新华信－华融地产项目

发展战略和实施方案咨询项目2002年10月8日中国北京北京华融综合投资公司机密内部评估和现有战略诊断总结报告完整版2002年10月8日0保密文件、版权所有重要说明本报告是基于新华信对华融的内部访谈和对现有内部资料的审阅，而提出的新华信对华融内部能力的分析，发展战略和实施方案咨询项目的初步设想，还没有进行行业和外部环境的分析，还不是新华信的最终结论。这些初步设想是新华信进行后续工作的分析起点。在继续工作的过程中，新华信会不断检验、修正初步的方案，并最后逐渐形成切实可行的适合华融的战略实施方案。2002年10月8日1保密文件、版权所有本次报告的思路华融战略和核心竞争力分析华融发展战略总体构思华融现状描述华融能力评估华融核心竞争力分析华融现有战略评估华融战略目标描述华融发展战略设想华融房地产业务战略构想培养华融核心竞争力股东利益差异分析上市和非上市公司差异董事会运营考核激励约束治理模式建立战略规划能力调整组织结构建立考核激励制度制订职能战略完善管理制度和流程统一品牌管理提高投资策划和市场营销能力调整产品结构转换模式市场扩展资源国际化提高华融治理结构竞争力提高华融管理竞争力提高华融市场竞争力2002年10月8日2保密文件、版权所有汇报议程一、项目进展回顾二、华融公司战略和核心竞争力分析三、华融公司的发展战略总体构思四、提高华融公司的治理结构竞争力五、提高华融公司的管理竞争力六、提高华融公司的市场竞争力七、报告总结八、下一步工作安排九、附录2002年10月8日3保密文件、版权所有为了迅速了解华融，新华信项目组访谈了华融公司和下属二级公司的45位中高层管理人员4人1人2人4人4人3人3人1人1人4人2人9人7人2002年10月8日4保密文件、版权所有访谈总结表明：公司战略目标不清晰；总部职能部门能力不强，缺乏成形的职能战略；公司资源共享程度差，组织结构有待优化2002年10月8日5保密文件、版权所有绝大多数人支持华融未来发展应该以房地产为主Ｎ１＝１６2002年10月8日6保密文件、版权所有根据对公司总部１６人的访谈初步总结，大多数人认为目前公司的战略发展目标不明确Ｎ１＝１６2002年10月8日7保密文件、版权所有对公司的战略发展目标三年做大，六年做强的认可程度不高Ｎ１＝１６2002年10月8日8保密文件、版权所有对于公司是否需要发展其他产业，支持和不支持的比例比较接近Ｎ１＝１６2002年10月8日9保密文件、版权所有只有少数数人认为为公司有有明确的的品牌战战略Ｎ１＝１１６2002年10月8日日10保密文件件、版权权所有大多数人人认为公公司有较较强的房房地产专专业人才才Ｎ１＝１１６2002年10月8日日11保密文件件、版权权所有只有少数数人认为为公司有有较强的的管理人人才Ｎ１＝１１６2002年10月8日日12保密文件件、版权权所有大多数人人认为通通过股东东代表管管理二级级公司的的模式不不尽合理理Ｎ１＝１１６2002年10月8日日13保密文件件、版权权所有没有人认认为华融融公司内内部资源源共享程程度高Ｎ１＝１１６2002年10月8日日14保密文件件、版权权所有没有人认认为华融融总部的的职能部部门综合合能力强强Ｎ１＝１１６2002年10月8日日15保密文件件、版权权所有通过对二二级公司司的高层层２９人人的访谈谈可以看看到，二二级公司司本身的的发展方方向大部部分比较较明确Ｎ２＝２２９2002年10月8日日16保密文件件、版权权所有通过对二二级公司司的高层层２９人人的访谈谈可以看看到，二二级公司司高层支支持华融融未来发发展以房房地产为为主Ｎ２＝２２９2002年10月8日日17保密文件件、版权权所有在访谈的的基础上上完成了了对华融融的内部部评估和和现有战战略的初初步诊断断项目启动动会介绍工作作方法和和计划安安排第一阶段段工作启启动管理层访访谈明确问题题和内部部诊断战略判断断和初步步建议现状分析析审阅华融融现有战战略材料料财务培训训和数据据收集资源评估估和核心心技能分分析第一期报报告修改改和定稿稿现有战略略诊断报报告公司现有有资源配配置、竞竞争特点点、核心心技能分分析报告告华融系统统及关键键二级企企业未来来五年货货币资金金需求预预测2002年10月8日日18保密文件件、版权权所有项目进度度基本按按照计划划进行主要任务时间安排(星期)1234567891011121314第一阶段:环境分析管理层访谈经营现状分析内部资源评估现有战略和核心能力评估政策和任务环境分析行业分析多元产业分析第二阶段:战略制订使命和战略目标设计公司成长战略和业务组合战略业务战略设计第三阶段:系统设计组织管理体系设计职能战略设计激励约束机制设计核心业务流程诊断和设计管理制度制订实施计划汇报安排10/810/2811/2512/202002年10月8日日19保密文件件、版权权所有本报告用用到的15种分分析方法法和管理理模型，，其中8种为国国际通用用的经典典管理模模型和方方法，7种为新新华信结结合中国国企业的