重要因素，然而我国的工程总承包企业基本都是从施工企业或是勘察设计企业转型而来，特别是勘察设计企业没有足够的资金储备，也没有太值钱的固定资产，在金融领域缺乏资信记录和融资经验。因而面对规模较大的工程总承包项目时，出具保函已捉襟见肘，带资承包就更加难以应对了。2.4.2复合型项目管理人才缺乏，项目管理水平较底由于近年来日趋激烈的市场竞争环境，导致建筑业企业经营利润普遍下滑。企业效益日渐低迷，则必然造成企业中优秀人才的大量流失。特别是有的企业为了降低运营成本，在项目部人员配置上绝大多数为刚刚毕业的学生，甚至有的企业还以减少项目管理人员配置数量的方式来降低运营成本，项目管理水平难以提高。另外企业缺乏长远的人才发展战略，不重视人才培养。等等上述问题阻碍了工程总承包模式持续9第二章国内工程总承包模式发展概述健康的发展。2.4.3缺乏信用机制，业主不认可⑴国内总承包企业资金实力不强以及信用机制落后的现实使得广大业主对承包商能否做到在保证项目使用功能和工程质量的前提下，为业主最大程度上的节约投资而产生怀疑和担忧。工程总承包模式并没有被业主广泛采纳，甚至出现错误的理解，认为工程总承包管理模式就是施工费加上一笔管理费，就是一种扒皮式的承包行为。⑵国内建设市场还存在着为了“权衡照顾各方关系”而变相肢解工程，形成所谓的人情招标，使得大部分业主不得不抛弃国外已经成为主流的工程总承包模式。没有一个健康的“生存环境”，使得工程总承包模式的发展远比我们想象中的要更加艰难。2.4.4相关法律、法规不健全当前我国针对工程总承包的立法相对薄弱，对于工程总承包市场准入、法律定位并没有专门法律法规来进行界定。与国外发达国家相比，我们的工程总承包由于游离于法律、规范的范畴之外，使得工程总承包业务的发展还有很多的瓶颈。10第三章国内勘察设计企业开展工程总承包模式的基础分析第三章国内勘查设计企业开展工程总承包模式的基础分析3.1国内勘察设计企业开展工程总承包模式的政策支持⑴自1987年-1989年间国家建设部、国家计委、财政部等部位先后两次下发《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》，确定了43家设计单位为工程建设总承包试点单位。国家建设部在1992年先后为560家设计单位颁发了甲级工程总承包资质证书并与同年颁布了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》。⑵1999年可以说是我国勘察设计企业开展工程总承包试点以来具有里程碑意义的一年，同年建设部印发的《关于推进大型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》，鼓励国内勘察设计单位加快体制改革步伐，用5年左右的时间，创建一批具有设计、采购、施工总承包能力的国际型工程公司。指导意见的颁布无疑给探索中的国内勘察设计企业指明了前进的方向和目标，纷纷加快企业机构设置、管理体制及运行方式的改革，走上一条自主经营、自负盈亏、自我发展的道路。⑶通过10多年来工程总承包模式在国内不断的发展，2000年5月国务院转发了六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》，明确要求有能力的总承包企业要努力开发占领国际市场，要站在全局的、政治的高度，坚决贯彻落实中央“走出去”的开放战略，开辟国际市场，在国际竞争中积累经验，不断发展壮大。⑷2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的颁布，更加促进和激励了国内勘察设计企业通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，加强高端管理人才的培养，提高企业融资能力。⑸2005年8月1日《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）正式颁布实施，从而结束了我国推行工程总承包管理没有依据的状况，总承包即将进入规范化的时期。二十多年来国务院及有关部委制定颁部的指导意见、规定及规范，对深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承包和项目管理的发展，起了重要作用。与国际接轨，加速实现工程建设的专业化、科学化、市场化的进程，积极推行工程总承包，是市场经济发展的必然。实施工程总承包，创建国际型工程公司，无疑是勘察设计企业站在建设的金字塔顶端，实现合理利润最大化的必然选择。3.2国内勘察设计企业开展工程总承包模式的优势性分析⑴勘察设计企业开展工程总承包可以根据自己掌握的国内外技术和市场发展状况，为业主做出更科学、更系统的发展规划。