生产计划与物料控制

生产计划与物料控制温馨提示：请把手机调成振动主讲：陈焕忠如何做好生产计划和物料控制悟道生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。

什么是生产计划生产计划指：运用科学的方法对人员、机器、物料、信息、量测等进行合理、有效的统筹和安排，以达成品质、交期和成本的目的。生产计划的内涵一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“物料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产产量；(产量质量）2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；如P-88-282生产计划每周生产22000PCS，那么原材每周回厂500KG就可以了。（22000/79*1.64=457KG）2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。（人力资源需求、工具、量具等等）生产计划的制定年度计年度销售预测计划年度物料需计划年度设备需求计划年度人员需求计划生产预算财务资源准备月度计月度主生产计划月度采购供应计划预告供应商/外协厂月订单预告能力评估库存策略制造资源准备销售部计划部物流部资源性的计划周排真实订单确认生产任务单交期安排周一日生产计划相关变化应对计划指令性的计划生产线（车间）对协配厂/供应商现场调投放顺序/派工/进度跟踪/调整使用制造资源怎样建立和完善计划体系——一级生产计划/二级生产计划计划管理意向订单订划内销订单管理车间作业管理信息管理年度意向计划及评审管理三个月滚动意向计划及评审管理月度意向计划及评审管理周订单评审管理～三天计划不变临时订单管理内销返修订单、备件订单管理内销销售配套订单管理生产计划排程管理离散作业下达及发放离散作业调整及维护瓶颈物料产能报表、日报总装分厂线体产能报表作业完成情况检查与通报内销订单完成情况检查与通报（FORECASST/安全库存）主生产计划链接体系----PMC统筹指挥与协调保障功能滚动生产计划（10、11、12月份）（日计划）机器产能预测（每月、全年的预测与实际对比）

---月份每日物料异常情况及调产统计销售/生产计划和物料控制职能—三大功能和一大要求市场部销售预测市场部供货信息制定/微调/撤销生产计划分析物料采购周期市场部紧急销售订单市场部销补换货信息市场部销售异常售息销售管理部（供需协调）督促物料进度生产进度控制根据销售订单发货分析产能负荷平衡各产品线产能公司全年销售目标分析历史销售数据了解产品当前动态评估屯货风险产品组策略调整特殊物料采购策略采购异常协调品质异常协调生产异常协调品质异常协调技术部门（含PDT）财务对采购订单、生产订单、销售订单进行评估、审核、核算生产计划控制流程月需求与未来3个月滚动需求计划月度产销例会月生产计划国内物料需求预测进口物料滚动预测月物料需求计划出口/国内产品订单评审3天生产滚动计划（334原则）物产执行跟踪异常协调产品入库出货1、产销平衡分析2、同期预测分析表3、瓶颈问题分析表4、产能分析5、物料分析6、库存分析1、月生产计划表2、月度问题通报3、关键问题点整改责任推进实施计划4、3个月流动生产预示1、物料库存量报表2、采购周期分析3、缺货报警信息4、交货统计报表5、客户分析6、物料物料滚动平衡表1、常见物料需求计划表2、进口物料需求计划表1、技术状态2、特殊物料交期3、成本分析4、交货期评审表5、生产5要素1、滚动生产计划表2、出货计划表3、计划执行检讨4、334原则（3执行，3锁定，4预测）1、订单负荷表2、日进行表3、生产产能4、例会检讨1、日交货分析2、过程异常分析3、解决方案、措施4、确认结果5、评估补料1、出货通知单1、按订单入库四种生产模型和产品策略产品设计与工艺准备半成品制造成品生产发运按预测为库存组织生产按订单按预测半成品生产按订单组织生产按预测采购部分原材料按订单半成品、成品生产按订单组织从产品设计、采购、加工、成品生产、发运全过程TTTTT备货生产型订单生产型订货制造型订货工程型产品组策略调整交货日期订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较：交货提前期T月度排产计划/周计划依据月度主排产计划依据

1、市场部提供的交货进度控制表

2、工程提供的模具明细

3、车间提供的工装及相关设备产能分析

4、财务提供的销售与库存状况分析资料

5、战略物资状况

6、IE提供的月度订单的问题分析

7、工艺路线及产品的复杂程度

8、订单优先顺序

9、新产品的打样计划及工艺文件的齐备，包括打样工艺和生产工艺

10、月度人力评估

11、关键供应商产品

12、设备保养计划

13、环境因素月度排产计划/周计划依据三天生产的计划依据

1、MC确认后的物料到料状况

2、IE提供的生产标准工时

3、车间实际的生产时间

4、车间实际的生产时间

5、车间工艺之间的优先顺序规则

6、车间熟练工艺程序

7、工艺之间的平衡

8、上周问题点的跟进

9、环境因素（突发因素）生产计划排程的安排有以下原则：1、交货期先后原则：2、客户分类原则：4、产能平衡原则：3、工艺流程原则：生产计划安排的原则生产计划安排的原则交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。我们的订单每天都在变化，每个客户对每款产品的需求都不一样，为满足客户的交期，交期短的优先安排。1、交货期先后原则：生产计划安排的原则如：公司按综合因素主要是销售额和利运用ABC法对客户进行分类，