的实际情情况而总总结出的的新华信信管理模模型和方方法价值链分分析法（VALUECHAIN））7S模型型重要性--紧迫迫性模型型（PQM模型型）标杆比较较法（BENCHMARKING）平衡记分分卡模型型集团控股股公司管管理模式式组织结构构发展模模式STP模模型新华信中中国产业业竞争发发展模型型新华信中中国企业业危机周周期模型型新华信中中国企业业的人才才危机周周期模型型新华信创创新模型型新华信竞竞争力模模型新华信改改造中国国董事会会模型新华信中中国公司司企业管管理发展展模型2002年10月8日日20保密文件件、版权权所有汇报议程程一、项目目进展回回顾二、华融融公司战战略和核核心竞争争力分析析三、华融融公司的的发展战战略总体体构思四、提高高华融公公司的治治理结构构竞争力力五、提高高华融公公司的管管理竞争争力六、提高高华融公公司的市市场竞争争力七、报告告总结八、下一一步工作作安排九、附录录2002年10月8日日21保密文件件、版权权所有自1999年华华融重组组以来，，经营业业绩稳步步增长，，已成为为实力雄雄厚的大大型企业业，为下下一步腾腾飞奠定定了基础础至2001年底底，华融融系统总总资产52.2亿元，，同比增增长55.13%；公公司业务务以房地地产为核核心(占90%业务务），并并且扩张张到了文文化旅游游、商业业、服务务业等方方面。*2002年年为预测测数字2002年10月8日日22保密文件件、版权权所有华融的核核心子公公司金融融街成绩绩骄人，，具有良良好的成成长潜力力房地产上上市公司司财务分分析根据沪、、深两市市以及香香港联交交所40余家房房地产上上市公司司公布的的2001年财财务数据据，金融融街净资资产收益益率名列列前茅《财经时时报》新新地产周周刊推出出的中国国房地产产上市公公司排名名中，金金融街控控股公司司综合名名列第十十二位，，成长排名名列第一一位以目前的的发展趋趋势，控控股公司司未来五五年将为为华融贡贡献利润润八个亿亿，直接接融资接接近九亿亿2002年10月8日日23保密文件件、版权权所有但是华融融各下属属公司的的发展极极不平衡衡，各现现存业务务的贡献献也相差差悬殊金融街股股份占到到了全部部利润贡贡献的95%绝大多数数子公司司处在长长期亏损损或微利利状态金融街股股份作为为华融集集团的旗旗舰公司司，销售售收入占占集团总总销售的的一半以以上其他业务务如物业业、文化化旅游营营收规模模过小，，业务分分布没有有形成层层次2002年10月8日日24保密文件件、版权权所有财务分析析说明：：华融销售贡献献主要来来自金融融街控股股、开发发公司及及嘉鸿公公司，金金融街区区域市场场销售良良好是销销售迅速速增长的的主要原原因2001年华融融公司销销售同比比增加74%,主要贡贡献来自自于金融融街控股股公司，，嘉鸿销销售稳中中有升，，金融街街开发公公司销售售有小幅幅下降房地产企企业的复复苏，北北京申办办奥运成成功及加加入世界界贸易组组织，中中国金融融业逐步步对外开开放，金金融街区区域市场场销售十十分看好好2001年公司司在金融融街区域域内市政政配套设设施投入入增加,主营业业务收入入大幅度度增加单位（万万元）控股德胜开发嘉鸿近三年销销售收入入变动图图财务分析析报告2002年10月8日日25保密文件件、版权权所有净利润收收入变动动表明：：金融街街控股公公司是过过去两年年华融主主要利润润贡献者者，其中部部分利润润来源于于政府补补贴2001年华融融公司净净利润同同比增加加73%，变动动情况与与主营业业务基本本一致，，金融街街控股公公司占到到了全部部利润贡贡献的90%以以上2001年控股股公司净净利润比比上年增增长了280%,其其中含有有北京市市财政根根据政策策返还和和西城区区政府贷贷款贴息息，此项项收入属属于非经经常性损损益金融街控控股公司司享受的的首都概概念股财财政返还还政策在在2001年末末到期，，这将对对未来利利润预测测会有负负面影响响控股德胜嘉鸿开发近三年利利润变动动图单位（万万元）2002年10月8日日26保密文件件、版权权所有盈利情况况分析表表明：华华融净资资产收益益率达到到9%，，资金使使用效率率有较大大提高，，其中控控股公司司在2001年年上市公公司本项项指标排排名第一一金融街控控股公司司占据了了华融的的优良资资产，资资产负债债率低，，2001年度度销售收收入及净净利润远远远高于于华融平平均水平平。根据据沪、深深两市以以及香港港联交所所40家家房地产产上市公公司公布布的2001年年财务数数据，金金融街在在上市公公司净资资产收益益率上均均名列前前茅。华融净资资产收益益率尽管管比2000年年有了较较大提高高，表明明企业资资产利用用效率有有所提高高，依然然低于10%的的上市公公司平均均水平。。由于房地地产市场场的特殊殊性，建建设周期期长及结结算面积积的不均均衡容易易导致全全年甚至至年度业业绩的不不均衡，，不可将将2002年中中期数据据简单外外推来预预测年终终结果。。净资产收益率2002年中期

