大型国企业绩管理咨询报告课件

1建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容大型国有企业业绩管理咨询报告1建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管2业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩程序计划预算经营程序预算资本2业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序3业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步业绩管理体系组织意义战略意义长远发展意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在组织中的成长及其价值的实现3业绩管理体系对组织战略目标的实现具有多重意义提供客观、公正4目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理程序的设计原则设计原则描述以价值为驱动流程系统化业绩透明性创造足够激励可行性高淘汰机制联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通系统地、客观地评估业绩与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资管理等管理程序紧密相连系统的有层次的计划和审核流程与会议使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的员工及时发现，提醒，并进行调职或淘汰参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍4目标：业绩管理程序的设计原则设计原则描述以价值为驱5关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标业绩合同效益指标投资资本回报率息税前利润股东回报率净利润营运类指标组织类指标KPI权重目标实际分值财务指标运营指数组织指标投资资本回报率20％利润总额10％自由现金流10％生产量20％生产成本20％营运资本15％周转员工满意度5%综合业绩分值薪酬机制和激励机制5关键业绩指标和业绩合同是业绩管理程序的关键关键业绩指标业绩6主要内容建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工大型国有企业业绩管理咨询报告6主要内容建立业绩管理体系的意义和目的建7建立业绩管理体系的准备工作

明确了解组织结构及部门工作使命对业绩考核对象进行工作分析并明确岗位职责建立业绩体系的必备要素.....拥有庞大的管理资料库7建立业绩管理体系的准备工作

明确了解组织结构及部门工8组织结构图可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。总经理工资科长干部科长人事员人事员人事处长了解过程中应注意的问题上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白8组织结构图可提供的信息一目了然地表明工作持有人的位置及周边9理解部门工作使命应注重的问题部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？

理解部门在组织中处于何种定位？9理解部门工作使命应注重的问题部门的主要日常营运工作是什么？10部门工作使命举例：XX集团公司总部制造并维护科学的人员管理系统，以确保在合理的成本范围内维持高效的人才结构和员工个人才能的最佳使用。协调预算概算过程，确定财务目标及运行计划，以最低成本保证经营中的资金供给并使资金使用效益最大化协高管理地区分公司海外分公司及国外XX参与投资的关联企业。管理律师事务，确保专业、高效的法律服务以保护公司合法利益通过统一的专业经营活动实现各业务种类价值最大化总裁人力资源部区域与关联公司管理部行政部党群工作部财务部战略发展部审计部法律部中国食品鹏利国际XX粮油进出口公司XX贸易发展公司以及时、高质量的信息，积极的沟通和周到的服务全面支持公司决策层高效的运作，建设公司形象制定公司发展战略和目标，协调和审定经营计划及重大投资计划，以确保公司日常的正常运营及新业务发展负责党、团及工会的日常工作对经营过程和经营成果进行监控，确保经营合法及信息真实，以维护公司利益10部门工作使命举例：XX集团公司总部制造并维护科学的人员总11

建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容

.....拥有庞大的管理资料库11建立业绩管理体系的意义和目的建立业12在建立业绩管理体系前应首先决定的问题业绩考核的形式----对中高层管理人员签署业绩合同----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具体的业绩考核依据业绩考核的工具----尽可能使用可量化的关键业绩指标----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果12在建立业绩管理体系前应首先决定的问题业绩考核的形式13业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员签署范围低高高层管理人员至业务群体总裁层中层管理人员至业务单元层中高基层管理人员至工厂级所有管理人员至车间主任级所有员工签署范围的决定因素对公司业务发展的把握：按照既定战略与员工签署有针对性的业绩合同，可以确保公司的发展方向对人员的评估激励效果：按适合的业绩合同可有效地考核、识别、发展人才损益责任：业绩合同签约对象将主要是对损益结果有重大影响的管理人员。其下属人员可由受约人按自身的业绩合同分解成不同职责分工人员的关键业绩指标以督促、考核下属人员，不必须签定业绩合同推荐签署范围13业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员签署范围低高高14关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体系中互相配合共同点不同点在XX的应用关键业绩指标工作目标设定针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制力的工作所有员工职能部门人员

KPI与GS相互结合，实现主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观基础与全面衡量标准14关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS)在业绩管理体15

