实用IT项目管理培训教材课件

实用IT项目管理任卫海微信号：ReenJDReenJD@126.com2007.8实用IT项目管理任卫海1受众初为项目经理和有意向学习和讨论IT项目管理的人士对于IT项目管理专业人士仅供参考和讨论受众初为项目经理和有意向学习和讨论IT项目管理的人士2目录项目管理概念与现状IT项目管理现状问题与原因分析国际项目管理组织国际项目管理知识体系与认证项目管理十大要素分析项目管理技术项目管理经验总结与工具目录项目管理概念与现状3项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术-中国项目管理网定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术定义：项4一般项目与IT项目一般项目高度成熟有行业标准清楚有形的结果物质密集型物质消耗容易衡量IT项目没有人身伤害风险不存在标准成果不是特别有形通常是“智力”密集型资源消耗难以看到高度管制自由化一般项目与IT项目一般项目IT项目高度管制自由化5IT项目管理现状-美国1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者29%完全达到规范要求51%实际执行超出规范要求20%最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支17%一定程度费用超支38%完全按预算执行27%一定程度费用节余12%大量费用节余6%IT项目管理现状-美国1994年，StandishGrou6IT项目出现问题的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误IT项目出现问题的常见原因组织方面出现问题7国际项目管理组织美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证国际项目管理组织美国项目管理协会PMI（Project8国际项目管理知识体系美国PMI——项目管理的知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知识领域欧洲IPMA——项目管理能力基础ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。国际项目管理知识体系美国PMI——项目管理的知识体系9PMBOK项目管理知识体系项目过程和整体化项目管理基本概念内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造PMBOK项目管理知识体系项目过程和整体化项目管理基本概念内10国际项目管理专业资格认证PMI项目管理专业人员资格认证ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四级证书认证CertificatedProgramDirector---CPD

工程主任认证总经理级CertificatedProjectManager---CPM项目经理认证RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项目管理工程师ProjectManagementFachmann---

PMF项目管理技术员国际项目管理专业资格认证PMI项目管理专业人员资格认证11目录项目管理概念与现状项目管理十大要素分析项目管理技术项目管理经验总结与工具目录项目管理概念与现状12IT项目管理要素综合管理范围管理时间管理质量管理成本管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理变更管理质量成本时间项目管理三要素IT项目管理要素综合管理人力资源管理质量成本时间项目管理13项目管理要素-综合管理项目计划项目计划编制项目计划执行与控制综合变更控制项目计划的内容项目章程范围说明项目资源说明工作任务分、和工作量分析和项目进度里程碑设定风险定义和应对措施辅助计划（根据需要）范围管理计划进度管理计划/WBS质量管理计划成本管理计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划测试计划培训计划计划Plan执行Dploy检查Check更新Alternate项目管理要素-综合管理项目计划项目计划的内容计划执行检查更新14项目管理要素-项目计划编制项目计划的目的指导项目执行将项目计划编制所用的假设形成文档将已确定方案的工作计划形成决策促进和规范干系人间的沟通对有关内容、范围和时间安排的关键内容进行定义为进度测量和项目控制提供基准项目计划内容软件工程参考模型线性模型增量模型螺旋模型并行模型确定项目干系人确定项目组织结构，项目成员以及职责分工项目阶段定义、阶段输入输出工作定义、进度和工作量估算-WBS里程碑确定报告和跟踪手段定义风险项目管理要素-项目计划编制项目计划的目的项目计划内容15项目管理要素-项目计划重要的计划编制工具-WBS工作分解结构WorkBreakdownStructure任务/工期任务关系断点（检核点/阶段）WBS理论基础甘特图（图形化进度图标）关键路径DELPHI估计WBS制作方法工作任务定义关键路径法（关键任务承继关系）项目管理要素-项目计划重要的计划编制工具-WBS工作分解结构162007Q42008Q12008Q22008Q32008Q42009Q12009Q22009Q3总账报表核心-财务系统-新一代核心建设大前置-卡系统-人力资源系统2009Q42010Q1全辖推广全辖推广全辖推广推广：推广全辖信贷系统-推广全辖人力资源系统推广管理会计系统管理会计系统推广BASEL2网上银行客服中心稽核系统IT管理项目管理要素-项目计划任务200709200710200711200712IT系统调研需求整理和架构设计

