新华信咨询公司项目工作步骤

上海申华控股股份有限公司

管理体系提升咨询项目建议书2004年5月21日保密和版权声明本项目建议书为新华信与上海申华控股股份有限公司（以下简称“申华控股”）的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人： 高晓130gaoxiaochun@陈剑266chenjianhong@ 奚晓334xixiaoyun@重要说明该项目建议书基于我们对申华控股需求提出的初步设想。这些初步设想是在对申华控股极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合申华控股实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合申华控股的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排、运作方式和报价新华信相关咨询案例举例新华信管理咨询简介目录申华控股是一家高科技企业，成立于1986年，为中国证券市场最早发行股票的公司之一上海申华控股股份有限公司（原名上海华晨集团股份有限公司）成立于1986年7月1日，其前身是上海申华电工联合公司，为中国证券市场最早发行股票的公司之一公司背景公司的主要业务包括生物医药、汽车零配件、医院服务、电子商务等公司业务公司目前旗下拥有上海华晨生物技术有限公司、上海华晨五洲电子商务网络有限公司、上海五龙汽车零部件投资有限公司、汽车销售公司、上海华安投资有限公司、北京华晨世纪通网络技术有限责任公司等20余家全资或控股子公司控股子公司公司共有员工241人，其中公司总部112人，下属各子公司共计129人。公司员工专业构成：销售人员10人，技术人员30人，财务人员30人，行政人员70人，管理人员101人。公司员工中大专及本科以上学历共197人，占公司员工总数约82％公司员工公司上市以来，公司历经了多次重组，目前公司的实际控制人为华晨汽车集团深圳正国沈阳金杯汽车工业有限公司76％沈阳汽车工业股权投资有限公司24％华晨汽车集团控股有限公司珠海华晨控股有限责任公司75％1％24％转让转让申华控股13.75％公司制定的未来3－5年发展规划集团将通过3-5年的资产重组，采取包括实施配股在内的一系列重大举措，逐步将由于历史原因而沉淀的不良资产剥离，注入汽车零部件、生物医药及医疗服务等一批赢利能力强的高科技优质资产，彻底改善公司的资产质量，并形成基因工程及生物技术、医院服务与医疗技术、汽车及汽车零部件技术三业并举的产业格局基因工程及生物技术医院服务与医疗技术汽车及汽车零部件技术三业并举为了实现公司的发展规划，申华控股目前需要根据公司目前存在的问题，着手进行以下工作公司目前的控股子公司比较多，总部对于各子公司的管控比较混乱，因而需要：根据公司的发展战略，明确公司总部和各控股子公司的定位；确定对于各控股子公司的管理模式；明确公司总部和子公司之间的责权划分；在新的战略规划下，公司目前的组织结构设置的合理性需要进行进一步的论证，并解决各部门之间职责交叉、混乱的问题。所以需要根据公司的战略和管理模式，调整总部的组织结构，并明确各部门的责权划分；公司的流程化管理体系还需要健全和优化，解决目前存在的信息流通不畅、信息共享的困难。短期目标明确公司总部和各控股子公司的定位确定公司总部对于各控股子公司的管理模式和责权划分调整公司的组织结构，并制定部门职责公司总部管理流程健全和优化长期目标为公司实现跨越式的发展奠定基础使公司在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队新华信希望能够通过这次咨询项目，在为申华控股制定公司总部的管理模式的基础上，调整公司的组织结构，并健全优化公司的管理流程项目背景景及目标标项目的内内容和思思路项目工作作步骤和和成果项目安排排、运作作方式和和报价新华信相相关咨询询案例举举例新华信管管理咨询询简介目录录本次咨询询项目整整体思路路分为四四个阶段段战略明晰晰公司内部部管理诊诊断战略明晰晰和内部管理理诊断调整公司组织织结构公司总部部核心管管理流程程制度优优化制定公司管理理模式对公司的的核心管管理流程程进行分分析诊断断制定流程程优化健健全方案案核心制度度优化明确公司司总部的的定位，，以及对对于各控控股子公公司的管管理模式式根据管理理模式，，确定公公司总部部与各子子公司之之间的责责权划分分调整公司司总部的的组织结结构制定部门门职责注：本项项目建议议书的主主要工作作内容是是新华信信根据对对申华控控股的初初步了解解确定的的，在项项目第一一阶段结结束后，，在双方方协商一一致的前前提下，，不排除除对于后后续工作作内容作作出较大大调整的的可能。。如调整整涉及项项目组工工作量的的改变，，在双方方协商一一致的前前提下，，双方将将就项目目价格作作出相应应调整。。