A类客户应受到最优先的待遇。

B类次之。

C类更次。被评为A类的客户如丹佛丝（88）、日本电产（30）等客户的产品要优先安排（换句话说就是赚钱的产品先安排生产）。被评为C类的客户次之安排。2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重要的客户，其排程应越受到重视，当然客户是企业的财富，不可忽视。六、生产计划安排的原则工序越多的、生产难度大的、品质易出问题的产品，生产时应重点予以关注，优先的安排。这样安排主是要是为后续处理异常的事情如机台故障、品质不良要返修、不良报废补料等留出时间。如：P-88-002与P-88-282两款产品生产时假设同一台样的我们应优先安排P-88-2823、工艺流程原则：生产计划安排的原则各生产线生产应顺畅，各生产工序半成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，避免出现停线待料事件。

4、产能平衡原则：生产异常协调----PRB会议1、计划成品产值2、计划达成率分析3、各车间的废品率统计及分析4、设备利用率图表分析5、设备故障停机时间图表分析6、物料领用费用分析7、物料使用状况8、半成品库存情况与分析9、工作重点紧急订单处理避免组织协调、工作失误等造成的“紧急”订单确定“某期间内生产计划不变更”的插单原则预留OEE余量的产能以应付急需调整订单优先级可调整的未出货库存赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备（以库存换时间）委外加工（短期生产能力应变）分批交货与客户协调延期交货、产品修改等。MRP系统的工作程序物料需求计划MRP1.掌握正确可靠的生产计划和生产作业计划。正确地编制产品结构图

2.正确掌握库存资料

3.正确规定采购交货日期、定货周期和订购批量。

4.确定各种材料和零件的总需求量及实际需求量。

5.按照实际需求量，向采购部门发出采购通知单。计算标准用量物流控制/生产计划/销售计划管理物流控制是对本企业物料的进、储、出、耗所有环节进行控制。追踪物料报告（ABC采购量及交货期）提供物料状态报告呆料处理物料采购跟踪明细表二、物流计划与存量管制物料请购、跟进与进料控制物料短缺八大原因和七种预防对策（1）物料短缺八大原因紧急订单供应商延期超出预算的损耗产品设计临时改变库存记录不正确资金流转问题人为疏忽特发事件一、物流计划与存量管制十一种预防对策了解现在及将来的需求情况了解物料现在及将来的供应情况根据物料情况安排生产，经常检讨调整定期审查每个物料的供求情况，采取适当行动与其他部门紧密联系，尽早察觉变动记录/参数必须正确和及时维护培训员工要求公司要建立预测和安全库存预防欠料欠料分析欠料制度安全存量VS最高存量VS最低存量安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量=紧急订货所需的天数X每天使用量库存名称及计算安全存量安全存量也叫做缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，安全存量只用于紧急备用的用途。安全存量=紧急订货所需的天数X每天使用量最高存量量高存量是指某固定时期内，某项物料允许库存的最高数量。最高存量=一个生产周期的天数X每天使用量+安全存量最低存量最低存量是指某固定时期内，能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。最低存量=购备时间X每天使用量+安全存量订购前置时间订购前置时间是指从下订购单给供应商到料物入库存时间：供应商生产时间供应商备料时间供应商交货运输时间进货检验时间存量管制安全存量三种设定方法（1）直接判断法（2）A-B-C存货价值分类法（3）固定比例法*紧急采购的前置时间X每天平均耗用量*必须在需求稳定且连续的情况才有效。存量管制的方式订量订购管制系统（适用于B类物料）M：最高存量P：请购点R：安全存量T1：购备时间T2：一个生产周期的时间订购点=订货周期内的需求量X订货提前期PP请购MRT1T2三种物料的库存设置物料库存的设置不能一刀切，要结合生产淡旺季、物料特性，采购战略、市场行情、供应商强弱势转化，在保障生产物料供应稳定的情况再逐步缩小库存量，最终合库存设置走向JIT模式（零库存），以下将库存缩减分成三个实施阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段；初级阶段：通用物料专用物料特殊物料安全存量最低存量最高存量零库存量生产旺季专用物料结合实际生产可选用生产淡季专用物料结合实际生产采用生产旺季或某固定时间（突然接了大订单）专用物料结合实际生产采用。生产淡季专用物料结合实际生产采用及特殊物料时常采用模式中级价段：通用物料专用物料特殊物料安全存量最低存量最高存量零库存量生产旺季专用物料结合实际生产可选用中级阶段此项取消物料战略时期通用物料采用（如预计某种物料或在后几个月里大幅度涨价，事先做库存战略）。生产淡季专用物料结合实际生产采用及特殊物料时常采用模式高级价段（JIT阶段）：通用物料专用物料特殊物料安全存量最低存量最高存量零库存量高级阶段此项取消中级阶段此项取消库存缩减进入高级阶段（JIT阶段）所有物均进入“零”库存阶段（战略性物料除外）物料战略时期通用物料采用（如预计某种物料或在后几个月里大幅度涨价，事先做库存战略）。物流计划与存量管制如何加快库存周转1、库存周转率的概念在一定的周期中（生产周期为六个月者，就以六个月为一个统计期，销售业者如进货周期为一个月者，就以一个月为统计期）原材料或商品经过了若干次周转的比率。库存周转率是衡量库存合理性的管理水平的标准“戴雨”周转速度和存料率例子：一个内使用金额1200万，年初存货金额80万，年末存货金额120