2001年2000年

华融公司0.040.090.06

金融街控股0.140.440.202002年10月8日日27保密文件件、版权权所有业务组合合分析表明：过过去三年年华融的的业务组组合及利利润贡献献比率没没有明显显变化，，公司业业绩存在在高度依赖赖单一行行业，单单一市场场的风险险华融自1999年来，，业务组组合及利利润贡献献比率没没有发生生明显变变化房地产业业作为公公司核心心业务占占到了公公司销售售收入90%，，利润贡贡献的99%,公司业业绩高度度依赖于于北京市市，特别别是金融融街区域域市场表表现，存存在依赖赖单一市市场的风风险物业公司司及其他他业务（（包含旅旅游，家家电分销销）销售售虽然逐逐年提高高，但在在集团中中的比重重依然小小，无法法起到平平抑房地地产周期期的作用用1999年2000年2001年年2002年年预预测测其他他房地地产产物业业2002年年10月月8日日28保密密文文件件、、版版权权所所有有华融融普普遍遍资资产产负负债债率率偏偏高高，，资资产产质质量量有有待待改改善善华融融的的平平均均资资产产负负债债率率为为85%，，除除去去金金融融街街控控股股在在上上市市融融资资后后降降低低了了负负债债率率多多数数子子公公司司净净资资产产少少，，负负债债高高达达90%。。抵抵御御财财务务风风险险的的能能力力较较弱弱金融融街街控控股股资资产产负负债债率率由由去去年年的的68%增增加加到到76%，，主主要要是是2001年年和和2002年年上上半半年年对对富富凯凯大大厦厦项项目目及及开开发发投投入入较较大大，，所所需需资资金金主主要要来来自自于于银银行行贷贷款款2002年年10月月8日日29保密密文文件件、、版版权权所所有有华融融资资产产的的流流动动性性在在行行业业内内属属正正常常范范围围，，但但部部分分子子公公司司短短期期偿偿债债能能力力弱弱由于于房房地地产产开开发发周周期期长长，，在在开开发发过过程程当当中中形形成成存存货货的的数数额额较较大大，，导导致致房房地地产产公公司司速速动动比比率率偏偏低低华融融的的平平均均流流动动比比率率为为及及速速动动比比率率为为1.83/0.68，，这这两两个个指指标标的的标标准准值值分分别别为为2和和1，，部部分分子子公公司司的的短短期期偿偿债债能能力力较较弱弱金融融街街控控股股公公司司比比率率变变化化呈呈现现良良好好趋趋势势

金易金融街控股嘉鸿金融街开发德胜华融（合并）流动比率2.142.720.941.352.961.83速动比率1.590.980.370.420.690.68流动动比比率率速动动比比率率2002年年10月月8日日30保密密文文件件、、版版权权所所有有华融融整整体体存存货货增增长长速速度度低低于于销销售售增增长长率率，，存存货货周周转转率率基基本本正正常常