建立业绩管理体系的意义和目的建立业绩管理体系的准备工作业绩管理的流程建立业绩管理体系的先期决策有业绩合同的管理人员无业绩合同的员工主要内容.....拥有庞大的管理资料库15建立业绩管理体系的意义和目的建立业16业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同是目的集团公司中高级干部与董事会、总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩、行业水平及未来策略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使被考核者把精力放在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现达成被承诺的业绩的严肃性16业绩合同是业绩管理的主要手段业绩合同是目的保证公司总17高层管理层业绩合同包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标业务群业务单元职能/服务单元业绩合同包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度\成本\质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较高层管理层与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺17高层管理层业绩合同包括成本、服务业务群业务单元职能18业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确中每个部门的分工以及为公司创造最大价值的方式方法实现集团公司内部资源的合理化配置，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理的透明度，对业绩进行监督和及时反馈明确个人责任制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的做法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东的利益相一致18业绩合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体19样本业绩合同的形式----XX酒业部总经理受约人姓名：职位：酒业部总经理职等：业务群：中国食品业务单元：酒业部合同有效期：受约人签名签署日期：发约人姓名：职位：副发约人姓名：职位：权重类别效益类指标：40％营运类指标：55％组织类指标：5％职位描述（关键职责）：领导实施战略计划整合销售渠道，建立品牌形象。。。关键业绩指标效益类指标酒业部总体投资资本回报率EBIT营运类指标三年以上的销售额生产成本/吨广告/销售收入原材料的统购比例组织类指标员工满意度权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均19样本业绩合同的形式----XX酒业部总经理职位描述（关键20受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权重目标值设定通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而界定目标完成情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况实际值对业绩合同组成要素的说明20受约人信息权重类别职位描述业绩考核内容权重目标21有业绩合同人员业绩管理的基本流程设计及修改合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议合修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩设计并实施对领导层有重大影响并可行的激励体制各业务群及业务单元每季度向董事会回报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩21有业绩合同人员业绩管理的基本流程设计及修改合同形式及22有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集团公司业务群/业务单元一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月新年度誓师启动会宣布新的战略举措月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）月度业绩汇报（业务单元）根据上年度的实际业绩决定上年度浮动薪酬季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）季度业绩汇报（董事会）下年度预算业绩合同启动会下年度质询和指导会全年业绩总结批准下一年财务预算批准下一年业绩合同22有业绩合同人员管理流程的全年实施日程贯彻汇报集业一二三四23有业绩合同人员管理的基本流程制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩把业绩合同做为各级管理人员与公司/总裁的“管理契约”，总裁依据业绩合同对员工进行业绩管理业绩合同应综合量化的财务目标和质化的经营目标量化的财务目标应基于关键业绩指标上的历史业绩和未来期望制定业绩合同将作为业绩评估和薪酬等业绩效果管理的重要输入23有业绩合同人员管理的基本流程制定3—5年战略计划1、24管理人员业绩合同的设计原则目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致以价值为驱动设计原则联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化以岗位职责为基础全面体现各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色公平一致性开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍可行性高描述24管理人员业绩合同的设计原则目标：以价值为驱动设计原则25业绩合同有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润自由现金流关键业绩指标权重2000年预算指标50％12％10亿元12亿元生产量生产成本营运周转20％10％员工满意度1000万吨60亿元20天490，000业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数25业绩合同有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业26业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI)关键业绩指标是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益类指标、营运类指标和组织类指标。定性类指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等，如工作目标完成效果等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面26业绩合同组成部分一：关键业绩指标（KPI)关键业绩指标的27关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的找到业绩最根本的驱动因素ROIC投资资本回报率税后息前利润投资资本收入成本固定资产运营成本举例定价分销成本资产将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动转化成各种因素设计关键业绩指标27关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的28关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要业绩指标关键业绩指标（KPIs)

生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率驱动因素经济利润（EP)长期加总折现现金流量值投资者判断股票价格应用公司各级用来制定目标和衡量业绩用于衡量各业务单元的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目对管理层质量的评估28关键业绩指标对驱动股东价值创造观念非常重要业关键业绩指标29业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别界定考核目的类别细分举例效益类营运类组织类体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标全面衡量创造股东价值的能力利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润部门管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率员工总数培训覆盖率员工满意度29业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别界定考核目的类别细分30衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量目的销售收入企业规模利润盈利能力投资资本回报率资产盈利效率以现金回报股东的能力由追求规模转为追求效益由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力30衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核31投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回报率百分比税后净营业利润亿元人民币投资资本亿元人民币净营业利润率百分比商品销售收入亿元人民币投资资本周转率次/年毛利率百分比其它业务收入百分比投资收益百分比税项百分比营运资本周转率次/年固定资产和投资周转次/年体现资产管理效率体现的赢利能力++-营业和管理费用百分比-÷÷×31投资资本回报率是最综合的效益类指标投资资本回税后净营业利32销售营销生产投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司创造的价值大小投资资本回报（ROIC)>加权平均资本成本（WACC)以加权平均资本成本折现的>零现金流量

