岗位价值评估成果报告课件

岗位价值评估成果报告岗位价值评估成果报告1天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估2一、天能岗位体系转型随着天能集团的发展壮大，集团化企业管理的需要，逐步从创业初期的因人设岗，以及管理系列单一通道向现代企业的职位体系管理方向转型，从而形成管理、技术、营销、作业/制造等多通道的天能岗位体系。（如下图示例）一、天能岗位体系转型随着天能集团的发展3示例：岗位价值等级与职级对应关系示例：岗位价值等级与职级对应关系4职位价值评估的结果职位价值评估的结果5公司什么时候需要进行职位价值评估？发展阶段转型期战略调整并购或重组失去公平性◆公司在不同的发展阶段转变过程中，其内部的职位相对价值会有所变化，因此，一般会对职位价值进行重新评估◆由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部职位的相对价值将发生变化，因此需要进行职位评估◆几个公司并购或重组后，原先几个公司的薪酬体系各不相同，因此有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公平◆公司原有的薪酬策略已经失去内部或外部公平性，制约组织健康发展，需要重新评估职位价值，以保证薪酬体系的内外部公平公司什么时候需要进行职位价值评估？发展阶段转型期战略调整并购6职位价值评估的目的改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现合理的职位价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现薪酬水平的确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。职位价值评估的目的改变官僚体制等级观念改变官僚体制等级观念合7岗位价值评估的目的双轨制优化公司岗位管理，规范公司职级体系与岗位价值体系的双维度管理体现岗位之间价值的差异化员工发展付薪理念建立清晰的员工职业发展通道，鼓励优秀员工快速成长实现员工自助管理，便于员工做好职业规划通过岗位评估清晰划分岗位等级，建立公司内部岗位价值体系基于岗位评估的结果转变付薪理念，支持公司对岗位市场价值进行重新界定，形成内部岗位等级管理规范，提升公司岗位和薪酬管理能力岗位价值评估的目的双轨制优化公司岗位管理，规范公司职级体8岗位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的劳动投入。岗位价值工作补偿（持续）组织贡献（工作产出）工作价值（工作投入）什么是岗位价值岗位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的劳动投入。岗位9什么是岗位价值岗位价值岗位价值与任职者岗位价值与薪酬一个岗位的价值与谁在这个岗位上任职是无关的，岗位价值是客观存在的。岗位价值的高低也是一个相对的概念，我们只能以一个组织为单位通过类似互相比较的方式来衡量其各个岗位的相对价值。简单地说，岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的，单纯的岗位价值。支付岗位薪酬时，岗位价值的高低或者岗位薪资标准的高低与员工个人能力和业绩是无关的，只与岗位本身的价值有关。实质上，岗位价值的高低是一个企业支付给岗位薪资高低的主要依据，通常岗位价值高的岗位薪资高，岗位价值低的岗位薪资就低。岗位价值的高低由很多因素决定。什么是岗位价值岗位价值岗位价值与任职者岗位价值与薪酬一10岗位价值的结果应用岗位价值结果的应用头衔明确区分出岗位等级，作为代替简单的行政级别，并解决头衔问题的客观参考确定岗位的相对价值以岗付薪是以岗付薪的一个公平可信的基础是否胜任便于对任职者和岗位进行比较员工发展是晋升和继任计划的框架对比便于从宏观了解各岗位之间的关系便于与外部市场进行比较岗位价值的结果应用岗位价值结果的应用头衔明确区分出岗位等级11岗位价值评估成果报告课件12天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估13

岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。

它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。1、岗位价值评估的概念确定职位级别的手段

职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，职位评估则是确定职位等级的最佳手段。薪酬分配的基础统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。员工职业发展和晋升路径的参考

员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。2、岗位价值评估的意义二、岗位价值评估的作用和意义岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工14天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估15三、回顾去年岗位价值评估的过程一、选定职位价值评估方法