2001年2000年变动%华融公司销售收入129826.7074894.7073存货331867.70205493.0061金融街控股销售收入85728.2017590.00387存货86775.9040369.701152001年年华华融融的的平平均均存存货货为为27亿亿元元，，占占同同期期流流动动资资产产的的比比重重为为50%，，存存货货同同比比增增长长率率为为61%。。低低于于同同年年销销售售增增长长率率73%。。金融融街街控控股股公公司司平平均均存存货货6.3亿亿。。同同比比增增长长115%，，同同时时期期销销售售增增长长率率则则为为387%2001年年度度金金融融街街控控股股公公司司的的存存货货周周转转率率达达到到0.93,基基本本接接近近正正常常。。由于于房房地地产产开开发发周周期期长长，，加加上上前前几几年年房房地地产产市市场场不不景景气气，，使使存存货货周周转转率率偏偏低低。。2002年年由由于于金金融融街街区区域域的的加加速速开开发发以以及及富富凯凯大大厦厦投投入入增增加加，，存存货货周周转转率率有有所所下下降降。。预预计计2002年年富富凯凯大大厦厦的的销销售售会会一一定定程程度度改改善善这这一一指指标标2002年年10月月8日日31保密密文文件件、、版版权权所所有有总的的说说来来，，华华融融目目前前正正处处于于一一个个关关键键的的历历史史时时期期从““政政府府任任务务型型””向向““市市场场导导向向型型””转转变变从““资资源源优优势势型型””向向““能能力力优优势势型型””转转变变从““本本埠埠型型公公司司””向向““全全国国性性公公司司””转转变变华融融的的现现状状用用三三句句话话来来概概括括政府府任任务务很很重重遗留留问问题题很很多多发展展目目标标很很大大华融融的的历历史史用用三三句句话话来来概概括括2002年年10月月8日日32保密密文文件件、、版版权权所所有有从华华融融过过去去的的发发展展经经验验来来看看，，成成功功因因素素主主要要在在于于天时时人和和地利利西城城区区所所属属骨骨干干企企业业，，可可以以较较低低成成本本获获取取土土地地良好好的的政政府府关关系系和和社社会会资资源源使使华华融融在在土土地地开开发发上上运运作作顺顺利利房地地产产业业走走出出低低谷谷中国国入入世世及及北北京京申申奥奥成成功功，，写写字字楼楼及及住住宅宅市市场场需需求求旺旺盛盛抓住住北北京京重重点点工工程程金金融融街街开开发发的的契契机机金融融街街上上市市融融资资促促进进华华融融迅迅速速发发展展管理理团团队队风风气气正正，，凝凝聚聚力力强强，，培培养养了了一一批批业业务务素素质质过过硬硬的的年年轻轻队队伍伍员工工有有强强烈烈的的归归属属感感和和自自豪豪感感务实实敬敬业业的的工工作作作作风风总结结说说来来，，华华融融公公司司利利用用自自己己的的区区位位优优势势，，抓抓住住了了历历史史机机遇遇，，扩扩大大了了规规模模，，锻锻炼炼了了队队伍伍，，初初步步形形成成了了一一个个品品牌牌和和较较强强的的区区域域开开发发能能力力。。2002年年10月月8日日33保密密文文件件、、版版权权所所有有能力力分分析析表表明明，，华华融融目目前前的的能能力力是是““四四有有四四没没有有””1、、有有““房房地地产产业业核核心心能能力力””，，但但没没有有““控控股股投投资资公公司司核核心心能能力力””；；2、、有有““房房地地产产项项目目公公司司的的战战术术性性开开发发运运作作能能力力””，，但但没没有有““房房地地产产公公司司的的战战略略性性市市场场营营销销能能力力””；；3、有““股东资资源竞争争力”，，但没有有“客户户资源竞竞争力””；4、有““良好的的学习能能力”，，但没有有“突出出的创新新能力””。2002年10月8日日34保密文件件、版权权所有华融还没没有形成成系统的的核心竞竞争力一种组织织能力，，这种能能力是通通过对下下述技能能、价值值、流程程和技术术的综合合学习及及运用获获得的。。能决定组组织结构构是否成成功的关关键性因因素。能够显著著地为客客户带来来收益或或节约成成本。与竞争对对手相比比，具有有独特性性，而且且难以模模仿。企业精神神社会资源源融资能力力专有人才才专利技术术品牌战略资源源储备华融具有有良好的的调动和和利用社社会资源源的能力力，但这这种优势势仅限于于于北京京市和西西城区区区域以内内。华融具有有精明强强干的有有凝聚力力的管理理团队，，工作作作风务实实敬业，，但整个个华融系系统的企企业文化化没有成成型。“金融街街”品牌牌具有一一定知名名度，但但更倾向向于地域域品牌而而非企业业品牌，，也还没没有形成成全国知知名度。。华融较强强的区域域开发能能力还没没有经过过完全市市场化的的检验，，现有的的项目管管理能力力还没有有固化机机制。核心竞争争力的定定义构成要素素华融的潜潜在核心心竞争力力2002年10月8日日35保密文件件、版权权所有“做大企企业”和和“做强强企业””的表现现差别1995年2000年公司治理理发展战略略管理人才才增长速度度做强做大2002年10月8日日36保密文件件、版权权所有由于五大大客观原原因，华华融的““战略发发展观””的形成成和实施施比国内内先进同同行万科科要晚至至少五年年1、出生生于“名名门望族族”，作作为“大大家闺秀秀”，能能拿到好好地，不不愁吃、、不愁穿穿，没有有生存竞竞争压力力。2、房地地产业本本身的暴暴利。3、华远远原来在在西城区区的房地地产龙头头老大的的地位。。4、1999年年发生的的两大公公司重组组。5、北京京作为首首都的特特殊性，，“首长长工程、、政府工工程”多多。2002年10月8日日37保密文件件、版权权所有但是根据据新华信信的“中中国产业业竞争发发展四阶阶段”模模型，华华融的核核心业务务房地产产业在中中国还处处于“有有限竞争争阶段””，所以以一切还还来得及及企业经营营侧重点-品牌牌推广-扩大大有效需需求代表行业业证券，保保险金融，汽汽车，电信，电电力，石化，媒媒体入世对行业影响响最大-专业业-规模模房地产化工品不大-综合合-资本本运营消费电子子品日用化妆妆品家电最小管制垄断竞争阶段有限竞争阶段充分竞争阶段市场竞争垄断阶段-产业业资源-新技技术无大2002年10月8日日38保密文件件、版权权所有根据“新华华信中国企企业危机周周期模型””，华融目目前面临““竞争危机机”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危危机(Living)2、领导能能力危机(Leading)3、竞争危危机(Competition)4、企业文文化危机(Culture)客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展展管理效率市场反应经营道德企业1企业2企业3企业n企业漏斗新华信“L2C2””模型2002年年10月8日39保密文件、、版权所有有房地产企业业“强”的的标杆研究究表明华融融的房地产产业务还需需进一步做做强总资产规模模至少达到到50亿元元；房地产主营营业务年销销售收入至至少达到30亿元；；净资产收益益率至少达达到10%；房地产开发发业务能够够摆脱地域域性，立足足若干房地地产核心市市场；公司品牌具具备广泛的的知名度、、良好的美美誉度以及及一定的顾顾客忠诚度度。