企业研究开发最高管理层资本投资者

股东债权人物质方面的投资回报收入现金流量回报利息支付股息支付股票价格上涨32投资资本回报率与加权平均资本成本之间的“差幅”将决定公司33自由现金流量的定义毛现金流量营业新增投资自由现金流量--===扣除经调整的所得税后的营业利润NOPLAT**折旧摊销流动资金的增长固定资产上的资本开支++=+--税息前营业利润EBIT*=对EBIT*所征的赋税+--销售收入成本与费用++*税息前营业利润**扣除经调整的所得税后的营业利润33自由现金流量的定义毛现金流量营业新增投资自由现金流量--34对XX未来自由现金流量进行折现，可以得出XX所具有的价值自由现金流量是一个公司流入和流出的实际现金现金流量现金流量现金流量年说明净现值=第一年现金流量1+资金成本+第二年现金流量1+资金成本2+第三年现金流量1+资金成本3+….+终值因为现在的一美元比未来要值钱，所以要折现我们认识到现金流量的风险各不相同，所以我们计算出不同的资本成本=34对XX未来自由现金流量进行折现，可以得出XX所具有的价值35营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力股东利益最大化投资资本回报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本销售量生产成本投资额营运资本运转周期÷一+职责具体目标业绩驱动因素分解关键业绩指标（举例）35营运类指标可分为四大类，全面衡量公司可创造价值的能力股东36业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点确定关键成功因素确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标使关键成功因素与关键业绩指标相匹配确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复确保适用性从上至下保持一致模块化控制与衡量一致从上到下可获得数据举例成为市场规模的领导者成为低成本营运者提供优质一流服务提供优质产品每个产品均形成一定的市场份额/销售额成本占收入的比例雇佣交易商客户对服务的满意度指数客户对产品的满意度指数数量增长率每个地区的销售额每种产品的销售额（或在可获得数据的情况下，市场份额是多少每个地区、每种产品渠道的销售成本/收入次级交易商的销售所占的比例反应时间

产品质量安装时间机器正常运行的时间36业务关键成功因素是选择关键业绩指标的出发点确定关键成功因37关键业绩指标的选择原则选择原则效益类指标以投资资本回报率、自由现金流和利润总额为核心。但根据职位影响力及业务性质作出选择营运类指标根据各业务单元的核心任务而定---与发展战略相一致---突出战略的核心驱动因素---由投资资本回报率树推演而出，分为生产类、成本费用类和投资控制类各类指标都必须额明确的计算方法和数据来源尽可能使用财务报表中已存在项目来设计关键业绩指标受约人对业绩指标具有较大影响力业绩考核中常用的关键业绩指标效益类

投资资本回报率（ROIC)是最重要的效益类指标，因为它能综合反映营运效益及投资效益息前税利润（EBIT），利润净额与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，片面性较大，所以权重相对要低营运类

根据公司当年战略侧重点选择指标与权重，可指标分为几大类--销售收入激策指标--成本费用控制指标--投资支出控制指标--流动资本控制指标组织类员工满意度能体现基层对公司策略、文化和机制的认同37关键业绩指标的选择原则选择原则业绩考核中常用的关键业绩指38关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分经营成果经营决策及其执行销售策略成本策略投资与资产管理策略市场条件政府监督自然资源条件市场规模劳动力市场价格价格管制关税天然气候土地资源关键业绩指标的衡量领域38关键业绩指标衡量经营成果中的可影响部分经营成果市场条件政39有效的关键业绩指标的基本特征职责业绩的体现力从被衡量前后的职责界限出发，选择对其业绩好坏最具有体现力的指标重要性指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向是一致的可衡量性、可定量分析性指标应可以被及时准确客观的衡量指标应对被衡量者是简单明了的被衡量者应有能力在合理的时间范围内影响指标，并导致业绩的改进关键业绩指标必须满足以上所有的才能有效地驱动业绩的改善可理解性可控制性39有效的关键业绩指标的基本特征职责业绩的体现力从被衡量40选择效益类指标时应考虑的问题选择有限的典型效益类指标生产经营性单位与职能部门选择财务类指标的不同行政职务与党政职务的统一明确界定利润总额与息税前利润的差别投资资本回报率自由现金流息税前利润/利润总额生产经营型单位：对本单位财务结果负责职能部门与科研单位：对上级单位财务结果有影响为维持工作目标和工作重点的统一，行政职位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完全相同利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管理人员，如厂长、财务处长、总会计师税前利润考察其他所有对财务费用无影响力的管理人员40选择效益类指标时应考虑的问题选择有限的典型效益类指标生产41选择营运类指标时应考虑的问题反映岗位独特的工作成果尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性.....拥有庞大的管理资料库41选择营运类指标时应考虑的问题反映岗位独特的工作成果.42选择组织类指标时应考虑的问题不一定每个岗位的合同都有组织类指标党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类植保42选择组织类指标时应考虑的问题不一定每个岗位的合同都有43XX不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点职等业务重点应选关键业绩指标总裁业务群保证投资回报保证重大战略实施投资资本回报率自由现金流业务单元产品部强力推行统购统销战略加强全国性统一品牌建设销售额（市场份额）主营品牌比例统购统销的比例工厂级积极配合统购统销战略提高生产运作效益统购统销的比例生产成本库存周转率产品质量43XX不同管理层的关键业绩指标，应反映他们所承负的业务重点44XX营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—效益类及组织类指标关键业绩指标关键业绩指标选择根据权重设置根据效益类指标投资资本回报率投资资本回报率是公司创造价值能力的根本衡量，适用于所有对损益结果有重大影响的管理人员在效益类指标中，投资资本回报率为最重要指标，其权重是其他指标权重的两倍自由现金流自由现金流不仅反映公司创利情况，而且反映公司投资及资产运作效果，适用于有投资权的业务群总裁业务净额息税前利润考察创利能力。其中息税前利润剔除了融资成本和水手因素。业务单位经理没有资本组织权，且重量实行统一报税，所以应用息税前利润考察。业务群总裁则用利润净额44XX营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—效益类及组织类45XX营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—营运类指标选择要旨经营问题举例相应可采用的关键业绩指标驱动战略重点的实现肉食品部需大力开发利润高、潜力好的深加工产品包装实业部力求利用印铁产品优势，集中为大客户提高优质产品深加工产品占总产量的比例印铁产品平均销售国际国内大企业客户占总销售量的比例督促克服经营问题