IT系统规划&实施规划IT系统规划实施甘特图例2007Q42008Q12008Q22008Q32017项目管理要素-项目计划项目计划是可变的，但变更需要项目管理委员会/项目变更委员会确认项目计划一定要适时更新项目风险一定要在定计划的时候尽可能的进行识别和制定应对方案项目计划是一组计划的合集项目管理计划/培训计划/测试计划/配置管理计划/质量保证计划/风险计划项目管理要素-项目计划项目计划是可变的，但变更需要项目管理委18项目管理要素-范围管理策划阶段项目方案中一定要求业务需求范围定义（系统功能）需求阶段明确的需求规格说明书对于需求中不能明确的部分也需要定义范围项目全过程变更控制需求规格说明书内容项目概述目的系统说明原有系统描述,新系统解决方案描述,产品用途,产品功能,用户特点,局限性,前提和假设等概要描述。

需求说明功能需求输入输出性能需求安全需求人机界面支持系统/配套需求硬件设备需求验收标准明确的需求规格说明书≠完全没有问题的需求谈判出口原则：所有问题都已经明确，当前不能明确的问题都得到合理阐述和约定上述1、2都得到双方的认可项目管理要素-范围管理策划阶段需求规格说明书内容明确的需求规19项目管理要素-时间管理时间管理内容WBS工作定义工作排序工时估算进度计划编制进度控制工作要点计划阶段工作分解到周/日明确工作依赖关系守住关键点项目全过程变更控制重要误区只需要增加人就可以赶上工期项目管理要素-时间管理时间管理内容工作要点重要误区20项目管理要素-成本影响项目成本的要素-资源资源:一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源有形成本时间(time)、人力和人才(man)、材料(material)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.无形成本沟通(communication)项目管理作为方法和手段，也是资源。成本的量度：人月项目成本=有形成本+无形成本有形成本估算：确定每一项工作的成本/人月数，最终形成项目总人月数，项目有形成本=总人月数×人员单价无形成本通常无法估算，但有形成本能够影响无形成本成本管理工具-挣值图资金技术沟通管理设备人力工期成本项目管理要素-成本影响项目成本的要素-资源成本的量度：人月资21项目管理要素-质量管理质量反应实体满足明确和隐含需求的能力的综合质量计划对项目过程的质量管理质量保证质量检测质量审计质量改进过程调整质量控制影响项目产品质量的要素质量体系设计水平代码质量技术水平检验和测试质量管理手段帕累托图统计抽样分析检验和测试质量体系代码技术设计质量