通过对万科科、万达、、中远房地地产等标杆杆企业以及及中国所有有上市房地地产企业的的研究，新新华信认为为在房地产产业“做强强”应至少少达到以下下五个指标标资本雄厚房地产主营营业务市场地位突突出企业盈利能能力强不吃关系饭饭体现公司综综合能力的品牌优势势突出2002年年10月8日40保密文件、、版权所有有五大指标制制定的外部部依据总资产50亿房地产主营营业务收入入30亿元元净资产收益益率10%地域扩张强势品牌2001年年全国上市市房地产公公司主营收收入前五强强的企业平平均主营业业务收入是是26.6亿元（该该指标相对对更为重要要，因此新新华信选取取了前五强强企业作为为参考）万科2001年的主主营业务收收入为45亿元，万万达2001年的主主营业务收收入为40亿元2001年年全国上市市房地产公公司净资产产收益率高高位数为9.9%；；万科2001年的净净资产收益益率为12%；作为市场化化程度较高高的房地产产企业万科科已基本摆摆脱了地域域性的限制制，目前业业务已拓展展到全国10个城市市；万达2001年已将将业务拓展展到全国12个城市市万科、万达达等的品牌牌已经在全全国范围内内具备了一一定的知名名度，美誉誉度和顾客客忠诚度。。2001年年全国上市市房地产公公司总资产产排名前十十强企业的的平均总资资产是是48.13亿元万科2001年的总总资产为65亿元，，万达2001年的的总资产为为100亿亿元2002年年10月8日41保密文件、、版权所有有五大指标制制定的内部部依据总资产50亿房地产主营营业务收入入30亿元元净资产收益益率10%地域扩张强势品牌整个集团公公司的总资资产在2001年末末已经达到到57亿元元，因此，，华融“做做大”的阶阶段性目标标可以说已已经完成2001年年华融系统统的主营业业务收入为为8.3亿亿元根据华融各各公司提供供的财务预预测，2005年华华融系统的的房地产开开发主营业业务收入为为21.5亿元左右右，尚不能能达到这个个目标，但但“跳一跳跳，摸得着着”，需要要进一步努努力2001年年华融的净净资产收益益率为9%，2000年的净净资产收益益率为6%10%的目目标在公司司膨胀较快快的基础上上也需努力力才能达到到华融的房地地产业务目目前还局限限在北京市市、尤其是是西城区的的范围内，，要想实现现真正做强强的战略目目标，就必必须跳出本本地市场，，寻求区域域外的发展展“金融街””在北京地地区的写字字楼市场尚尚有一定的的知名度，，但还远远远谈不上是是全国知名名品牌，华华融在品牌牌建设上还还任重而道道远2002年年10月8日42保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势明确的公司理念和战略方向政府关系和社会资源的利用项目运作中的协调能力人员经验和判别能力历史成功经验积累外部信息的获取和反馈宏观经济和行业分析市场化运作经验和操作能力规模开发经验和成功案例外部信息的获取和反馈管理中的透明度销售经验政策的研判资金实力和融资能力资金运作能力创新能力流程通畅的保证清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户全国布局的土地储备组织和人员保证质量控制能力工期控制能力成本控制能力市场趋势预测、客户分析、市场营销能力地域性市场壁垒突破能力新技术、新材料的研发和利用品牌优势资金运作的保证组织和人员的保证组织和人员的保证整体较弱区域内较强区域外较弱整体能力较强整体能力较强整体能力强整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润劣势优势无差异人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力价值链前端端环节较弱弱或呈弱化化状态，价价值链中间间各环节呈呈较强状态态部分关键环环节的能力力有弱化的的危险，将将导致未来来总利润的的下降可复制的能能力多体现现在中间环环节华融价值链链分析弱强2002年年10月8日43保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势明确的公司理念和战略方向现有经营理念模糊，战略规划不清晰。在市场化运作模式下，投资策划整体把握上缺乏方向感，项目的选择上随机性强，客观上增大了投资风险。宏观经济和行业分析研发能力整体偏弱，对宏观经济和行业的分析主要依靠外部信息，难免缺乏针对性，对参与市场竞争的指导性不强。政策的研判有较强的政策敏感性和判断力，但如何利用这种优势在市场化运作中起到指导决策的作用，如何从政策的变化中预测到市场变化趋势，现阶段还缺乏经验和相应的能力。清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户华融公司现有项目中政府任务型比重较大，因此出现两种情况：1、定位和目标市场选择由政府有关部门决定，实际上体现的是政府功能和能力。2、接到任务后，再去进行相关的市场分析和定位，导致决策程序的混乱和倒置，极大地限制了相关能力的培养和检验。市场趋势预测、客户分析、市场营销能力品牌优势没有形成公司统一品牌，对品牌作用的认识不统一组织和人员的保证无相关市场分析调研部门，研发部现阶段能力无法保证整体较弱市场研发能力和经验的不足，使华融公司在投资策划环节将面临很大的风险，这将给整体项目的利润带来极大的不确定性投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月8日44保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势政府关系和社会资源的利用现阶段在区域内发展，此项能力比较突出，但区域外发展和市场化运作将导致能力的弱化。市场化运作经验和操作能力政府任务型运作方式导致此项能力的缺失资金实力和融资能力上市公司的直接融资和较高的企业信用使公司有较强的融资能力全国布局的土地储备现阶段仍然是区域内发展，无全国布局的土地储备地域性市场壁垒突破能力市场化和区域外运作经验少，此项能力有较大差距区域内较强区域外较弱由于华融公司没有形成战略上的区域外布局，在区域外的资源获取和利用能力没有得到市场化的检验，这使得这一环节的能力伴随市场化运作和区域外发展的可能而呈现弱化趋势投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月8日45保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势项目运作中的协调能力有大规模区域性开发的成功案例，并且有一批有经验的专业骨干规模开发经验和成功案例有较多的成功案例资金运作能力有强有力的融资保障组织和人员保证有一批有经验的专业管理人员整体能力较强这一环节的能力已固化成公司整体的工作能力，区域内开发的成功经验可以复制到区域外的项目开发上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月8日46保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