XX黄酒的应收帐款周转率是同行竞争者的3倍多粮谷贸易部的产品结构非常分散，创利产品未得到充分重视应收帐款周转率平均利润率最主要三种产品的销售额受约人有足够的影响力统营产品部对销售量没有控制权改组后工厂不拥有销售渠道不应考察收入，而应考察利润率和价格应重点考察生产运作能力45XX营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—营运类指标选择46XX营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—组织类指标考核目的考核形式考核内容综合体现员工对企业文化建设及工作环境的意见和看法由人事部设计民意测验问卷，每年进行两次公司范围的民意测验问卷将分为公司总体和直属单位两部分；每个问题有1---5个满意程度，相同权重按问卷结果分别为公司和直属单位计算分数集中对任一业务单位的所有测试分数，加和平均，得到此单位的总得分按民意测验得分将单位排名，张榜公布企业文化---集体协助---价值驱动---有效的激励体制工作环境---廉政建设---公平竞争---明确的事业发展途径46XX营运性管理人员关键业绩指标的选用通则—组织类指标考核47XX职能性管理人员关键业绩指标的选用通则关键业绩指标关键业绩指标选择根据权重设置根据投资资本回报率自由现金流效益类指标组织类指标工作目标完成效果评价督促公司所有部门以创造价值，实现效益为经营重点，故而用于总部所有职能部门总监和经理对不涉及组织管理的职能部门可将组织类指标取消职能部门职责无法用量化指标完全体现，所以都加此栏目对经营结果有直接影响的职能部门效益指标权重较大，反之则较小，效益类指标中又以投资回报率最高按照业绩指标可量化程度不同47XX职能性管理人员关键业绩指标的选用通则关键业绩指标关键483、确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重一同时包括业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，若整体工作成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30％一对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高一受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高一综合性强的指标权重高一权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围设计指导原则2、确定各类关键业绩指标中具体指标的权重1、确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重确定步骤48业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重一同时包括业绩49权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明下降上升持平效益类营运类组织类工作目标设定上级下级正职副职行政党务生产经营型职能性**财务与计划部门除外49权重在不同岗位类别之间变化趋势的一般性说明下上持平效益类50关键业绩指标权重设定的具体政策设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等