项目质量管理认为下述理念至关重要：

1．使顾客满意是质量管理的目的

2．质量是干出来的不是检验出来的

3．质量管理是全体员工的责任

4．质量管理的关键要不断地改进和提高当所有问题都达到双方认可的状态，我们就说，测试可以结束了。项目管理要素-质量管理质量影响项目产品质量的要素检验和测试质22项目管理要素-测试IEEE定义为：使用人工或自动手段来运行或测定某个系统的过程，其目的在于检验它是否满足规定的需求或是弄清预期结果与实际结果之间的差别。软件测试概念的范畴广义上讲，软件测试是指软件产品生存周期内所有的确认、验证、测试活动。狭义上讲，测试是对软件产品质量的检验和评价。通常经过单元测试、集成测试、系统测试三个环节。软件测试、产品评审、软件质量保证的区别产品评审是评价计划、需求、设计、代码，是验证活动。软件测试确认软件产品是否符合需求、设计，在验证完成之后软件质量保证一般关注软件产品过程质量，为管理层提供软件产品质量的可见度。帕累托法则-80/20原则80%的问题是由20%的原因造成的有效代码生产率11-33行/天测试计划测试设计测试开发测试执行测试评估测试跟踪项目计划设计开发测试上线需求维护测试生命周期项目生命周期测试与开发的关系项目管理要素-测试IEEE定义为：使用人工或自动手段来运行或23项目管理要素-人力资源管理组织计划阶段+人力核心团队组建组织建设职责分配团队管理绩效培训（综合能力、工作技能）。。。项目组织高层经理HPM项目经理PM项目管理委员会变更控制委员会CCB项目组长和项目小组项目管理要素-人力资源管理组织计划项目组织24项目管理要素-人力资源管理职责定位项目管理要素-人力资源管理职责定位25项目管理要素-沟通管理沟通目的确保及时、准确的在项目干系人之间产生、收集、发布、储存和最终处理与项目有关的信息。沟通形式会议邮件电话…沟通会议项目例会阶段会议各种评审会沟通输出产品临时沟通记录会议记录评审记录和报告沟通计划项目干系人厉害相关者定期会议参与者范围/内容/时间/产出不定期会议参与者范围/内容/时间/产出项目沟通是为了达成项目目标，把信息、思想和情感在项目利害相关者之间传递，以求达成共识且采取行动的过程。项目管理要素-沟通管理沟通目的沟通计划项目沟通是为了达成项目26项目管理要素-沟通管理沟通管理必做的工作评审会计划、需求、设计、测试评估里程碑报告切换方案重大变更例会周例会阶段工作会议沟通记录会议纪要发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈信息传递衰减曲线/记忆曲线项目管理要素-沟通管理沟通管理必做的工作发送过程接收过程传递27项目管理要素-风险管理项目风险管理的主要内容项目风险的识别项目风险的度量制定风险应对措施项目风险的控制项目风险识别系统分解法流程图法头脑风暴法情况分析法项目风险度量项目风险发生可能性的度量项目风险后果严重程度的度量项目风险影响范围的度量项目风险发生时间的度量项目风险应对的主要措施容忍/规避/遏制/转移/分担/化解/消减风险管理产出风险管理计划、预备金、技术后备措施项目管理要素-风险管理项目风险管理的主要内容项目风险识别项目28项目管理要素-采购管理项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：采购什么？（具体资源及其特性）何时采购？（订货和到货的时间）如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）采购多少？（资源的需求数量和批量）向谁采购？（供应商的选择）以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）项目管理要素-采购管理项目采购管理必须分析和确定下面的六大因29项目管理要素-变更管理变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。变更分类内部变更外部变更变更管理手段事前定义评审变更管理的关键点适当的授权必要的审核变更影响评估客户确认变更的代价对变更进行取舍变更控制的目的是管理变化项目管理要素-变更管理变更控制的目的并不是控制变更的发生，而30目录项目管理概念与现状项目管理十大要素分析项目管理技术评审管理配置管理5W3H工作优先级矩阵项目管理工具项目管理经验总结与工具目录项目管理概念与现状31项目管理技术-评审管理评审形式正式评审非正式评审评审步骤评审准备评审执行评审跟踪评审产品评审文档评审记录表评审报告（评审记录、评审结论、评审跟踪）评审执行评审过程中只是确定缺陷，不要涉及问题如何解决或如何解决更好的讨论。如果确定的问题很少，或只需要做很少的修改，那么这次评审结果就是“接受”。如果问题太多，则要决定作者修改完毕后要进行再度评审。评审内容技术评审管理评审SQA评审/审计评审参与者角色设置发起人、作者主持人、宣读人、参与人、记录员跟踪人准备评审材料审议评审材料递交评审材料发起人/作者参与人填写评审准备表汇总评审准备表评审评审问题跟踪作者/跟踪人主持人、参与人项目管理技术-评审管理评审形式评审执行准备评审材料审议评审材32项目管理技术-配置管理SCM概念SoftwareConfigurationManagement“协调软件开发使得混乱减到最小的技术叫做软件配置管理，它是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是使错误达到最小并最有效地提高生产效率。”-WayneBabich《SCMCoordinationforTeamProductivity》在IEEE标准729-1983中，软件配置管理包括：标识、控制、状态统计、审计和评审名词软件配置项（ComputerSoftwareConfigurationItem）是指工程过程所生产或使用的任何元素，或者是纳入软件产品的元素。可能是说明书、计算机程序、数据结构或开发软件产品使用的工具。基线（baseline）：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶段的结束点。依据基线的变更权威不同，将基线分为正式基线（需求基线、计划基线、运行基线）和开发基线（设计基线、代码基线、测试基线）。基线与软件生命周期关联图可以帮助大家更好的理解此概念，可参考《软件配置管理过程-V1.0》。配置控制委员会(ConfigurationControlBoard简称CCB)：是负责评价、认可或否定有关配置项更改建议并确保确认的更改得以执行的一个小组。配置库：为项目建立或可以利用的一个仓库，用于存储软件配置项和相关联的配置管理信息。配置管理SCM误区误区一：配置管理＝版本管理