根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。二、成立职位价值评估小组

职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源部相关人员组成。三、收集并规范职位说明书信息收集并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手的基础资料。四、培训评估人员由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等相关问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。三、回顾去年岗位价值评估的过程一、选定职位价16三、回顾去年岗位价值评估的过程五、职位归并将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。

六、试评估

各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读各职位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。七、正式评估

经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。八、统计分析

对职位价值评估原始数据进行统计分析，按职位价值评估结果的高低顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。

九、结果应用将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职业生涯规划、核心人才识别等各方面。

三、回顾去年岗位价值评估的过程五、职位归并17职位评估的两个方向职位评估的两个方向18职位评估方法介绍职位评估方法介绍191、岗位评估步骤标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位1.确定标准职位清单2.收集职位说明书／职位分析问卷3.对其直接上级进行访谈／研讨会4.举行职位评估研讨会5.形成职等 架构收集标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为了解标准职位具体职责的基础对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。进行职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估在职位评估研讨会的基础上，形成职等架构的初稿，需高层进行确认。1、岗位评估步骤标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较20市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

（1）分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。员工总数营业收入员工人数：人营业收入：亿元产品与服务的种类复杂程度：市场范围：国内级级级级最高职级的确定过程16小型公司，17-19中型公司，20-25大型公司2、岗位评估方法市场范围产品与服务的低国内跨国国际161920100,00021管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有重大影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥其业务专长？1是否4对企业整体决策有重大影响？是否4T3T是否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？是否65BS（2）职等段归类职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所22职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。(3)评估职位等级职等系统职位等级考核维度职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结23(4)职位评估的主要步骤岗位分析标准岗位建立评估小组成立内部评分专家评审(4)职位评估的主要步骤岗位分析标准岗位建立评估小组成立内部243、岗位价值评估的流程岗位说明书确定评估岗位评估小组评估2013201320132014新增的岗位发生调整、变更的岗位岗位体系维护与回顾（每年12月）岗位所在部门人事经理岗位所在部门的负责人3经以上为人力资源管理中心主导3级以下由岗位所在部门人事经理主导小组集体打分全程保密不可自己评估自己的岗位沟通确认20142014由HR与岗位主管领导沟通听取部门主管领导意见后进行二次评估岗位所在部门分管领导人力中心分管领导3、岗位价值评估的流程岗位说明书确定评估岗位评估小组评估2025天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估26四、岗位价值评估的原则第一级：技术、质量、营销；第二级：财务、人力资源等；第三级：其他行政岗位。