11第三章国内勘察设计企业开展工程总承包模式的基础分析⑵勘察设计企业开展工程总承包能有效地对项目投资进行控制，设计阶段是项目投资控制的重点。项目设计方案的优劣以及是否体现经济性，都将对项目总体造价起到至关重要的决定因素。工程总承包模式使得项目经济利益与设计人员建立了必然的利益关系，充分调动了设计人员在设计过程中严格贯彻限额设计的积极性和自觉性，促使其不断的进行设计方案优化。⑶勘察设计企业开展工程总承包有利于对项目建设阶段进行全面控制和协调管理。设计、施工与采购各部门均在项目经理统一领导下分别开展工作，可以避免传统承包模式由于分属不同企业而导致的不能协同工作的不利问题。根据项目总体进度计划，可以对各专业进行合理穿插安排，在项目工期较紧的情况下，对于大型设备及材料的采购可以协调设计部门提前给出设备选型规格标准，方便采购部门限期进行采购，对于施工设计图纸可协调设计分阶段进行交付使用。⑷勘察设计企业开展工程总承包有利于保证工程质量。勘察设计企业可以借鉴以往工程实践经验和对国内外新型技术的掌握，在施工阶段加强与现场的沟通配合，及时发现和处理设计缺陷；在施工过程中如发现存在不利于施工质量控制以及增加施工操作难度的设计节点，积极进行优化、修改。另外在施工过程中同时也可以督促施工部门按设计意图进行施工。⑸勘察设计企业是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验，先进的设计手段和几十年创下的工程业绩。这些内部资源用于项目总承包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段，特别是高素质技术人员能很快地适应工程总承包的建设需要。3.3建立与工程总承包功能相适应的企业管理模式的措施勘察设计企业要建立与工程总承包功能相适应的企业管理模式。首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业持续健康发展的,是有利于提高我国勘察设计企业核心竞争力的。其次应该对勘察设计企业进行机构改革和结构调整,使之达到工程总承包企业的功能要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足工程总承包企业的人力资源需要。具体的措施如下:⑴转变思想,寻找出路。大部分勘察设计企业的出路就是转变成工程总承包企业,所以企业的有关部门和领导应该支持和鼓励这种转变。⑵依据企业自身实际条件,确定最佳实施方案。勘察设计企业开展工程总承包业务必需要经历探索、实践、发展3个阶段。如何在探索初期选择一个适合自身企业发展的总承包经营模式，是勘察设计企业发展工程总承包业务成败的关键。⑶编写适用且可操作的管理程序文件。勘察设计企业对于总承包某些业务比较12第三章国内勘察设计企业开展工程总承包模式的基础分析陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,工作就难以开展。为了管理程序文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本企业的管理程序文件。⑷增设机构，配置专业人员。设置的组织机构应该满足工程总承包功能需求。需要增设如前期策划、设计管理、预算成本、施工管理以及采购合约等部门，新增设的部门各类专业技术人员应配置齐全。在具体项目实施过程中应实行项目经理负责制，按照国际工程总承包项目组织管理体系标准应设置控制经理及信息工程师岗位。⑸定期组织总承包企业项目总承包管理业务的培训学习。建立与国际知名工程公司的合作与交流，定期组织优秀项目管理人才到国外学习深造。在高等学校相关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，鼓励国内总承包企业与各高等院校建立战略合作关系，为大学生提供实习、实践基地，加快培养后备专业人才。⑹学习和运用先进的项目管理软件。工程总承包实施过程中需要快速处理大量信息、数据，对项目质量、进度、投资等方面实施效果进行监控与评价，需对下一阶段工作进行计划准备，这些复杂而庞大系统工作只有依靠计算机以及现代化的信息管理技术软件才能真正得以实现。项目管理软件的运用与开发是总承包企业是否与国际先进管理模式接轨的重要标志之一，我们当今首要的任务是学习和掌握先进项目管理软件的使用方法，不断提升项目管理水平。工程总承包管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。工程总承包模式具有资源配置优化、综合效益集成等多方面的优势,必将发展成为工程承包的主流模式。