配置管理＝变更管理＋版本管理＋空间管理＋构建管理

误区二：有了配置管理工具就不需要SCM人员了误区三：没有配置管理培训也可以做配置管理误区四：基线就是版本

文件的标识：<文件名，版本>

基线的标识：<基线名，版本>配置管理工具RationalClearCaseCCC/HARVESTPVCSCVSVSSStarTeam(boland)项目管理技术-配置管理SCM概念配置管理SCM误区33项目管理技术-5W3H有效管理和决策5W3H为什么做(WHY)？将要做什么(WHAT)？什么时候做(WHEN)？由谁来负责(WHO)？在何地工作(WHERE)？如何做(HOW)？何时完成(HOWLONG)?需要多少资源(HOWMUCH)？项目管理技术-5W3H有效管理和决策5W3H34借用时间管理的分类象限重要紧急重要不重要紧急不紧急重要不紧急不重要紧急不重要不紧急IIIIIIIV如何优先级排列？谁排第二？项目管理技术-工作优先级排序借用时间管理的分类象限重要紧急重要不重要紧急不紧急重要不紧急35项目管理工具MsprojectOfficeCA-SuperProjectProjectScheduler项目管理工具Msproject36目录项目管理概念与现状项目管理十大要素分析项目管理技术项目管理经验总结与工具目录项目管理概念与现状37实用IT项目管理-经验总结平衡牢记目标有效项目管理团队特点5种领导行为世界上最好的项目经理?项目管理的误区实用IT项目管理-经验总结平衡38PM的挑战-平衡的艺术PM的挑战-平衡的艺术39时间与质量的矛盾热情比较高兴趣逐渐形成目标更明确解决方案即将出台热情已到顶峰兴趣开始下降目标好像不明显了解决方案可能会要完成疑问开始出现热情急剧下降兴趣已经减弱（转向其他项目）目标好像同过去失常的项目一样——又一个失败的管理项目看不到解决方案——下一个兴奋点在哪里时间与质量的矛盾热情比较高热情已到顶峰热情急剧下降40资源与时间的矛盾资源与时间的矛盾41牢记目标可视化项目状态-管理与决策项目管理的目标是：通过一系列规范化的手段实现项目状态的可视化，为项目决策提供必要的依据牢记目标可视化项目状态-管理与决策42有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解435种领导行为挑战过程寻找可以改革、发展、更新、提高的挑战机会从错误中体验风险不断学习挑战传统，鼓励新创意，支持新做法，鼓动他人挑战自我极限保证事物向前发展激发共同愿景想象未来通过触动个人的价值与兴趣将它们引入共同的理念激励他人通过建立团队目标和彼此之间的信任提高团队工作效率通过放权，提供机会，开发能力，分配关键的任务和提供可见的支持来增强团队示范带头自己的行为带头起师范共同价值的作用不断朝着目标的小胜，建立共同承诺触动心坎不断认可个体对于整个项目成功的贡献定期庆祝团队的工作成果5种领导行为挑战过程44世界上最好的项目经理?紧盯目标：好的项目经理应当注意使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在某一特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借他一时的灵感。项目经理是否作到了这一点可以从阶段目标完成的情况上作出判断。从容驾驭：好的项目经理应当能够娴熟的控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。是否作到了这一点要看项目经理是否有很好的预防性政策以及出现了问题后处理是否得当。临危不惧：好的项目经理应当能够乐观的面对长期压力，并能够有效的鼓舞士气。是否作到了这一点可以从团队成员的状态上看出来，如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作，项目经理的表现就不是十分理想。团结协同：好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到了这一点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进，那么项目经理的工作就收到了成效。目光远大：好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同时又不会迷失在细节中而失去了对全局的把握。项目经理是否作到了这一点要看他是否在项目进程中的每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序。有章有法：好的项目经理明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂扬，项目经理的工作就值得称道。