四、岗位价值评估的原则第一级：技术、质量、营销；27根据职能管理类、技术类、营销类、作业/制造类职级的专业特点，建立各自的对应关系职级宽带的设计符合组织层级特点，并考虑员工职业发展结合人员实际分布现状，反映组织运作的实际情况对应原则新员工职级在职员工成熟人才：合格候选人的职级评定结果应在拟录用岗位对应的职级宽带内应届毕业生定岗前，按应届毕业生职级评定标准定级定岗后，根据岗位对应的职级宽带下限确定职级岗位不变情况下的职级调整岗位不变时，对员工职级的调整应控制在岗位对应的职级宽带范围内岗位变动情况下的职级调整（1）岗位晋升时，应对员工的职级进行重新评定，评定结果应控制在新岗位对应的职级宽带范围内（2）岗位异动时，若员工当前职级高于新岗位对应的职级宽带上限，原则上可暂时保持当前职级不变；若员工在新岗位的绩效不达标，则应对员工的职级进行重新评定岗位价值与职级根据职能管理类、技术类、营销类、作业/制造类职级的专业特点，28天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估29五、展示新生成的岗位价值评估图五、展示新生成的岗位价值评估图30天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估31六、征求分管领域岗位价值评估意见修订，主要是自己所负责领域内容的岗位价值评估。提出意见。然后大会宣布。六、征求分管领域岗位价值评估意见修订，主要是自己所负责领域内32岗位价值评估成果报告岗位价值评估成果报告33天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估34一、天能岗位体系转型随着天能集团的发展壮大，集团化企业管理的需要，逐步从创业初期的因人设岗，以及管理系列单一通道向现代企业的职位体系管理方向转型，从而形成管理、技术、营销、作业/制造等多通道的天能岗位体系。（如下图示例）一、天能岗位体系转型随着天能集团的发展35示例：岗位价值等级与职级对应关系示例：岗位价值等级与职级对应关系36职位价值评估的结果职位价值评估的结果37公司什么时候需要进行职位价值评估？发展阶段转型期战略调整并购或重组失去公平性◆公司在不同的发展阶段转变过程中，其内部的职位相对价值会有所变化，因此，一般会对职位价值进行重新评估◆由于公司的战略发生调整或者组织结构发生变化，公司内部职位的相对价值将发生变化，因此需要进行职位评估◆几个公司并购或重组后，原先几个公司的薪酬体系各不相同，因此有必要进行职位评估，实现公司各职位薪酬的内部公平◆公司原有的薪酬策略已经失去内部或外部公平性，制约组织健康发展，需要重新评估职位价值，以保证薪酬体系的内外部公平公司什么时候需要进行职位价值评估？发展阶段转型期战略调整并购38职位价值评估的目的改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现合理的职位价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现薪酬水平的确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。职位价值评估的目的改变官僚体制等级观念改变官僚体制等级观念合39岗位价值评估的目的双轨制优化公司岗位管理，规范公司职级体系与岗位价值体系的双维度管理体现岗位之间价值的差异化员工发展付薪理念建立清晰的员工职业发展通道，鼓励优秀员工快速成长实现员工自助管理，便于员工做好职业规划通过岗位评估清晰划分岗位等级，建立公司内部岗位价值体系基于岗位评估的结果转变付薪理念，支持公司对岗位市场价值进行重新界定，形成内部岗位等级管理规范，提升公司岗位和薪酬管理能力岗位价值评估的目的双轨制优化公司岗位管理，规范公司职级体40岗位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的劳动投入。岗位价值工作补偿（持续）组织贡献（工作产出）工作价值（工作投入）什么是岗位价值岗位价值来自具备最低任职条件的任职者持续有效的劳动投入。岗位41什么是岗位价值岗位价值岗位价值与任职者岗位价值与薪酬一个岗位的价值与谁在这个岗位上任职是无关的，岗位价值是客观存在的。岗位价值的高低也是一个相对的概念，我们只能以一个组织为单位通过类似互相比较的方式来衡量其各个岗位的相对价值。简单地说，岗位价值就是岗位的贡献度，即一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响的，单纯的岗位价值。支付岗位薪酬时，岗位价值的高低或者岗位薪资标准的高低与员工个人能力和业绩是无关的，只与岗位本身的价值有关。实质上，岗位价值的高低是一个企业支付给岗位薪资高低的主要依据，通常岗位价值高的岗位薪资高，岗位价值低的岗位薪资就低。岗位价值的高低由很多因素决定。什么是岗位价值岗位价值岗位价值与任职者岗位价值与薪酬一42岗位价值的结果应用岗位价值结果的应用头衔明确区分出岗位等级，作为代替简单的行政级别，并解决头衔问题的客观参考确定岗位的相对价值以岗付薪是以岗付薪的一个公平可信的基础是否胜任便于对任职者和岗位进行比较员工发展是晋升和继任计划的框架对比便于从宏观了解各岗位之间的关系便于与外部市场进行比较岗位价值的结果应用岗位价值结果的应用头衔明确区分出岗位等级43岗位价值评估成果报告课件44天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估45

岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。

它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。1、岗位价值评估的概念确定职位级别的手段

职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，职位评估则是确定职位等级的最佳手段。薪酬分配的基础统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。员工职业发展和晋升路径的参考