勘察设计企业在建立工程总承包企业管理模式的过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,都有待进一步摸索和实践。13第四章建院开展工程总承包模式分析及模式设计第四章建院开展工程总承包模式分析及模式设计4.1建院目前的发展现状天津市建筑设计院，自1952年成立至今已走过了整整60年的历程，经过几代人的艰苦创业，现已发展成为技术实力雄厚、人才济济的天津市最大的综合性建筑设计单位。建院现有员工1800余人，其中全国工程设计大师3人，国务院批准享受政府特殊津贴专家15人，国家人事部批准有突出贡献的中青年专家2人，天津市中青年授衔专家3人，国家一级注册建筑师92人，国家一级注册结构工程师89人，国家一级注册建造师23人，国家级注册监理工程师37人，造价工程师18人。建院具有国家建设部颁发的甲级工程设计资质；国家乙级城市规划设计资质；甲级智能建筑（系统工程）专项设计甲级资质；工程总承包甲级资质；国家甲级设计咨询资质；国家甲级工程监理资质。经国家外贸部批准，具有对外经营权，是国际建筑工程咨询协会（菲迪克）会员单位，连续多年被评为中国十大建筑设计院。值得一提的是2011年是“十二五”规划开局之年，也是建院实施“三业并举”发展战略，落实八大战略举措的第一年。一年来，在局党组正确领导下，在院各级党组织带领下，建院干部职工努力拼搏，圆满完成了建院第十届一次职代会确定的各项经济指标，企业综合实力与核心竞争力不断增强，人才队伍建设取得明显成效，职工收入和福利待遇稳步增长，我院进一步呈现出开拓创新、和谐发展的良好势头。2011年全院实现设计收入6.02亿元，工程总承包及工程咨询服务类经营产值收入4.47亿元，全院总产值10.48亿元，比2010年提高了23%，再创历史新高。其中设计九所人均设计产值达到138万元，达到全国同行业顶尖水平。2011年建院在科研、实用技术、专利申请、科技论文发表以及学术活动的开展等各方面均成绩显著。先后有48项工程获国家和市部级优秀设计奖，创历年获奖之最。特别是荣获全国“五一”劳动奖状先进单位，成为天津建筑行业唯一获此殊荣的单位；荣获的天津市科技进步一等奖，成为建院有史以来在科技领域获得的最高殊荣，也是市规划局系统近十年来获得的重大科技成果。4.2建院发展现存的问题及面临的挑战4.2.1建院发展现存在的问题在肯定建院发展成绩的同时，也必须要清醒地看到，建院与国内一流强院相比，与各级领导和广大群众的愿望和要求相比，还存在着很大差距，存在许多突出的问题。⑴思想观念与我院发展的要求仍有许多不适应。14第四章建院开展工程总承包模式分析及模式设计①“好字优先，好中求快”的指导思想没有完全落实到各项工作中。重产值，轻管理；重设计，轻服务；重使用，轻培养；重生产任务，轻技术研发等问题还没有得到根本解决。②市场意识还不够，缺乏靠市场机制解难题、促发展的意识。客户就是上帝的理念还需牢固树立，依然存在“店大欺客”的现象。③创新意识不够强，因循守旧、墨守成规的意识依然存在。缺乏敢闯敢试的精神和争创一流、勇攀高峰的勇气。④用人观念封闭保守。缺乏唯才是举、海纳百川的胸怀和气魄，还没有树立起“不为我所有，但为我所用”的用人理念。⑤发展理念相对落后。重设计主业，轻关联产业。缺乏拓展新领域、开拓新局面的胆量和勇气，在发展关联产业和资本运作方面落后于国内一流强院。⑥局部利益，本位思想依然存在。缺乏全局观和长远发展的眼光，各所之间没有完全形成合作共赢、协作攻坚的良好氛围。⑵原创设计仍然是我院发展的短板。原创设计水平还没有明显提升，各专业的技术水平还没有达到国内同行业顶尖水平。方案设计是民用建筑设计的灵魂，而方案设计的精髓是它的原创性，国内外优秀的设计企业往往在方案原创设计水平上高与我们，使得一些高端的项目一次又一次与我们擦肩而过。⑶管理队伍的责任和能力仍有较大差距。在制度建设上还存在着一些薄弱点和薄弱环节，需要进一步健全和完善，尤其是对各技术岗位人员仍未形成一套成熟的考核机制和激励机制。管理队伍的管理意识不强、知识不足、能力不高，管理的执行力和管理的创新力还有待于进一步增强，管理效能有待加强和提高。⑷人才队伍年龄结构、专业结构不尽合理。建院目前高端技术人才年龄老化严重，人才结构梯次不合理，分布不均匀。在用人机制上，还没有完全实现市场化的人力资源配置和优胜劣态的机制。企业高管人才、资本运作人才、资金管理人才、市场营销人才、项目管理人才不足，制约了建院多元化发展。4.2.2建院在未来发展中需要面临的挑战⑴国内设计企业继续向多元化方向发展，市场竞争更为激烈。随着国有大型勘察设计单位体制改革的加快，许多原事业单位体制的设计院纷纷实行公司化运营，建立现代企业制度。