未雨绸缪；好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐的发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对这种情况已有了预先准备，能够迅速及时的重新调动队员的积极性，使项目回到正轨上来。世界上最好的项目经理?紧盯目标：45项目管理的误区文档管理就是项目管理项目计划不可行随意变更项目计划项目决策拍脑袋无目的、无计划、无决策的项目会议等待、等待、还是等待时间越长项目质量越好项目管理的误区文档管理就是项目管理无目的、无计划、无决策的项46日常操作方法关注重点不开无目标无准备的会议寻找做/不做之外的第三种解决办法拆解复杂的工作（wbs+关键路径法）先理解业务，后讨论工作搞清楚原因背后的原因why->why对每一件事都要执行5W3H日常操作方法关注重点47任卫海微信号：ReenJDReenJD@126.com2007.8任卫海48实用IT项目管理任卫海微信号：ReenJDReenJD@126.com2007.8实用IT项目管理任卫海49受众初为项目经理和有意向学习和讨论IT项目管理的人士对于IT项目管理专业人士仅供参考和讨论受众初为项目经理和有意向学习和讨论IT项目管理的人士50目录项目管理概念与现状IT项目管理现状问题与原因分析国际项目管理组织国际项目管理知识体系与认证项目管理十大要素分析项目管理技术项目管理经验总结与工具目录项目管理概念与现状51项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术-中国项目管理网定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是变理想为现实，化抽象为具体的一门科学和艺术定义：项52一般项目与IT项目一般项目高度成熟有行业标准清楚有形的结果物质密集型物质消耗容易衡量IT项目没有人身伤害风险不存在标准成果不是特别有形通常是“智力”密集型资源消耗难以看到高度管制自由化一般项目与IT项目一般项目IT项目高度管制自由化53IT项目管理现状-美国1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者29%完全达到规范要求51%实际执行超出规范要求20%最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支17%一定程度费用超支38%完全按预算执行27%一定程度费用节余12%大量费用节余6%IT项目管理现状-美国1994年，StandishGrou54IT项目出现问题的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误IT项目出现问题的常见原因组织方面出现问题55国际项目管理组织美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)创建：60年代，性质：国际性组织分会：245个成员：企业、高校、研究单位职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：1965，性质：非盈利的国际性组织成员：国家级项目管理协会职能：促进国际间项目管理发展产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证国际项目管理组织美国项目管理协会PMI（Project56国际项目管理知识体系美国PMI——项目管理的知识体系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知识领域欧洲IPMA——项目管理能力基础ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。国际项目管理知识体系美国PMI——项目管理的知识体系57PMBOK项目管理知识体系项目过程和整体化项目管理基本概念内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造PMBOK项目管理知识体系项目过程和整体化项目管理基本概念内58国际项目管理专业资格认证PMI项目管理专业人员资格认证ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四级证书认证CertificatedProgramDirector---CPD

工程主任认证总经理级CertificatedProjectManager---CPM项目经理认证RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项目管理工程师ProjectManagementFachmann---