首先是明明晰公司司的战略略，并对对公司的的管理现现状进行行诊断战略明晰晰公司内部部管理诊诊断战略明晰晰和内部管理理诊断调整公司组织织结构公司总部部核心管管理流程程制度优优化制定公司管理理模式其中公司司各业务务的定位位和发展展战略措措施是制制定公司司总部管管理模式式的前提提和依据据淡出业务务潜力业务务核心业务务核心业务务/支柱柱业务：：由公司总总部直接接经营管管理，或或是交由由子公司司经营，，但是集集团公司司采用操操作型的的管理模模式，参参与较多多子公司司的日常常经营决决策淡出业务：：由子公司经经营管理，，采用财务务型的管理理模式，并并伺机退出出潜力业务/重点培育育业务：由全资或控控股子公司司经营，但但是公司总总部采用战战略型的管管理模式，，参与子公公司的重大大战略决策策过程在明晰公司司的战略之之后，需要要从中提炼炼出战略对对于公司管管理体系提提出的具体体要求和目目标，为项项目下阶段段的工作奠奠定基础投资融资目目标财务和计划划资金管理理目标人力资源管管理目标新项目/业业务开发目目标公司战略……在本阶段，，还将对公公司的管理理现状进行行诊断申华控股管管理现状诊诊断的主要要内容1总部对于各各子公司的的管理现状状，总部与与各子公司司的责权划划分，目前前管理模式式在运行中中存在的问问题2公司总部的的组织结构构设置是否否能够满足足公司战略略、总部定定位和管理理模式的要要求3公司总部各各部门是否否存在部门门职责交叉叉、确实、、重叠、错错位的现象象4公司流程管管理体系的的建设情况况和运行状状况，包括括流程体系系是否健全全、流程设设计是否合合理、流程程的执行状状况、流程程的考核等等5公司管理体体系运行过过程中存在在的其他问问题数量质量配置说明现状目标差距现状目标差距现状目标差距新业务管理财务管理组织体系计划资金管理流程管理人力资源管理……最后对于公公司的管理理运营能力力进行全面面评估在第二阶段段，将制定定公司总部部的管理模模式战略明晰和和内部管理诊诊断调整公司组织结结构公司总部核核心管理流流程制度优优化制定公司管理模模式明确公公司总总部的的定位位，以以及对对于各各控股股子公公司的的管理理模式式根据管管理模模式，，确定定公司司总部部与各各子公公司之之间的的责权权划分分目前申申华控控股下下有二二十余余家全全资或或控股股子公公司。。在制制定公公司针针对各各子公公司的的管理理模式式之前前，需需要对对这些些子公公司的的业务务、经经营范范围进进行梳梳理上海华华晨生生物技技术有有限公公司上海五五龙汽汽车零零部件件投资资有限限公司司汽车销销售公公司上海华华晨五五洲电电子商商务网网络有有限公公司申华控控股……上海华华安投投资有有限公公司北京华华晨世世纪通通网络络技术术有限限责任任公司司以确定定是否否需要要对子子公司司进行行整合合。子子公司司的整整合方方案将将以公司战战略以以及各各业务务的定定位为为依据据来确确定公司总总部加强对对于核核心业业务的的管理理，并并根据据核心心业务务的发发展要要求，，加强强某些些管理理职能能子公司司公司总总部加加强对对经营营核心心业务务的子子公司司的管管理和和控制制，参参与较较多子子公司司的日日常经经营决决策核心业业务子公司司重视子子公司司战略略方向向的制制定，，关注注公司司发展展，参参与子子公司司的重重大战战略决决策过过程潜力业业务子公司司对子公公司的的经营营决策策参与与较少少，只只注重重投资资决策策，合合并子子公司司业务务，或或伺机机退出出淡出业务管理权上缴子公司合并或或退出经营下一步的工作作是确定针对对不同子公司司的集分权管管理原则公司总部定位位（财务管理？？战略管理？？操作管理？？）各子公司集权？分权？集分权结合的的度？确定集分权程程度的原则应遵循集权与与分权相结合合的原则实行绝对的集集权或是分权权都是不现实实的集权与分权相相结合是企业业保持统一性性和灵活性的的客观要求集权与分权相相结合是保证证二者互相取取长补短的基基本结构形式式影响集权和分分权程度的主主要因素业务单元发展展战略产品结构及生生产技术特点点环境条件企业战略企业规模企业管理水平平和干部条件件……财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进进行管理和考考核，总部无业务管管理部门投资回报通过投资业务务组合的结构构优化追求公司价值值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产产业的投资运运作以战略规划进进行管理和考考核，总部一般无具具体业务管理理部门公司组合的协协调发展投资业务的战战略优化和协协调战略协同效应应的培育财务控制战略规划与控控制人力资源相关型或单一一产业领域内内的发展通过总部业务务管理部门对对下属企业的日常经营运运作进行管理理各分公司经营营行为的统一一与优化公司整体协调调成长对行业成功