设计企业的经营模式、产权结构和所有制形15第四章建院开展工程总承包模式分析及模式设计式继续向多元化发展。另外随着WTO保护期的结束，国外设计企业开始全面进入国内设计市场，国外优秀的设计公司已经开始与国内设计企业“共舞”，市场竞争必将更加激烈。⑵地方垄断逐步被打破，市场由本地区向全国乃至全球扩张。由于建设项目设计质量与城市规划发展高度关联，一直以来，存在着地方政府更倾向于委托本地区设计单位的地方垄断现象，这在一定程度上阻碍了建筑设计行业市场化的进程。但是近几年来，地方垄断逐步被打破，越来越多的地方政府开始接受本地区以外的优秀设计企业参与地方建设。在国内市场对外开放的同时，国外市场也逐渐向我们开放，一些实力较强的企业已经向全球市场扩张，在国际市场上占据一席之地。⑶行业竞争越来越取决于技术、管理、人才和资本等综合要素。在行业竞争日趋激烈，企业追求规模效益的环境下，仅仅靠技术获得市场的历史已经过去了，作为一家现代型的设计企业，技术、管理、人才、资本已经成为取得竞争优势的综合要素。行业已经懂得“向管理要效益”，已经认识到“人才是企业的核心竞争力”。行业也开始逐步突破“设计行业不需要资本”的传统理念，积极争取通过资本媒介向新的业务模式转变。⑷客户需求的多样化和个性化对设计单位提出更高要求。从客户需求来看，随着市场的不断成熟，客户自身接触行业产品的增多，客户也逐步成熟起来，他们对设计产品的多样化和个性化需求加强，并随着市场的进一步成熟而凸显出来。⑸受宏观经济形势影响，建筑行业2012年的发展形势不容乐观。中央经济工作会议明确提出，要继续坚持房地产调控政策不动摇，促进房价合理回归，2012年市场建设项目总量将继续下滑。建设资金日趋紧张，各银行紧缩银根、捂紧口袋，造成建设资金缺口较大。建设项目数量的减少，必将带来设计市场的萎缩，设计企业之间的竞争则又必然导致单位设计收费价格下跌，如何在这样竞争激烈的市场环境下生存和发展是建院今后发展面临的巨大挑战。4.3建院开展工程总承包模式的必要性及存在问题的应对措施4.3.1建院开展工程总承包模式必要性近年来，国家住建部多次提出要积极稳妥地推进国有大型勘察设计单位公司制、股份制改革，加快建立现代企业制度。同时明确倡导勘察设计行业要大力推进“以设计为龙头的工程总承包”发展模式，鼓励勘察设计企业大力发展工程总承包业务。国家在政策上的支持对建院大力开展总承包业务起到了强有力的带动作用。16第四章建院开展工程总承包模式分析及模式设计⑴全面适应市场经济发展的需要，在成熟的市场经济条件下，分工的细化使得业主需要一体化的工程项目服务，工程总承包正好能满足业主的需求。⑵以提供全方位、一体化、全过程服务的经营模式将引领行业未来发展。目前，国内一些设计企业的设计咨询和工程总承包产值已大大超过了设计主业的产值，并通过为业主提供建设工程全过程、工程全寿命周期的管理服务，不断提高整体效益和企业经济实力。因此建院必将努力构建从前期策划到工程总承包一条龙经营生产模式。⑶建院多年的经营，积累建立了庞大的客户群。这些客户包括各层级政府机构，企事业单位和各类房地产开发公司。在竞争激烈的建筑市场上，拥有这些优质的客户资源，就会在竞争环境中占的优势，使得我们更要借助此得天独厚的优势，大力发展工程总承包业务。⑷工程总承包模式已成为国外工程项目主流的承包管理模式，国内的建筑业企业如果想走出国门，在国际建筑市场占有一席之地，就必须发展工程总承包业务，与国际接轨，打造成国际型工程公司，提高企业竞争力。4.3.2建院开展工程总承包模式面临解决的问题及应对措施建院开展工程总承包有自身的优势，但也必须看到的我们在项目管理体系、人才素质、技术研发、风险规避、融资能力等方面，与国际工程总承包企业相比还存在很大的差距。需要我们采取有效措施，快速跟上总承包业务发展的客观形势并加快与国际接轨的步伐。⑴建院职工对发展工程总承包的理解程度不够，认为设计才是建院的主业，根本没有将开展工程总承包业务提到战略性的高度。由于建院在发展工程总承包业务上刚刚起步，在机构设置上，总承包工程处是唯一直接开展总承包业务的部门。特别是遇到规模较大的项目，往往需要集中各所优势资源，临时从各专业所抽调人员组成项目部，各所领导往往出于对本所利益的考虑，拒绝或拖延本部门优秀人才被抽调。造成项目初期人员配置不齐，管理上的缺位。这样的组织架构，虽然比较符合建院当前的人员构成与业务稳定的需要，但从工程总承包项目的运作效果来看，非常不顺畅。解决上述问题首先院、所各级领导要具有长远的战略头脑，要坚定的认识到工程总承包业务是建院未来发展的一项重要战略举措，按具有工程总承包管理全功能需求，重新调整和设置建院管理职能与组织机构。⑵工程总承包项目管理水平较低，经验不足。