PMF项目管理技术员国际项目管理专业资格认证PMI项目管理专业人员资格认证59目录项目管理概念与现状项目管理十大要素分析项目管理技术项目管理经验总结与工具目录项目管理概念与现状60IT项目管理要素综合管理范围管理时间管理质量管理成本管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理变更管理质量成本时间项目管理三要素IT项目管理要素综合管理人力资源管理质量成本时间项目管理61项目管理要素-综合管理项目计划项目计划编制项目计划执行与控制综合变更控制项目计划的内容项目章程范围说明项目资源说明工作任务分、和工作量分析和项目进度里程碑设定风险定义和应对措施辅助计划（根据需要）范围管理计划进度管理计划/WBS质量管理计划成本管理计划人员管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划测试计划培训计划计划Plan执行Dploy检查Check更新Alternate项目管理要素-综合管理项目计划项目计划的内容计划执行检查更新62项目管理要素-项目计划编制项目计划的目的指导项目执行将项目计划编制所用的假设形成文档将已确定方案的工作计划形成决策促进和规范干系人间的沟通对有关内容、范围和时间安排的关键内容进行定义为进度测量和项目控制提供基准项目计划内容软件工程参考模型线性模型增量模型螺旋模型并行模型确定项目干系人确定项目组织结构，项目成员以及职责分工项目阶段定义、阶段输入输出工作定义、进度和工作量估算-WBS里程碑确定报告和跟踪手段定义风险项目管理要素-项目计划编制项目计划的目的项目计划内容63项目管理要素-项目计划重要的计划编制工具-WBS工作分解结构WorkBreakdownStructure任务/工期任务关系断点（检核点/阶段）WBS理论基础甘特图（图形化进度图标）关键路径DELPHI估计WBS制作方法工作任务定义关键路径法（关键任务承继关系）项目管理要素-项目计划重要的计划编制工具-WBS工作分解结构642007Q42008Q12008Q22008Q32008Q42009Q12009Q22009Q3总账报表核心-财务系统-新一代核心建设大前置-卡系统-人力资源系统2009Q42010Q1全辖推广全辖推广全辖推广推广：推广全辖信贷系统-推广全辖人力资源系统推广管理会计系统管理会计系统推广BASEL2网上银行客服中心稽核系统IT管理项目管理要素-项目计划任务200709200710200711200712IT系统调研需求整理和架构设计

IT系统规划&实施规划IT系统规划实施甘特图例2007Q42008Q12008Q22008Q32065项目管理要素-项目计划项目计划是可变的，但变更需要项目管理委员会/项目变更委员会确认项目计划一定要适时更新项目风险一定要在定计划的时候尽可能的进行识别和制定应对方案项目计划是一组计划的合集项目管理计划/培训计划/测试计划/配置管理计划/质量保证计划/风险计划项目管理要素-项目计划项目计划是可变的，但变更需要项目管理委66项目管理要素-范围管理策划阶段项目方案中一定要求业务需求范围定义（系统功能）需求阶段明确的需求规格说明书对于需求中不能明确的部分也需要定义范围项目全过程变更控制需求规格说明书内容项目概述目的系统说明原有系统描述,新系统解决方案描述,产品用途,产品功能,用户特点,局限性,前提和假设等概要描述。

需求说明功能需求输入输出性能需求安全需求人机界面支持系统/配套需求硬件设备需求验收标准明确的需求规格说明书≠完全没有问题的需求谈判出口原则：所有问题都已经明确，当前不能明确的问题都得到合理阐述和约定上述1、2都得到双方的认可项目管理要素-范围管理策划阶段需求规格说明书内容明确的需求规67项目管理要素-时间管理时间管理内容WBS工作定义工作排序工时估算进度计划编制进度控制工作要点计划阶段工作分解到周/日明确工作依赖关系守住关键点项目全过程变更控制重要误区只需要增加人就可以赶上工期项目管理要素-时间管理时间管理内容工作要点重要误区68项目管理要素-成本影响项目成本的要素-资源资源:一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源有形成本时间(time)、人力和人才(man)、材料(material)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.无形成本沟通(communication)项目管理作为方法和手段，也是资源。成本的量度：人月项目成本=有形成本+无形成本有形成本估算：确定每一项工作的成本/人月数，最终形成项目总人月数，项目有形成本=总人月数×人员单价无形成本通常无法估算，但有形成本能够影响无形成本成本管理工具-挣值图资金技术沟通管理设备人力工期成本项目管理要素-成本影响项目成本的要素-资源成本的量度：人月资69项目管理要素-质量管理质量反应实体满足明确和隐含需求的能力的综合质量计划对项目过程的质量管理质量保证质量检测质量审计质量改进过程调整质量控制影响项目产品质量的要素质量体系设计水平代码质量技术水平检验和测试质量管理手段帕累托图统计抽样分析检验和测试质量体系代码技术设计质量