员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。2、岗位价值评估的意义二、岗位价值评估的作用和意义岗位价值评估是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工46天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估的原则4123目录岗位价值评估的作用和意义展示新生成的岗位价值评估图56征求分管领域岗位价值评估意见天能岗位体系转型回顾2013年岗位价值评估的过程岗位价值评估47三、回顾去年岗位价值评估的过程一、选定职位价值评估方法

根据企业的实际情况选定适合的职位价值评估方法。二、成立职位价值评估小组

职位价值评估小组原则上由公司高层领导、中层主管和人力资源部相关人员组成。三、收集并规范职位说明书信息收集并规范各职位职位说明书信息，为职位价值评估提供第一手的基础资料。四、培训评估人员由专人对评估方法的工作原理、评估运作流程、评估注意事项等相关问题为各评估人员做系统讲解，从而保证评估工作的顺利进行。三、回顾去年岗位价值评估的过程一、选定职位价48三、回顾去年岗位价值评估的过程五、职位归并将相同、相近或相似职位归并为一个典型职位。

六、试评估

各评估人员在理解选定的职位价值评估方法工作原理，详细阅读各职位说明书，牢记评估注意事项的基础上，对典型职位进行试评估。七、正式评估

经过试评估，对评估结果满意后进行正式评估。八、统计分析

对职位价值评估原始数据进行统计分析，按职位价值评估结果的高低顺序形成公司职位价值序列、各部门职位价值序列。

九、结果应用将评估结果应用于职位等级设计、薪酬结构设计与调整、员工职业生涯规划、核心人才识别等各方面。

三、回顾去年岗位价值评估的过程五、职位归并49职位评估的两个方向职位评估的两个方向50职位评估方法介绍职位评估方法介绍511、岗位评估步骤标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较为典型且较为关键的职位1.确定标准职位清单2.收集职位说明书／职位分析问卷3.对其直接上级进行访谈／研讨会4.举行职位评估研讨会5.形成职等 架构收集标准职位现有的职位说明书，并开展了职位分析问卷填写说明会，并就回收的职位分析问卷作为了解标准职位具体职责的基础对标准职位的直接上级以访谈的形式以更深入地了解该职位的信息。进行职位评估研讨会，进行职位评估工具的介绍和技能转移，并对所有的标准职位进行评估在职位评估研讨会的基础上，形成职等架构的初稿，需高层进行确认。1、岗位评估步骤标准职位将涵盖各个部门和各个层级且是公司中较52市场范围产品与服务的种类复杂程度低中高国内跨国国际161820192123202224100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

（1）分析企业业务和规模职位评估的第一步即通过分析企业的员工总数、营业收入、产品与服务的种类复杂程度和市场范围，得出总经理的职级，并以此作为各业务单元的最高职级。员工总数营业收入员工人数：人营业收入：亿元产品与服务的种类复杂程度：市场范围：国内级级级级最高职级的确定过程16小型公司，17-19中型公司，20-25大型公司2、岗位评估方法市场范围产品与服务的低国内跨国国际161920100,00053管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所在部门的决策有重大影响？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥其业务专长？1是否4对企业整体决策有重大影响？是否4T3T是否5FS总裁/总经理/业务单元总经理？是否65BS（2）职等段归类职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类两个序列，并归入不同的职等段。管理他人？是否管理专业人员或经理？具有专业知识？是否3对其所54职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。(3)评估职位等级职等系统职位等级考核维度职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结55(4)职位评估的主要步骤岗位分析标准岗位建立评估小组成立内部评分专家评审(4)职位评估的主要步骤岗位分析标准岗位建立评估小组成立内部563、岗位价值评估的流程岗位说明书确定评估岗位评估小组评估2013201320132014新增的岗位发生调整、变更的岗位岗位体系维护与回顾（每年12月）岗位所在部门人事经理岗位所在