考核类别效益类营运类组织类指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响

投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额（EBIT)与自由现金流（FCF)都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC）相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数体现企业的劳动生产效率是当前最重要的议题，权重较大50关键业绩指标权重设定的具体政策设定通则考核类别效益类营运51设定各部分权重时应注意的问题一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位所占权重均保持统一，以体现一致性每一项的权重一般不要小于5％，否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异最好也控制在5％以上。51设定各部分权重时应注意的问题一些典型通用指标，如“部52XX运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定职等效益类营运类组织类权重分配(100%)总裁业务群总裁业务单元总经理产品部总经理厂长级经理60％60％40％30％30％30％55％65％10％10％5％5％52XX运营性管理人员关键业绩指标类别间的权重设定职等效益类53业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值目标值确定原则目标值确定方法足够的挑战性，只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标上下级目标的一致性保证客观公正充分沟通和认同是一致性的保证一经设定，原则上不再轻易改变综合考察多方面的信息依据一过去三年的业绩效果一同行业国际、国内公司的业绩成果一对未来合理的预测一监管要求首先确定公司总部希望达到的关键目标（如投资资本回报率），自上而下层层推进目标的确定对称使用考核长期和短期利益的关键目标53业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值目标值确定原则目54关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成业绩得分含义对应业绩分值1002000基本目标挑战性目标基本目标挑战性目标正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200业绩指标完成情况基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小54关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成业绩得分55挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性以利润为例业绩得分业绩得分100200100150200100150800业务单元A：业绩围绕基本目标的变化弹性小业务单元B：业绩围绕基本目标的变化弹性大基本目标相同的A、B两个公司，因为挑战性目标设定不同，相同的业绩表现将获得截然不同的业绩得分年终利润55挑战性目标的设定反映业绩在基本目标上下变化的弹性以利润为56业绩合同流程的设计原则目的原则业绩合同是管理者与被管理者之间的有效承诺业绩合同应该与公司战略相符业绩目标应该与经营计划相一致使业绩考核与其管理顺利进行合同是由管理者和被管理者共同商讨、认同并且签定的战略规划部门按照战略目标提供业绩合同样板财务部根据经营计划预算目标将具体的额度分解人事部细条组织业绩合同的协商签署工作56业绩合同流程的设计原则目的原则业绩合同是管理者与被管理者57制定业绩合同样板选择考核指标设定权重业绩合同的制定流程制定战略规划确定关键业绩指标目标值协商签署业绩合同工作日程主要工作8月1日10月1日11月15日12月15日12月31日负责单位制定集团公司总体发展战略及下一年经营重点业务群和业务单元制定与集团公司一致的战略规划完成年度预算集团公司业务群业务单元对公司整体目标进行分解，确定关键业绩驱动因素根据关键业绩驱动因素设计有效的关键业绩指标选择最能反映重点业绩的关键业绩指标更新个人素质指标考核内容确定个人素质指标中的考核类别与评分标准战略部（制定）业务群（确认）业务单元（确认）决定四大考核类别之间的权重根据战略重点制定各四大类别内的关键业绩指标的权重战略部（制定）业务群（确认）业务单元（确认）以年度经营预算为根据设定关键业绩指标的目标战略部财务部发约人与受约人之间就合同进行协商达成共识并签署合同人事部（组织）战略部（协调）发约人受约人57制定业绩合同样板选择考核指标设定权重58业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配协商签署业绩合同确定关键业绩指标目标值制定业绩合同样板制定战略规划公司总部/总裁制定集团公司战略，设定总体目标制定业务群战略与整体目标制定业务单元战略与整体目标制定工厂整体目标分解集团公司整体目标至各个关键业绩指标对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见对关键业绩指标和业绩合同的初步意见制定业务单元以上管理者的关键业绩合同样板，并提供少数厂长级经理的业绩合同示例分解业务群整体目标至各个关键业绩指标分解业务单元整体目标至各个关键业绩指标分解工厂整体目标至各个关键业绩指标年度预算，确定关键业绩指标目标值业务群预算；确定关键业绩指标目标值业务单元预算；确定关键业绩指标目标值工厂预算；确定关键业绩指标目标值业务群经理及总部职能部门经理业绩合同初稿（关键业绩指标与目标值）反馈意见制定并与业务单元经理及业务群职能部门经理签署业绩合同制定并与厂长级经理及业务单元职能部门经理签署业绩合同反馈意见反馈意见业务群业务单元工厂级与业务群经理及总部职能部门经理签定业绩合同58业绩合同制定程序中的上下级业务单位间的职责分配协商签署业59协商签署业绩合同确定关键业绩指标的目标值业绩合同制定流程中职能部门间的职责分配制定业绩合同样板公司总裁总部战略规划总部财务部总部科技信息总部人事业务单元总经理审核批准制定基本模板提出考核方法反馈意见和认同分解和决定下属的业绩考核指标及权重审核批准协助各级确定目标值提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据收集、汇总业绩合同参与讨论并认同分解和决定下属的业绩考核目标值发起协调推动签定过程签定初步建议59协商签署业绩合同确定关键业绩指业绩合同60业绩合同制定流程图协商签署业绩合同确定关键业绩指标的目标值制定业绩合同样板公司总裁总部计划总部财务总部人事业务群总经理量化指标质化指标权重业绩合同初步样板合同样板合同初稿审核发起经营预算反馈意见组织协调签署合同反馈意见签定合同签定合同业绩评估60业绩合同制定流程图协商签署业绩合同确定61业绩合同的签定是按层级进行的董事长总裁业务群总经理业务单元经理厂长级经理总部职能部门经理业务群职能部门经理业务单元职能部门经理工厂职能部门经理业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同合同签定提供建议61业绩合同的签定是按层级进行的董事长总裁业务群总经理业务单62发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导发约人选择的原则主发约人应是受约人的直接领导对职能部门，可增设副发约人。副发约人通常是有密切业务联系的其它职能部门中高一级的领导或非直接领导的从属业务单位经理发约人选择举例受约人主发约人副发约人鹏利国际总裁