项目质量管理认为下述理念至关重要：

1．使顾客满意是质量管理的目的

2．质量是干出来的不是检验出来的

3．质量管理是全体员工的责任

4．质量管理的关键要不断地改进和提高当所有问题都达到双方认可的状态，我们就说，测试可以结束了。项目管理要素-质量管理质量影响项目产品质量的要素检验和测试质70项目管理要素-测试IEEE定义为：使用人工或自动手段来运行或测定某个系统的过程，其目的在于检验它是否满足规定的需求或是弄清预期结果与实际结果之间的差别。软件测试概念的范畴广义上讲，软件测试是指软件产品生存周期内所有的确认、验证、测试活动。狭义上讲，测试是对软件产品质量的检验和评价。通常经过单元测试、集成测试、系统测试三个环节。软件测试、产品评审、软件质量保证的区别产品评审是评价计划、需求、设计、代码，是验证活动。软件测试确认软件产品是否符合需求、设计，在验证完成之后软件质量保证一般关注软件产品过程质量，为管理层提供软件产品质量的可见度。帕累托法则-80/20原则80%的问题是由20%的原因造成的有效代码生产率11-33行/天测试计划测试设计测试开发测试执行测试评估测试跟踪项目计划设计开发测试上线需求维护测试生命周期项目生命周期测试与开发的关系项目管理要素-测试IEEE定义为：使用人工或自动手段来运行或71项目管理要素-人力资源管理组织计划阶段+人力核心团队组建组织建设职责分配团队管理绩效培训（综合能力、工作技能）。。。项目组织高层经理HPM项目经理PM项目管理委员会变更控制委员会CCB项目组长和项目小组项目管理要素-人力资源管理组织计划项目组织72项目管理要素-人力资源管理职责定位项目管理要素-人力资源管理职责定位73项目管理要素-沟通管理沟通目的确保及时、准确的在项目干系人之间产生、收集、发布、储存和最终处理与项目有关的信息。沟通形式会议邮件电话…沟通会议项目例会阶段会议各种评审会沟通输出产品临时沟通记录会议记录评审记录和报告沟通计划项目干系人厉害相关者定期会议参与者范围/内容/时间/产出不定期会议参与者范围/内容/时间/产出项目沟通是为了达成项目目标，把信息、思想和情感在项目利害相关者之间传递，以求达成共识且采取行动的过程。项目管理要素-沟通管理沟通目的沟通计划项目沟通是为了达成项目74项目管理要素-沟通管理沟通管理必做的工作评审会计划、需求、设计、测试评估里程碑报告切换方案重大变更例会周例会阶段工作会议沟通记录会议纪要发送过程接收过程传递过程信息传递干扰项目沟通过程示意图想法编码接收解码理解反馈信息传递衰减曲线/记忆曲线项目管理要素-沟通管理沟通管理必做的工作发送过程接收过程传递75项目管理要素-风险管理项目风险管理的主要内容项目风险的识别项目风险的度量制定风险应对措施项目风险的控制项目风险识别系统分解法流程图法头脑风暴法情况分析法项目风险度量项目风险发生可能性的度量项目风险后果严重程度的度量项目风险影响范围的度量项目风险发生时间的度量项目风险应对的主要措施容忍/规避/遏制/转移/分担/化解/消减风险管理产出风险管理计划、预备金、技术后备措施项目管理要素-风险管理项目风险管理的主要内容项目风险识别项目76项目管理要素-采购管理项目采购管理必须分析和确定下面的六大因素：采购什么？（具体资源及其特性）何时采购？（订货和到货的时间）如何采购？（直接还是通过中介或第三方服务）采购多少？（资源的需求数量和批量）向谁采购？（供应商的选择）以何种价格采购？（增加能力的分析和价格的确定）项目管理要素-采购管理项目采购管理必须分析和确定下面的六大因77项目管理要素-变更管理变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。