需要我们尽快按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为；把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓；加强项目管理信息化体系建设，科学进行WBS分解，17第四章建院开展工程总承包模式分析及模式设计选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。⑶建院从事工程总承包，人员结构不合理，特别缺乏复合型的项目管理人才。建院在设计专业领域拥有非常雄厚的人力资源，但是缺乏在施工、采购、法律、营销、管理等方面的优秀人才，尤其是缺乏熟悉国际通行的工程公司管理体制的优秀人才。今后加强高端人才建设和紧缺型人才引进，着力引进原创设计、项目管理、资本运作、金融财会、企业管理等方面的专业高端人才是建院未来发展的头等大事。⑷项目施工、采购能力和经验上的欠缺已是建院发展工程总承包业务的最大障碍。在分析了国内外多家具有设计专业背景的国际工程公司发展模式并结合自身实际，应制定以下应对措施：①紧筹备组建自己的施工队伍，取得施工企业的资质，自身具备这种能力。②现阶段选择1-2家在业内有知名影响力的施工企业作为建院的战略合作伙伴，在遇到大型工程总承包项目时与施工企业组成联合体进行投标,在项目进行过程中,作为一个临时性整体,以工程总承包商的角色开展工作，并在合作中学习其施工管理经验。③对于合格的设备供货商和施工承包商进行动态管理，定期跟踪记录，适时评定，优胜劣汰。努力构建一套设备、材料采购体系。与有良好信誉的材料及设备供应商建立长期合作关系，通过从产品、材料入手把利益链条无限拓展，尽快建立自己的产品采购中心。⑸为了能够解决建院自身融资能力不强的现实问题，经过反复论证研究，与2011年底成立了天津建源万合投资管理发展有限公司。该公司的成立是建院解放思想、转变观念、开拓创新上取得的重大突破。一方面为建院开展资本运作搭建了投融资平台，另一方面为促进建院多元化经营奠定了非常重要的基础。为建院开展工程总承包业务提供了引擎动力。⑹企业宣传力度还需进一步加强。通过制作企业文化宣传画册，加强与社会各界广泛联络，充分利用互联网等信息手段，加强本院自身网站宣传力度，扩大知名度和影响力。4.4建院总承包组织机构、管理模式设计及初期承包方式选择从单一的设计服务逐步向全方位、一体化、全过程服务，建院现有的经营管理模式难以满足需要。工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，利润高、可变因素多、风险大、需要采取与之相适应的管理方法进行全方位的宏观管理和控制，并建立高效的信息沟通体系。项目管理要求组织结构扁平化，减少管层级，因此组织机构及生产管理模式的重新设计，将是建院开展工程总承包业18第四章建院开展工程总承包模式分析及模式设计务的一个重要环节。4.4.1组织机构及生产管理模式的建立建院通过对院属建华咨询公司、津环设计所的整合，成立建院总承包工程处。形成以总承包工程处为中心，以单个项目经理部为基础，以设计管理为支撑，实行项目经理负责制的完善的组织机构形式及生产管理体系。工程总承包处内部组织机构应围绕项目控制要素设置，由院领导直接主管，自上到下应建立3个层次的管理机构。⑴总承包工程处管理：设置总经办、总工办、生产经营部、人力资源部、财务部及综合办公室。主要负责重大事务的分析决策、对外开展经营、技术程序文件的编制和指导实施、人力资源配置、财务管理、信息收集反馈、内部关系及外部环境协调以及对各职能部门及项目部的管理。⑵职能部门管理：设置技术质量部、设计管理部、预算成本部、采购合约部、工程管理部。上述部门负责本部门业务管理、配合生产经营部开展对外经营、在项目实施过程中给予项目部技术服务支持。⑶项目部管理：主要负责对单体工程项目实施运行过程的管理，对项目部人员的考核及培训。项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理总目标，目前国际上普遍流行的做法是以项目管理为中心，建立矩阵式组织结构。这种组织结构是以永久性的专业机构设置为依托，根据工程项目的规模和特点临时组建的项目管理机构，具体管理和实施项目。项目设置专业职能部门，人力资源部负责向项目组配置合格的人员，总工办对项目组给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组工作。项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作，项目实施由项目经理领导下的项目