势人员经验和判别能力有较多的成功经验，并已形成自己的一套风格外部信息的获取和反馈比较重视外部的反馈信息，能够做出分析判断创新能力有一定的创新能力，反映在几个特殊项目上（西直门项目）整体能力较强规划设计环节有较强的同质化趋势，这一环节本身的作用正逐步弱化投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月8日47保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势历史成功经验积累有较多的成功经验管理中的透明度有较完善的机制和控制体系，高管层管理作用突出流程通畅的保证有完善的机制和操作经验质量控制能力工期控制能力成本控制能力长期的运作经验可成功案例培养出很强的各项控制能力新技术、新材料的研发和利用在一些项目中有一些新材料和工艺的利用，但没有形成机制或有意识地去培养这种能力资金运作的保证有较强的融资能力做保障组织和人员的保证有一批有经验的专业技术骨干整体能力强能力可以被复制到区域外开发项目上投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月8日48保密文件、、版权所有有价值链分析析表明：华华融部分环环节优势突突出，但关关键环节存存在劣势可以做到信息的及时反馈，对销售策略加以改进外部信息的获取和反馈对于大型客户的销售，华融公司有较好的经验和成功案例销售经验由于此环节市场同质化趋势强，环节对整体价值链利润贡献率呈弱化趋势，因此华融公司在这一环节的能力也将随之弱化整体能力一般投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发利润润人力资源融融资能力力组织机机构研发发能力弱强2002年年10月8日49保密文件、、版权所有有在市场化竞竞争中，华华融现有能能力还没有有形成强大大的竞争优优势利润润投资策划土地获取规划设计施工管理销售管理土地开发人力资源融资能力组织机构研发能力价值链中各各环节对利利润的贡献献率逐级递递减越靠近价值值链前端，，风险越大大，利润越越高相对劣势保持优势保持优势市场同质化化使该环节节逐步淡出出市场同质化化使该环节节逐步淡出出市场化程度度加强和区区域外开发发增加，原原有优势将将弱化华融现有优势在市场化竞争中可能的利润贡献率各环节在价值链中的利润贡献率房地产开发发企业的竞竞争优势主主要体现在在价值链的的前几个环环节华融公司在在投资策划划环节中的的能力相对对较弱，是是公司的劣劣势由于西城区区内的可用用土地资源源减少和土土地获取市市场化进程程的加快，，华融土地地获取环节节的能力呈呈弱化趋势势华融在区域域开发上积积累了相当当的经验，，但还没有有经过完全全市场化的的检验，还还没有形成成强大的竞竞争优势，，进而培养养成核心竞竞争能力华融价值链链分析华融目前的的政府任务务导向使公公司忽视了了对投资策策划能力的的培养2002年年10月8日50保密文件、、版权所有有专门化，专专做房地产产业，寻求求通过资本本运作获得得企业所需需的资源。。细分住宅市市场，尤其其是城郊结结合部的中中档住宅。。文科万科：：重营销，，重炒作，，文化鲜明明张扬。万科给顾客客的第一印印象：年轻轻的、活力力的、亲和和的、温馨馨的。优质质永永远远————砺砺炼炼自自我我的的大大气气口口号号；；为为理理想想去去实实现现————造造物物主主般般的的美美好好追追求求；；每每一一天天我我们们持持续续超超越越————我我们们其其实实挑挑战战的的是是自自己己！！建建筑筑无无限限生生活活。。全国国性性品品牌牌，，地地方方性性运运作作；；法法人人治治理理结结构构完完善善。。一支支业业内内公公认认的的较较强强的的职职业业经经理理人人队队伍伍，，有有自自己己的的““黄黄埔埔军军校校””-《《万万科科杂杂志志》》推崇崇西西点点模模式式：：斯斯巴巴达达（（严严格格治治理理））+雅雅典典（（艺艺术术灵灵活活））较强强的的项项目目前前期期策策划划、、运运作作能能力力形形成成品品牌牌优优势势，，表表现现在在从从建建筑筑质质量量、、品品质质控控制制、、营营销销策策划划、、物物业业管管理理各各方方面面，，有有品品牌牌溢溢价价。。政府府关关系系是是弱弱项项。。强调调规规范范化化、、数数字字化化、、成成本本管管理理，，该该优优势势体体现现在在品品牌牌溢溢价价上上。。战略略结构构员工工技能能风格格共享享价价值值观观系统统7S战战略略评评估估模模型型:万万科科2002年年10月月8日日51保密密文文件件、、版版权权所所有有7S战战略略评评估估模模型型:万万达达战略略从多多元元化化收收缩缩，，集集中中在在房房地地产产和和购购物物广广场场建建设设经经营营，，东东北北最最早早股股份份制制改改造造企企业业，，有有战战略略眼眼光光和和决决心心。。强强调调质质量量和和规规模模。。房地产主要要集中在超超大规模住住宅区开发发。个人的军人人背景的影影响比较大大强调诚信信、务实。。领导强有有力。企业精神：：超值奉奉献，优质质创新。企企业原则：：诚实做做人，精明明做事。企业口号：：让一切切工作成为为精品。企企业目标：：追求最最好，追求求最大。全国性品牌牌，统一布布局，职能能部门相对对集中在总总部。人员素质较较高，较强强的职业经经理人队伍伍，有自己己的研究院院。员工敬业，，低调。激激励机制比比较完善。。市场化程度度高，国际际合作经验验丰富（电电梯、商场场都是合作作项目）策策划营销能能力强政府关系是是强项，从从区域公司司开始全国国扩张，也也从政府关关系入手。。区域开发能能力较强。。强调规范化化、管理严严格。结构员工技能风格共享价值观观系统万达案例2002年年10月8日52保密文件、、版权所有有选择万达作作为标杆的的原因万达的现状状表明在目目前国内房房地产企业业中，万达达是比较优优秀的。万达从区域域内迅速拓拓展成为全全国布局规规模较大的的房地产开开发企业，，其经验是是有指导意意义的。万达发展过过程中盲目目培育知名名度，错误误地实施品品牌战略，，搞多元化化经营的教教训是有借借鉴意义的的。3年前的万万达也同样样提出做强强主业的发发展战略，，这点与华华融的现状状是有可比比性的。万达提出诚诚实做人，，精明做事事，不作秀秀的管理风风格与华融融高层管理理风格相似似。万达也同样样具有很强强的区域开开发能力和和成功经验验。2002年年10月8日53保密文件、、版权所有有7S战略略评估模型型:华融融集中在房地地产开发，，做大做强强，战略受受政府指导导成分多。。房地产主要要集中在大大规模区域域整体开发发。高调做事，，低调做人人。没有成形的的企业文化化。法人治理结结构较完善善，董事长长位置前移移。人员素质较较高，但结结构单一，，职业化程程度较低。。员工敬业精精神和忠诚诚度高。政府关系是是强项，规规划、协调调能力强。。有一定的的国际合作作经验。区域开发能能力较强。。但是品牌牌优势还未未确立，市市场化程度度低。强调规范化化、严格管管理，但是是职能部门门功能弱化化。战略结构员工技能风格共享价值观观系统2002年年10月8日54保密文件、、版权所有有对华融的现现有战略诊诊断表明，，华融缺乏乏系统化的的战略规划划和管理体体系