XX集团总裁XX粮油进出口公司总裁小麦部总经理总部财务计划部经理总部财务部总监总部战略发展部总监总部人力资源部总监肉食部的人事部经理肉食部总经理XX贸易发展公司人事部经理62发约人应选择受约人的直接领导和有密切业务关系的上级领导发63业绩合同的操作原则业绩合同签署范围：XX所有职等十以上的涉及公司中高级管理干部，包括公司总部、各业务群、业务单元及其下属工厂的主要领导2、业绩合同的期限：业绩合同的有效期一般为一年。集团公司首批业绩合同的有效期可以设为二零零零十月一日至二零零一年十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩目标谈判签定下一年的业绩合同3、业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对集团公司影响重大的、人力不可控制的极特殊情况（如自然灾害或外部环境的巨大

改变），董事会有权酌情予以调整4、业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的行业数据。业绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人（如总裁和业务群经理）共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人（如总裁）具有最终的决定权5、业绩考核：集团公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方法对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者的差异将作为决定受约人浮动薪酬与非物质性奖惩的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6、业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际目标不会自动成为下一年的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受约人有责任向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案63业绩合同的操作原则业绩合同签署范围：XX所有职等十以上的64有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议供讨论目前状况公司重组后的业务规划，预算及审计以新的业务单元划分，业务单元内部实行统购统销方式，此结构与公司目前权力集中于工厂的结构存在很大差异取消两者间差异需通过在业务单元级层建立完备的销售、采购系统，并逐渐从工厂回收权利完成，此过程需时较长，无法在2001年合同签署前完成在完成重组前，部分业务单元经理无法完全按设立的战略规划和职责来签署业绩合同2000/2001年过渡方案过渡方案的基本原则是：一协调统一业务单元及其下属工厂级单位的关键业绩考核指标一将统购统销比例设成业务单元和厂长级经理的关键业绩指标，以督促体制转换最终建议坚持推行业务单元内的统购统销，由业务单元统一规划战略、销售发展业务单元下属的工厂级业务单位应逐渐转变成生产、营作型单位，服从业务单元在战略销售等方面的统一领导业务单元及其下属工厂级单位应建立有效的管理信息收集、反馈程序64有关业务单元及其下属工厂业绩合同的建议供讨论目前状况2065业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案----举例合同一葡萄酒部总经理

效益类营运类组织类投资资本回报率息税前利润主攻地区葡萄酒销售额统购原材料比例统销产品比例员工满意度合同一烟台葡萄酒厂效益类营运类组织类投资资本回报率息税前利润主攻地区葡萄酒销售额统购原材料比例统销产品比例生产成本员工满意度合同一烟台葡萄酒厂合同一烟台葡萄酒厂……示意65业务单元及其下属工厂业绩合同的建议方案----举例合同66制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同2、建立与业绩挂钩的激励体制3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩有业绩合同人员业绩管理的基本流程业绩评估需要综合考虑财务成果与个人能力潜力两大因素薪酬要与业绩评估结果紧密相连要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，（如认同\事业机会\非物质激励），并综合搭配使用过些激励机制以达到激励效果最大化薪酬的变动比例要足够高，以在业绩优秀和不佳者中拉开档次，增大激励的效果.....拥有庞大的管理资料库66制定3—5年战略计划1、制定业2、建立与3、监督业67激励业绩的有效手段各人能因为业绩优良而能得到较大的回报物质回报非物质回报以业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会以业绩为基础的薪酬使员工的利益与股东及公司的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位责任制可利用非现金福利（作为现金）来补充其他以以及为基础的薪酬部分，所以也可当作为现金透明体系强化了以业绩为基础的薪酬的责任制67激励业绩的有效手段各人能因为业绩物质回报非物质回报以68常用的以业绩为基础的薪酬工具以工龄职称为基础的传统工具经常受到工资等级的限制提工资适用性评价与公司的业绩无关，对经理/董事们没有驱动力以业绩为基础的薪酬工具与经济/效益类指标挂钩与股价变化挂钩短期激励手段长期激励手段（LTI)时间段：3---5年年终奖金与真实股权挂钩的LTI虚拟LTI有限制的股权股份期权股份升值权虚拟股票与投资者的长期回报挂钩，因此只要业绩考核是公正透明的，对经理层是很强的激励因素对公司实现经营效益挂钩，对经理层和员工都有很大的激励作用。但不能防止经理层片面追求短期效益创造的经济价值投资资本回报率净现值68常用的以业绩为基础的薪酬工具以工龄职经常受提工资适用性评69业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅效益类指标营运类指标组织类指标实际完成业绩合同目标效益类指标营运类指标组织类指标合同完成率效益类指标XX%营运类指标XX%组织类指标XX%效益类XXXX%营运类XXXX%组织类XXXX%得分权重总积分XX基本工资增幅