因因素的集中控控制与管理财务控制战略略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域域内的运作，，但有地域局限性三种不同的管管理模式对比比公司与下属分分公司的关系发展目标管理手段应用方式示意然后根据子公公司的业务特特点和战略发发展方向，明明确公司总部部对其的管理理模式331重大决策资产收益人事任免战略管理—企业未来方方向制定决策策—实施全面预算管理理—经营预算—财务预算—资本支出预预算运行监控管理理—损益报告—审计—公司总部负责责公司重大经经营决策—对于具备独独立法人地位位、由公司拥拥有全部产权权的全资子公公司，由公司司总部委任高高层管理人员员，按照统一一决策实施经经营管理—对于拥有部部分产权的控控股或参股公公司，公司按按持股比例参参加公司经营营工作—对于公司所所属二级以下下子公司及交交叉持股公司司，公司按照照上述诸种方方式直接或间间接控制或参参与经营决策策三大权利三大经营管理理产权事务管理理对于不同的子子公司应采取取不同的集分分权管理模式式，无论哪种种模式公司总总部都应该明明确“331”原则确定这些原则则的目的在于于，无论采取取那种管理模模式，公司总总部都需要加加强对于各子子公司的监管管和控制公司总部的监监控体系财务控制重大决策权的的控制子公司高层管管理人员的人人事任免权子公司高层管管理人员的监监督、考核和和激励权……对子公司的战战略发展的监监控权确定公司的管管理模式后，，将具体进行行公司管理权权利的划分，，从而明确公公司总部的监监控权，使监监控权具体化化管理模式——集分权的划分分品牌、文化管管理权战略规划权投资决策权物资采购权制度优化权财务控制权人事权业务控制权经营计划和费用预算权公司管理的9大权利划分特征举例集权分权关系到公司长长远发展的决决定与行业关键成成功因素高度度相关的决策策具有规模效应应的行为需要统一标准准化的行为关于公司战略略与营运控制制的行为将对公司整体体造成重大影影响的高风险险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发发展基本策略略新业务开发战略与财务控控制网络升级短期决策具体的业务操操作型决策需要作出快速速反应的决策策影响面小，且且低风险的决决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展通常来讲，具具体决策权利利的归属应根根据子公司的的定位，以及及该项决策的的特征来定

子公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源产品/市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广地区子公司可以针对地区市场，竞争态势灵活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允许部分修正以应对地区性特点产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价关键成功因素，应统一管理举例公司如绝大部分的的品牌和营销销的管理工作作应该由公司司总部统一集集权管理公司与各业务务单元之间权权利划分示意意图公司总部业务单元战略规划权投资决策权物资采购权经营计划和费用预算权业务控制权人事权财务控制权制度优化权品牌、文化管理权示意子公司A集权（控制））分权（灵活））子公司B子公司C子公司D控制与灵活的的平衡和统一一最佳平衡点：：由公司战略略和子公司业业务定位等因因素决定总之，公司总总部针对不同同子公司的集集分权程度不不同，其目标标在于实现控控制和灵活的的最佳平衡点点，实现公司司整体和各业业务的发展目目标在项目的第三三阶段，将调调整公司的组组织结构战略明晰和内部管理诊断断调整公司组织结构构公司总部核心心管理流程制制度优化制定公司管理模式式调整公司总部部的组织结构构制定部门职责责申华控股目前前的组织结构构申华控股投资规划部财务部汽车零部件部部汽车销售部其他支持部门门调整公司的组组织结构的工工作步骤同时需要考虑虑公司总部的的定位和对于于子公司的管管理模式对于于公司总部组组织体系提出出的职能要求求新业务开发、、决策权利对于子公司负负责人的考核核激励权利公司战略管理理权对于经营核心心业务子公司司的深度管理理权公司总部定位位/公司管理理模式……公司制度优化化权公司品牌建设设、企业文化化建设以这些职能要要求为基础，，提出公司的的职能部门设设置方案互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户具体到职能部部门的设置，，新华信将根根据申华控股股的战略要求求和业务特点点，按照各职职能单位之间间的依赖程度度来设计组织结构调整整后，新华信信将对公司总总部各部门的的部门职责作作出清晰的说说明和界定部门职责示意主要职能：1. 