变更分类内部变更外部变更变更管理手段事前定义评审变更管理的关键点适当的授权必要的审核变更影响评估客户确认变更的代价对变更进行取舍变更控制的目的是管理变化项目管理要素-变更管理变更控制的目的并不是控制变更的发生，而78目录项目管理概念与现状项目管理十大要素分析项目管理技术评审管理配置管理5W3H工作优先级矩阵项目管理工具项目管理经验总结与工具目录项目管理概念与现状79项目管理技术-评审管理评审形式正式评审非正式评审评审步骤评审准备评审执行评审跟踪评审产品评审文档评审记录表评审报告（评审记录、评审结论、评审跟踪）评审执行评审过程中只是确定缺陷，不要涉及问题如何解决或如何解决更好的讨论。如果确定的问题很少，或只需要做很少的修改，那么这次评审结果就是“接受”。如果问题太多，则要决定作者修改完毕后要进行再度评审。评审内容技术评审管理评审SQA评审/审计评审参与者角色设置发起人、作者主持人、宣读人、参与人、记录员跟踪人准备评审材料审议评审材料递交评审材料发起人/作者参与人填写评审准备表汇总评审准备表评审评审问题跟踪作者/跟踪人主持人、参与人项目管理技术-评审管理评审形式评审执行准备评审材料审议评审材80项目管理技术-配置管理SCM概念SoftwareConfigurationManagement“协调软件开发使得混乱减到最小的技术叫做软件配置管理，它是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是使错误达到最小并最有效地提高生产效率。”-WayneBabich《SCMCoordinationforTeamProductivity》在IEEE标准729-1983中，软件配置管理包括：标识、控制、状态统计、审计和评审名词软件配置项（ComputerSoftwareConfigurationItem）是指工程过程所生产或使用的任何元素，或者是纳入软件产品的元素。可能是说明书、计算机程序、数据结构或开发软件产品使用的工具。基线（baseline）：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶段的结束点。依据基线的变更权威不同，将基线分为正式基线（需求基线、计划基线、运行基线）和开发基线（设计基线、代码基线、测试基线）。基线与软件生命周期关联图可以帮助大家更好的理解此概念，可参考《软件配置管理过程-V1.0》。配置控制委员会(ConfigurationControlBoard简称CCB)：是负责评价、认可或否定有关配置项更改建议并确保确认的更改得以执行的一个小组。配置库：为项目建立或可以利用的一个仓库，用于存储软件配置项和相关联的配置管理信息。配置管理SCM误区误区一：配置管理＝版本管理

配置管理＝变更管理＋版本管理＋空间管理＋构建管理

误区二：有了配置管理工具就不需要SCM人员了误区三：没有配置管理培训也可以做配置管理误区四：基线就是版本

文件的标识：<文件名，版本>

基线的标识：<基线名，版本>配置管理工具RationalClearCaseCCC/HARVESTPVCSCVSVSSStarTeam(boland)项目管理技术-配置管理SCM概念配置管理SCM误区81项目管理技术-5W3H有效管理和决策5W3H为什么做(WHY)？将要做什么(WHAT)？什么时候做(WHEN)？由谁来负责(WHO)？在何地工作(WHERE)？如何做(HOW)？何时完成(HOWLONG)?需要多少资源(HOWMUCH)？项目管理技术-5W3H有效管理和决策5W3H82借用时间管理的分类象限重要紧急