奖金和股票期权数额非物质流奖惩薪酬业绩平分

÷+69业绩合同的完成直接决定受约人的薪酬总额和增幅效益类指标70有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动薪酬冰部分定义各级经理薪酬构成百分比薪酬构成股票期权业绩奖金基本工资赠予一定的股票期权，即可以某一固定价格购买公司的股票的权力强制持有期（3-5年），并可在有限的时间内履行（7-10年）在市场价格超出履行约价格之前，无即期价值年底一次性支付根据业绩与目标/要求对照情况根据职位等级系统设定股票期权业绩奖金基本工资职位举例总裁业务群经理业务单元经理厂长级经理职员70有效的业绩激励体系应增大以业绩为基础的浮动薪酬冰部分定义71浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果选择方案合理性举例可变薪酬应占基本的百分比？高（50％以上，可达200—300％低（0—10％）实现强大的业绩理念并关注成果使公司在劳务市场中显得与众不同吸引喜爱挑战风险者或自信的人而淘汰掉能力低下的员工用于责任分割明确的职位吸引低风险的候选人适用于薪酬较低的人员，他们无法承受可变性过大的薪酬当无法确定适当的明确的目标时使用当企业文化不鼓励员工间差距过大时使用百事公司25—75％，甚至高达150％的现金鼓励管理人员还可获得额外的股票奖励惠普任何员工都没有现金奖励奖励认股权的重点在于鼓励长期业绩让团队合作文化鼓励员工71浮动薪酬比例的大小将决定激励作用的效果选择方案合理性举例72激励业绩优秀者的其他措施除了特别关注人员评估和最佳的职位调动之外，还可以提供特别的发展支持多个选择说明性举例教育和培训专门指导导师支持事业和发展计划经理人员的MBA更早的提供内部培训方案由资深专业人士而非老板提供日常建议与帮助由一位资深人员提供前瞻性的指导，建议和对事业发展的支持由老板、指定的导师或者第三方提供职业发展规划或职业生涯的指导与支持实施此方案需要使对业绩优秀者的培养激励制度规范化并被广泛认知72激励业绩优秀者的其他措施除了特别关注人员评估和最佳的职位73有业绩合同人员的业绩管理的基本流程制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制设计标准化的管理汇报流程，保证关键业绩指标严格的、可靠的、按照标准的汇报建立高层管理信息系统，来监控业绩，生成预算与实际对比的管理报告，使业绩管理流程系统化，高效化73有业绩合同人员的业绩管理的基本流程制定3—5年战略计74跟踪业绩合同的完成情况公布结果/业绩后续管理分析与统计结果定期搜集数据主要工作负责单位采集量化指标的季度完成数据财务部人事部（提供要求数据目录）完成情况与分配到各季度的目标值进行比较财务部（提供数据）人事部向上、向下通报本季度业绩完成情况表扬超额单位和鞭策未达标单位向业绩合同样板制定部门（战略发展部）反馈业绩合同执行中出现的问题总裁、各业务群和业务单元总经理及人事部74跟踪业绩合同的完成情况公布结果/业绩后续管75重要项目\商品计划完成表资金使用表％现金流量表资产负债平衡表月度业绩报表和程序月度业绩报表损益表计划实际差距差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润/收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润月度业绩汇报\汇总程序工作截止日期各业务单元\专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导\月度总裁办公会讨论重大差距\季度考核会逐一考核每月六号每月十号75重要项目\商品计划完成表资金使用表％现金流量表资产负债平76通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现汇报人指导人汇报频率总部财务部总监业务群总经理业务单元总经理业务单元副总—市场/销售业务单元副总--生产工厂级副经理

