我国小学中层管理人员存在的问题对策

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中层管理人员是学校的中坚气力，他们向上要对校长负责，向下要连结教师与学生，具有特别重要的作用。但长久以来，人们对中层管理人员存在的问题关注缺乏，导致这些问题长期无法解决。笔者基于对北方一所小学中层管理人员的个案调查，分析反思我国小学中层管理人员存在的问题，进而提出一些对策。

一、小学中层管理人员面临的问题

A小学现有学生2259人，教学班级40个。129名教职工中，有正职校长1人、书记1人、副校长3人、中层管理人员11人。虽然我国小学在中层根本设置总务处、德育处、指导处、科研室四个处室，但笔者实地调查察觉，该地区小学在中层一级并未设置概括科室，大量针对中层的规矩制度也只是空架子。职责的细化、任务的分工、个人的提升通常是校长一个人说了算。组织布局的不完善、制度的缺乏、校长领导的肆意性和主观性，都给中层管理人员的工作带来额外的压力和负担。因此笔者期望通过个案调查，对我国当前中层管理人员片面存在的问题举行反思。

1.任务调配不均，职责交错明显

任务调配不均，职责交错明显，是该校中层管理较突出的问题。

位置的特殊性，使中层管理人员需要同多重群体打交道。头绪多、任务重是他们工作的整体写照。但任务的不均又给片面中层带来更大的压力。尤其当学校展现难度大的突发任务时，校长常把任务压在不分管该项工作但才能强的中层人员肩上。同样的职位、一致的报酬，差异显著的工作量，不仅会让负责更多事务的中层陷入到繁杂事务中不能自拔，鼓舞机制的不匹配，也使他们更轻易产生懈怠感。虽然任务量轻的中层相对闲静，但校长的不重视也让他们觉得不公允；一些新提拔的中层缺乏阅历也使得校长不敢把重要事务交给他们，虽然该群体最富有激情，但磨练机遇的缺乏，不仅不利于他们的成长，也不利于学校整体的进展。

对照小学常规中层组织布局的职责，将11位中层负责的事宜举行匹配察觉，有6位中层的职责涉及到两种不同的层面，职责交错明显。交错性的分工使得负责多重任务的中层管理人员需要把精力调配在不同属性的工作上，人的精力是有限的，尤其当不同属性的工作同时开展时，该群体不得不根据事情的轻重缓急举行选择，一些工作常被疏忽和遗忘，学校正常工作有时会因此受到影响。交错性的分工假设缺少有效的沟通机制，有时也会展现一项工作多人做，或者一项工作没人做的难堪局面。

2.授权缺乏，工作阻力大

授权缺乏，教师群体不支持，是该校中层管理人员不约而同提出的问题。

工作任务很繁重，看似拥有很大权力，但事实上中层群体通常只是事务的执行者，对于学校中的重大决策，他们拥有的话语权并不多。授权缺乏，使他们难以对学校的愿景产生共鸣，也降低了他们在教师中的威信，以至于一些教师展现问题时会越过他们向校长单独汇报。当教学任务繁重时，分管教师常以教学为由拒绝加入教学之外的其他活动，还有一些教师认为那些硬性上交的材料没有意义，拒绝合作中层管理人员的工作。

3.年龄布局老化，个人提升空间小

笔者对该校11位中层管理人员的年龄及其在中层工作的年限调查察觉，他们平均年龄47岁，40～50岁有10人，50～60岁有1人。5年来新晋升为中层的有3人，在中层一职工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。

年龄布局老化、布局型职业停滞是该校中层管理一职显现出来的两大特点。

国家规定中小学教师的退休年龄，女性为55岁，男性为60岁。这意味着，再有5～10年的时间，将有半数以上的中层退休，届时学校将会有大幅度的人员调整。新生气力未实时补给，年轻的中层管理人员又缺乏磨练机遇，将会直接影响学校日常工作的开展。中层阅历丰富是该校的优势，但年龄布局老化，也使得学校的工作缺乏创新、干劲缺乏。

对大多数中层来说，中层已经是他们职业生涯的最高点，晋升无门，使得他们常陷在布局型职业停滞中不能自拔。鼓舞机制的缺乏，对未来进展定位不明，让他们觉得很迷茫。特意化培训的缺失，管理学识的缺乏，也阻碍了他们专业才能的提升。

二、中层管理人员存在问题的症结所在

1.组织布局不健全、规矩制度不完善

任务调配不均、职责交错、校长授权缺乏抑或是晋升机制的缺乏，归根结底都源于学校组织布局不健全，制度规矩不完善。

学校通过规章制度，明确各层级、各部门的权力、责任，确保组织有序运行。中层管理作为学校组织布局的一片面，一方面它隶属于学校的垂直分化体系中，以实现学校组织中的层级操纵，另一方面学校通过总务处、德育处、指导处、科研室等常规处室的划分，将四个处室及其负责的中层管理人员的职责通过规矩制度概括细化，从而使学校工作更条理化、系统化、秩序化[1]。

完善的组织布局、明确的规矩制度，会使组织运行更加高效。而组织布局的不完善，一方面会使学校的层级操纵展现断裂，另一方面制度的缺失、基于人为的领导方式，使学校管理难以做到公正、合理，也难以走向真正的科学化。中层管理人员与基层教师的工作内容存在着很大的不同，但好多学校的绩效、晋升、培训等制度并未考虑中层工作的特殊性，导致他们积极性不高、晋升无望。

2.不同领导—成员关系产生的不同影响

领导—成员交换理论说明，领导者与下属存在圈内人与圈外人之分。事实上学校中也是如此。用格雷恩的领导形成三阶段理论来看，属于圈内人的中层管理人员与校长属于成熟伙伴关系阶段，他们会受到更多的重视、信任，校长容许将难而艰的任务交给他们。在这种高质量的领导—成员关系中，他们收获了优待的待遇、更多的信息、与领导广泛交流的机遇、更多的工作绩效。但现实中由于一些学校晋升机制的不健全以及奖惩机制的不匹配，他们工作的积极性并不高。属于圈外人的中层管理人员，有限的信任致使领导者往往不愿对他们授予重任，虽然相对闲静，但相对低质量的领导—成员关系让他们难以同圈内人的中层管理人员一样获得校长的重视，所处外团体带来的不公正或消极影响让他们很苦恼，却又往往无力变更现状。对于一些新提拔的中层来说，他们刚晋升到学