为保证证公司各项经经营活动的正正常进行，制制定各项财务务管理制度并并负责实施。。2. 财务预预算与核算管管理2.1 负责责编制财务预预算并监督财财务预算的执执行，及时向向各部门提供供预算执行情情况等相关财财务信息；2.2 负责责会计核算工工作；2.3 负责责成本计划、、核算、分析析和考核，进进行决算分析析，提交决算算报告；2.4 参与与制定公司财财务考核指标标。3. 资金计计划管理和资资金支出管理理3.1 公司司资金的调度度，合理安排排资金的使用用；3.2 负责责全公司现金金流量的计划划、预测，合合理安排现金金流，编制资资金使用计划划；3.3 对资资金计划的执执行情况进行行监督和控制制。4. 实施日日常的出纳和和会计工作，，并进行财务务报表的编制制和统计4.1 财务务报表及会计计科目明细表表的编制；4.2 有关关收入的单据据审核及账务务处理；4.3 各项项费用支付审审核及账务处处理；4.4 应收收账款账务处处理；4.5 负责责审核会计凭凭证，编制公公司对外会计计报表和内部部管理报表，，并向有关部部门上报统计计资料；4.6 进行行财务结构以以及财务状况况分析，为公公司管理层提提供决策依据据。5. 税收和和保险工作5.1 协调调与税务、银银行等部门关关系；5.2 办理理公司保险业业务。6. 固定资资产和物资的的管理工作及及账务处理6.1 负责责固定资产的的清查盘存工工作；6.2 负责责库存核算情情况的汇总分分析。7. 负责提提出公司财务务的各类岗位位专业培训、、技能培训计计划，并按照照有关部门的的要求组织实实施。8. 承办公公司领导交办办的其他工作作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门以避免出现职职责交叉、缺缺失、重叠、、错位的现象象甲乙两个属同同层次部门的的职责有交叉叉部分甲乙两个属不不同层次部门门的职责有交交叉部分应该由甲部门门负责的职责责现在由乙部部门负责职责交叉甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同同层次部门的的职责中有缺缺失部分职责缺失在项目的第四四阶段，将健健全、优化公公司的流程管管理和核心制制度体系注：在本阶段段开始之初，，项目组将和和客户有关人人员就项目涉涉及的主要流流程和制度清清单达成一致致。战略明晰和内部管理诊断断调整公司组织结构构公司总部核心心管理流程制制度优化制定公司管理模式式对公司的核心心管理流程进进行分析诊断断制定流程程优化健健全方案案核心制度度优化管理模式内容差异职能式管理模式基于流程的管理部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求，对部门之间的协作要求高时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程整合和优化工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系由于流程程化管理理模式更更强调市市场反应应速度、、部门之之间的协协作和效效率，更更多公司司致力于于由职能能式的管管理模式式转变为为流程化化的管理理模式项目组将将运用新新华信关关于流程程诊断的的基本模模型，对对申华控控股的流流程现状状作出进进一步的的分析匹配性（与战略略是否匹匹配）竞争性（在成本本、速度度、质量量灵活性和和服务等等方面的的竞争性））一致性（流程实实施效果果与管理理目标是否否一致））依赖性（流程所所依赖的的关系））控制性（控制是是定量还还是定性性）振荡性（流程始始终点之之间的振荡情况况）流程流程与战战略的匹匹配性：：流程的设设计是否否与公司司的发展展战略相相匹配。。关系依赖赖性：一个流程程结果的的实现要要依靠多多少任务务的完成成？（是是否经济济？）流程的振振荡性：：流程中每每一个环环节或子子流程的的重复都都可以视视为一次次振荡。。振荡次次数越多多，流程程就越复复杂，效效率也就就越低。。流程的控控制性：：(推动动力量））谁最终对对整个流流程进行行负责和和控制？？控制什什么？效果与目目标的一一致性：：流程的实实施效果果与管理理目标是是否一致致？竞争性：：流程的实实施成本本（增值值成本和和非增值值成本））、速度度（时间间的延滞滞性）、、质量（（流程节节点是否否落实？？信息处处理是否否准确快快速？产产出是否否符合要要求等））是否具具有竞争争力？诊断模型型释义流程诊断断基本模模型通过对流流程现状状的分析析，结合合公司战战略目标标对于流流程的要要求，项项目组将将得出流流程的诊诊断结果果流程名称采办流程管理流程诊断节点采办需求审批程序关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路