集团公司总裁集团公司总裁业务群总裁业务单元总经理业务单元总经理业务单元副总经理双月双月双月月月月目标

共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同76通过定期的审阅会和进程汇报会促进目标的实现汇报人77每月/每季并审阅会议的内容安排一举例目的讨论集中在--不良业绩的根源---如何改善而不是---谁的错误---借口---或其它针对每位受约人时间评估结果--关键业绩指标结果与目标对比--新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的原因（无论是超过目标还是未达到目标）--外部市场--战略计划的改变--出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果十分钟十分钟二十分钟五分钟每人总计时间四十五分钟77每月/每季并审阅会议的内容安排一举例目的针对每位受约78每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排一举例目的讨论集中在--改进业绩的措施---经验教训---未来提高的手段而不是---借口---抱怨---或其它针对每位受约人时间二十分钟二十分钟十分钟三十分钟总计时间九十分钟汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案有关的重大的战略/内部管理议题十分钟78每月/每季度进程汇报及指导会的内容安排一举例目的针对79季度/年度业绩考核会---会议议程及目的会议目的：对前一季度公司各专业群/业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决在营中潜在问题，确保在营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应处部市场的变化参加人员：总裁、财务总监、公司战略发展、及人力资源部门负责人，财务部相关人员（列席）。各业务群总裁，及业务群下属业务单元总经理（只在质询中心计划时列席）时间：季度考核：四、七、十月下旬，六—八小时年度考核：一月下旬，一天半会议议程：议题时间（小时）财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源逐一对各专业集团、业务单元的上季度计划完成情况进行考核，揭示问题，责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会11X50.50.57小时79季度/年度业绩考核会---会议议程及目的参加人员：时间：80季度/年度业绩考核会---会议规则需提交准备的材料：材料提前量财务计划科的月度/每月初季度计划完成情况通报财务计划科对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点（只呈报业务部门以外的与会人员）各业务群/单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措1周3天会议规则：考核会不是为了揭示问题，揭示说明理由，而是旨在共同解决问题各业务群/单元对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表（不超过五页）会后后续活动：财务总监总结、下达会议责成解决的事项及负责人财务部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报80季度/年度业绩考核会---会议规则需提交准备的材料：1周81有业绩合同人员的业绩管理的基本流程制定3—5年战略计划每年对规划进行滚动式的修改1、制定业绩合同3、监督业绩合同的完成情况4、年终业绩考核及奖惩2、建立与业绩绩效挂钩的激励体制在业务战略和人力资源之间建立明确的连接，通过评估业务单元和个人的业绩达成来判断执行战略的优劣，以及需要如何培养所需技能需要总体评估评分体系，以与个人沟通其业绩表现及在组织中的位置要使业绩评估会议成为提高公司今后业绩的动建立有效、明确的个人业绩沟通机制对业绩不良，能力不足以胜任工作者进行调职，降职，直至淘汰建立后备人才的培养机制、发现、吸引、选拔优秀后备人才，使其成为未来公司发展的支柱81有业绩合同人员的业绩管理的基本流程制定3—5年战略计82业绩评估的目的和原则在业务战略和人力资源之间建立明确的连接—评估组织可能如何执行战略，以及它需要如何培养所需技能所有的人事变动都在全局中加以权衡，以优化个人发展和业绩使组织中优势、劣势都显而易见提供高效率的人才交流中心，划分职能/部门人才库为职能部门的经理中优秀人选建立责任制对人员议题要综合管理层的集体评价抛弃空谈—创造一个有目标的开放流程，以评估员工并规划举措82业绩评估的目的和原则在业务战略和人力资源之间建立明确83年终业绩评估及奖惩的流程收集数据业绩评分业绩成就分类决定奖惩，后续工作工作内容负责单位发放与收集各类考核表--个人素质--员工满意度收集财务数据收集营运数据财务部人事部（非财务报表数据）核实与统计各项考核分数--财务营运分数--组织，个人素质分数计算业绩合同综合分值人事部（处理）直接上级领导财务部（收集、提供数据）根据业绩类指标达成率将受约人排名分类利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵完成综合（业绩类与能力类指标）业绩排名人事部根据浮动薪酬的计算方法，参考业绩合同综合分值计算各人年度奖金按照综合业绩排名结果落实非物质奖惩向战略发展部反馈业绩合同执行中出现的问题人事部（牵头、提建议）薪酬考核小组（决议）83年终业绩评估及奖惩的流程收集数据84业绩评估驱动了其它的人力资源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘个人发展职责任命业绩和薪酬组织和职责设计业绩评估重要招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足培养或解聘的目标业绩不佳的员工的行动计划使经理们能更好地提供指导找出所有的全球培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的人规划委任布局，以优化发展和业绩84业绩评估驱动了其它的人力资源管理流程，尤其是相匹配的流程85用于年末评估的业绩评估工具业绩合同KPI权重单位目标值效益类营运类组织类投资资本回报率20％息税前利润10％销售收入20％销售成本/销售收入15％应收帐款15％周转率统营统销比例15％员工满意度5%综合业绩分值140％权重总计100％实际值业绩分值百分比百万元百万元百分比次数百分比百分比10％1010050％820％80％15％20.512060％840％40％3020.5241815302.5能力潜力业绩评估标准明显不足一般良好卓越凝聚力与鼓舞士气的能力正确适度授权的能力协作能力管理水平战略规划能力工作创新的能力培养后备人才的能力根据以上标准打分在部门内部进行分数的“硬性排序”（正常分布），以避免分数拉不开档次85用于年末评估的业绩评估工具业绩合同KPI权重单位目标值效86个人业绩达成情况汇总姓名单位目标实际达成率采集、汇总个人业绩达成数据1、人事部牵头收集业绩达成协议2、将业绩达成数据汇总/建立个人档案效益指标财务系统产生效益类指标、数据并提供给人事部营运指标公司信息系统提供营运类指标数据组织指标基层员工及总部职能部门提供组织类指标完成情况效益营运组织86个人业绩达成情况汇总姓名单位目标实际达成率采集87将不同关键业绩指标完成分值加权平均得到业绩合同的综合分值关键业绩指标（KPI）预算目标实际完成业绩分值权重计算投资资本回报率自由现金流12％150亿15％180亿12512015％10%18.7512XX==………………………………综合业绩分值115综合业绩分值=关键业绩指标分值X