使命目标策略政策反馈

社会环境

行业分析

组织结构企业资源

企业文化

企业存在的理由在什么时间达到什么结果

完成任务

的计划

作决策的指导方针

方案

预算程序

评估结果并作出修改

结果外部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战战略管理体体系华融现状战略的提出出来源可以以归结为政政府的指导导因素、自自身的经验验和感觉三三个方面，，缺乏科学学的论证过过程和评估估标准总公司层面面缺乏强有有力的参谋谋团队的支支持，目前前也缺乏建建立战略规规划团队的的机制战略的制订订和执行过过程缺乏广广泛的沟通通2002年年10月8日55保密文件、、版权所有有华融的愿景景和使命缺缺失，企业业的定位不不明行动规划目标体系战略目标使命愿景一体化程度度具体化程度度具体而言，，愿景和使使命是在回回答两个极极端重要的的问题愿景：我们们渴望成为为什么样的的企业?使命：我们们处在哪一一行业、谁谁是我们的的客户、我们们为客户提提供什麽价价值？愿景和使命命是制定企企业战略的的总纲。华华融在这两个环环节的缺失失，将使企企业未来的的发展失去去方向感。。特别是华华融正处于于从政府任任务型定位位向市场导导向型定位位的转型阶阶段，提出出符合企业业自身状况况的愿景和和使命是华华融统一思思想、提高高企业凝聚聚力的有力力手段，更更是制定中中长期战略略规划的当当务之急。。举例华融现状福特愿景：：成为全球领领先的提供供汽车产品品和服务的消费费品公司万科使命：：建筑无限限生活2002年年10月8日56保密文件、、版权所有有“三年做大大，六年做做强”的战战略目标缺缺乏指导性性精确可衡量量涉及最重要要的议题有挑战性但但是可以实实现有具体的时时间限制公司愿景目目标公司利润目目标公司净资产产预计公司销售收收入目标公司预计总总成本开支支净资产收益益率销售利润率率房地产销售售收入预测测其它业务销销售收入预预测外地市场北京市场上海深圳广州比较调整+-+++提供预测设定目标目标组成和和设定示意意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++清晰的战略略目标必须须符合以下四四个标准成长性目标标销售收入及及其增长率率市场份额及及其增长率率资产及其增增长率效益性目标标投资收益率率销售利润率率净资产收益益率目标细分按主要业务务按地域系统化的战战略目标2002年年10月8日57保密文件、、版权所有有“四业”的的发展战略略并没有落落实，值得得商榷华融系统目目前的营业业收入构成成华融系统目目前的利润润构成99年华融融重组后确确定的“四四业”发展展现状房地产开发发仍然是华华融的绝对对主业。公公司绝大部分分收入和利利润都来自自房地产开开发业务。相相应地，公公司的主要要资源也主主要分配给了了房地产业业；依托于阜景景项目的文文化旅游产产业目前囿囿于资源和人人才的匮乏乏而前景不不明；高科技行业业之所以在在当时被提提出作为华华融的四业之之一带有较较大的时代代特征。高高科技泡沫破破灭后，华华融在该领领域基本处处于停顿状态态；华融高层对对于公司未未来在金融融业的发展展抱有很大的的期望，但但金融业的的政策和资资金门槛使华华融在该领领域到目前前为止也没有大的作作为。华融发展战战略方向基于华融业业务组合的的现状和未未来分散单单一房地产业务务经营风险险的需要，，华融应在在未来逐步降低低整个系统统对房地产产开发业务务的依赖，提高高其它业务务在公司业业务收入和和利润构成中所所占的比重重华融系统未未来的利润润构成示意意华融系统未未来的营业业收入构成成示意2002年年10月8日58保密文件、、版权所有有高层领导危危机意识很很强，中低低层员工的的危机意识识不够，管管理上存在在“高低配配置”现象象，不利于于从内部培培养人才，，造成华融融内部高级级管理人才才培养的不不足，公司司战略实施施能力落后后管理级别低高管理职位低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发新华信中国国企业的人人才危机周周期模型2002年年10月8日59保密文件、、版权所有有汇报议程一、项目进进展回顾二、华融公公司战略和和核心竞争争力分析三、华融公公司的发展展战略总体体构思四、提高华华融公司的的治理结构构竞争力五、提高华华融公司的的管理竞争争力六、提高华华融公司的的市场竞争争力七、报告总总结八、下一步步工作安排排九、附录2002年年10月8日60保密文件、、版权所有有强劲的企业业发展战略略大都有近近期和长期期的规划，，华融目前前的业务缺缺乏层次性性，必须考考虑对三个个发展层面面进行均衡衡管理，保保证企业长长期稳定增增长价值第一层面拓展并确保保核心业务务的运作第二层面发展新业务务第三层面开创未来业业务的机会会时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以具体工作为主激励完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三层面示意2002年10月8日61保密文件、版版权所有新华信认为，，除了诸如行行业吸引力和和竞争状况等等通常因素外外，华融在制制定发展战略略时必须考虑虑现实资源、、核心能力、、现存市场以以及风险关联联度这四个方方面的因素现实资源发展战略的制制定要受到公公司现实资源源状况的约束束，企业的资资源包括人、、财、物三个个主要方面。。