流程中，审批环节多事业部的作业单位提出计划后，根据采办性质和金额的不同，整个采办流程要经过事业部基地、分公司、事业部本部、总部物资装备部等的审批，流程中环节多补办合同的现象比较突出由于审批手续多，周期长，“先斩后奏”，补办合同的现象比较突出出现问题责任难以划分虽然侧重点不同，但是参与的各方在采办过程中都承担部分责任，这样如果在采办出现问题，就比较难以划分责任采办权高度集中，致使基层采办必须经过层层审批，采办周期长事业部内部的采办审批程序需要进一步优化作业单位、事业部基地、分公司、事业部、总部物资装备部采办审批人员明晰各级采办部门的职责减少无效活动和不必要的手续和环节，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行部门事业部内部的采办审批流程有待于进一步地精简和优化举例并在明确确各部门门在矩阵阵管理模模式中的的定位后后，提出出核心管管理和业业务流程程的优化化方案适用范围围：本流流程适用用于公司司投资决决策委员员会议事事过程中中所涉及及的各项项工作控制目的的：本流流程旨在在规范公公司投资资决策委委员会议议事过程程，特别别是明确确各部门门在该过过程中的的职责执行部门门：项目目申请单单位、公公司计划划资金部部、各业业务主管管部门、、投资决决策委员员会、审审计部门门关键控制制点：4.1客客观性性：对投投资项目目的可行行性研究究和经济济评价工工作要本本着客观观、科学学的原则则来进行行，力求求客观公公正4.2及及时性性：对投投资项目目的可行行性研究究的审议议要迅速速、高效效，以抓抓住市场场机遇，，获取较较高的投投资回报报率4.3谨谨慎性性：对投投资项目目的审议议要本着着谨慎的的原则，，力求降降低风险险，获取取较高的的投资回回报率本流程的的管理者者为公司司计划资资金部投资决策策委员会会议事流流程（计划资资金管理理流程））流程编号号版本号项目生效日期期修改版本本编制人：：计划资金金管理流流程——投资决策策委员会会议事流流程失效序号号序号日期举例主要步骤责任者具体操作1项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位提出投资项目可行性研究报告和经济评价报告，以及其他投资项目文件和资料，报计划资金部审核2计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部审核项目申请单位提出的投资项目可行性研究报告和经济评价报告，报投资决策委员会3投资决策委员会投资决策委员会召开审查会议4计划资金部：投资管理规划岗位计划资金部负责整理会议纪要，报投资决策委员会主任审核、签发5项目申请单位：主管副总经理由项目申请单位根据会议决定，落实会议决定要求事项，修改完善报审文件和资料，报计划资金部和投资决策委员会6计划资金部：投资管理规划岗位需上报国家主管部门批准的项目，投资决策委员会同意后，由计划资金部负责上报，并跟踪催办，对进展情况和结果及时向主管领导汇报7计划资金部：投资管理规划岗位投资项目被批准后，由计划资金部负责拟文批复8项目申请单位：主管副总经理对批准实施的项目，由项目申请单位负责执行，并严格做好项目进度、质量和费用的三大控制。在项目竣工后3个月内，项目执行单位负责编制项目决算及总结，上报业务主管部门和计划资金部9行政管理部：纪检监察岗位审计部门进行项目竣工审计，并将所有文件存档投资决策策委员会会议事流流程（计划资资金管理理流程））流程编号号版本号举例项目申请请单位计划资金金部业务主管管部门审核投资决策策委员会会召开审查查会议会议记要要审核签发发根据会议议决定，，修改完完善报审审文件和和资料，，落实会会议决定定要求事事项督促检查查督促检查查国家主管管部门/总公司司审核审核是否需上上级批准准审核批准准拟文批复复是否执行项目目竣工决算算及项目目总结审核审核行政管理理部项目竣工工审计存档存档可行性研研究报告告投资项目目经济评评价投资决策策委员会会议事流流程（计划资资金管理理流程））流程编号号版本号举例最后根据据流程健健全优化化方案，，改进公公司内部部与流程程配套的的核心管管理制度度体系投资决策策管理制制度财务管理理制度销售管理理制度……新项目开开发管理理制度公司内部部核心管管理制度度体系优优化项目背景景及目标标项目的内内容和思思路项目工作作步骤和和成果项目安排排、运作作方式和和报价新华信相相关咨询询案例举举例新华信管管理咨询询简介目录录阶段一：：工作步步骤主要工作作步骤:项目启动动项目启动动会明确并相相互介绍绍项目组组成员，，以及项项目组成成员的工工作责任任说明阶段段性工作作完成时时间和阶阶段汇报报时间明确访谈谈对象，，确认实实地采访访计划以以及工作作内容战略明晰晰理解公司司的整体体战略方方向和目目标理解公司司各业务务板块的的定位和和发展战战略措施施总结公司司战略对对于公