目前，华融融在企业资源源方面仍然存存在诸多瓶颈颈，如：人才才结构单一、、发展资金不不足等。如果果脱离华融的的现实资源制制定发展战略略则无疑是纸纸上谈兵核心能力客观的讲，华华融目前即使使在自己的核核心业务—房房地产开发领领域也还没有有形成系统的的核心竞争力力，但公司通通过多年的积积累，在某些些价值链环节节上已经初步步具备了某些些竞争优势，，如何最大限限度的发挥这这些优势，将将是华融制定定发展战略时时必须考虑的的因素市场关联度发展战略的制制定可以围绕绕着现存的市市场和客户群群来建立，满满足同一群客客户不同的产产品需求往往往是企业做业业务延伸或多多元化的首选选，经营风险险的降低和营营销成本的减减少将直接增增加企业的赢赢利能力风险关联度房地产业的周周期性和在2008年以以后奥运概念念退潮可能面面临整体效益益滑坡的风险险（特别是华融重重心所在的高高档写字楼开开发），因而，在制制定发展战略略时必须考虑虑组合中业务务与房地产业业的风险关联联度华融发展战略2002年10月8日62保密文件、版版权所有目前华融除核核心的房地产产开发业务外外，其他的现现存业务和潜潜在业务的初初步评估文化旅游高科技金融物业管理物业经营监理业广告娱乐家电分销玻璃加工现实资源核心能力市场关联度风险关联度2002年10月8日63保密文件、版版权所有新华信认为，，华融的三层层面发展战略略考虑可以初初步总结为““吃一个、夹夹一个、看一一个”价值第一层面房地产开发第二层面房地产开发衍衍生产业，如如物业经营和和物业管理第三层面金融业高科技文化旅游其他业务选择择时间安排三年五年五至十年华融三层面示示意即所谓“吃一一个”，就是是争取在未来来三年内，集集中精力将房房地产开发业业务做强，以以增加盈利能能力为目标，，在这一领域域中真正培育育出自己的核核心竞争力即所谓“夹一一个”，就是是借助华融目目前在这些领领域的战略存存在，配合第第一层面业务务，在资源分分配上适当倾倾斜，以销售售收入增长为为主和盈利能能力为辅为目目标，争取在在三到五年内内使这些领域域成为稳定的的现金流来源源即所谓“看看一个”，，公司在现现阶段的工工作主要是是积累资金金、储备人人才、评估估机会，以少量投资资、增大选选择的可能能性与灵活活性为主，，以待时机成成熟时和政政策许可时时进入这些些领域目标控制手段控股控股或相对对控股参股2002年年10月8日64保密文件、、版权所有有香港的房地地产公司为为了维持企企业业绩的的持续性，，一般在地地产业务上上兼顾物业业开发和物物业投资，，避免经营营风险举举例一：香香港恒基兆兆业集团91.69亿港元40.98亿港元举例2002年年10月8日65保密文件、、版权所有有177亿港港元82.67亿港元举例香港的房地地产公司为为了维持企企业业绩的的持续性，，一般在地地产业务上上兼顾物物业开发和和物业投资资，避免经经营风险（（续）举举例二：：香港新鸿鸿基集团2002年年10月8日66保密文件、、版权所有有对于核心的的房地产业业务，华融融应采取““密集型增增长战略””，强化自自我的竞争争能力和盈盈利能力，，同时为新新层面业务务的成长提提供资金外地本地土地开发房产开发华融应充分分利用公司司在项目上上的经验积积累，发挥挥优势，在在产品组合合和细分市市场作出定定位和选择择，可以考考虑选择特特定的细分分市场，如如高档写字字楼和中低低档住宅市市场，在特特定市场营营造相应品品牌，实现现在房地产产领域的密密集成长住宅写字楼高档低档在区域扩张张和市场选选择上，华华融公司可可以考虑借借助“金融融街”开发发的经验积积累和良好好口碑，实实现异地扩扩展，摆脱脱西城区的的资源束缚缚；并量力力而行，以以实现公司司的规模成成长。市场选择产品选择2002年年10月8日67保密文件、、版权所有有增长战略和和增长模式式选择增长战略密集型增长一体化增长多元化增长产品开发市场开发水平一体化纵向一体化相关多元化跨行业多元化增长模式有机发展合并收购自我创业战略联盟2002年年10月8日68保密文件、、版权所有有华融为实现现“做强””的阶段性性目标，需需要从“三三个层面””创新入手手，系统培培养自己的的核心竞争争力制度创新管理创新技术创新新华信创新新模型技术创新是是结果客户细分———市场细细分——技技术研发———营销策策划技术创新形形成的竞争争力管1年年管理创新是是关键员工——战战略——组组织——流流程——规规章制度管理创新形形成的竞争争力管3年年制度创新是是基础股东会———董事会———高管层层考核激励励约束制度创新形形成的竞争争力管5年年2002年年10月8日69保密文件、、版权所有有具体而言，，根据“新新华信竞争争力模型””，应从三三个方面同同时入手，，培养华融融的核心竞竞争力华融核心竞争力力管理竞争力力：内部到外部部员工—中层层管理人员员—高管市场竞争力力：外部到内部部客户—经销销商—供应应商—合作作伙伴治理结构竞竞争力：由上到下股东会—董董事会—高高管新华信竞争争力模型2002年年10月8日70保密文件、、版权所有有将华融核心心竞争力的的培养分解解成“三个个竞争力””的提高，，就是要使使华融实现现两个转变变，即：从从“政府任任务型”向向“市场导导向型”转转变，从““资源优势势型”向““能力优势势型”转变变市场竞争力力管理竞争力力治理结构竞竞争力政府任务型型市场导向型型资源优势型型能力优势型型股东配给资资源的管理理模式单一项目市市场竞争力力模式短期