招聘与配置培训教材课件

第二章

招聘与配置第二章

招聘与配置1意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘基本概念定义：根据招聘计划和岗位任职资格要求，通过信息发布和科学筛选，获得本企业所需要合格人才的过程。目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。什么样的人成就什么的事业什么样的事业需要什么的人意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘基本概2人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序人力资源计划招聘计划招募选拔录用评价招聘的程31.素质测评标准体系的构建3.面试的组织与实施目录44.无领导小组讨论的组织与实施2.应聘人员笔试的设计与应用5.企业人力资源的优化配置1.素质测评标准体系的构建3.面试的组织与实施目录44.无领4第一节

员工素质测评标准体系的构建第一节

员工素质测评标准体系的构建5补充资料1、素质的概念指个体完成一定活动或任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理因素和心理因素两个方面。2、素质测评指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。补充资料1、素质的概念6一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理人的素质是有差异的，客观存在，不为意志而转移造成差异的因素：先天、后天、社会不同素质，不同的人做相同的工作有不同的效果和效率一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理7（二）工作差异原理不同的职位具有差异性工作任务差异、工作内容差异工作权责差异、决策权力和决策影响力不同不同的岗位需要不同的身体素质不同的人有不同的个性和兴趣

不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担（二）工作差异原理不同的职位具有差异性不8（三）人岗匹配原理人适其事、事宜其人的原则保持个体素质与岗位要求的同构性保持个体需要与工作报酬的同构性做到人尽其才、物尽其用人岗匹配包括：工作要求与员工素质匹配工作报酬与员工贡献匹配员工与员工之间匹配岗位与岗位之间匹配（三）人岗匹配原理人适其事、事宜其人的原则人岗匹配包括：9二、员工素质测评的类型按测评标准分

–

无目标、常模参照性、效标参照性按测评范围分

–单项与综合按测评技术与手段分

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定性与定量、中性测评按测评主体分

–

自我、他人、个人、群体、上级、下级、同级按测评时间分

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日常、期中、期末、定期、不定期按测评结果分

–分数、评语、等级、符号按测评目的与用途分

–

选拔性、诊断性、考核性、开发性按测评活动分

–

动态、静态按测评客体分

–

领导干部、中层干部、一般人员二、员工素质测评的类型按测评标准分–无目标、常模参照性、10二、员工素质测评的类型选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测评二、员工素质测评的类型选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测11（一）选拔性素质测评以选拔优秀人员为目的特点：强调测评的区分功能测评标准的刚性最强测评过程强调客观性测评指标具有灵活性结果体现为分数或等级（一）选拔性素质测评以选拔优秀人员为目的12(二)、开发性素质测评以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的特点：勘探性

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带有调查性配合性

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为开发服务促进性

–

激励与促进各种素质的和谐发展、进一步提高(二)、开发性素质测评以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的13(三)、诊断性素质测评以了解现状或组织诊断问题为目的特点：内容或者十分精细、或者十分广泛结果不公开具有较强的系统性(三)、诊断性素质测评以了解现状或组织诊断问题为目的14(四)、考核性素质测评

又称鉴定性测评，以鉴定与验证某些素质为目的特点：概括性要求结果有较高的信度和效度(四)、考核性素质测评又称鉴定性测评，以鉴定与验证15三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评和定量测评相结合静态测评与动态测评结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合16标准标度标记四、素质测评标准体系标准标度标记四、素质测评标准体系17素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1.标准

——

测评标准体系的内在规定性从揭示内涵的形式：客观形式-打字的数量、所耗时间主观形式-工作难度、重要性、喜欢程度半客观半主观-能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素18从标志表示的形式分：评语短句式如：“语言表达能力”的“用词准确性”

“没有用词不当的情形”设问提示式用问题形式提示测评主题把握测评指标的特征方向指示式只规定了从那方面，没有具体的标志和标度从标志表示的形式分：19按操作方式分测定式

–利用测评工具和测量仪器仪表如：劳动强度、有效工作时间评定式

–

无法利用仪器仪表测量如：工作责任、工作难度按操作方式分202.标度量词式标度等级式标度数量式标度定义式标度综合式标度3.标记

对应于不同标度的符号表示例:A精通B善于

C尚可D一般

E很差2.标度3.标记21（二）测评标准体系的构成分为横向结构和纵向结构横向结构

–

将需要测评的人员素质的要素进行分解，列出相应的项目纵向结构

–

将每一项素质用规范的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分（二）测评标准体系的构成分为横向结构和纵向结构22测评标准体系基本模型测评目的测评内容测评目标测评项目测评的指标工作绩效要素结构性要素行为环境要素标度和计量方法设计身体素质心理素质人员素质要素分解测评标准设计测评目的测评标准体系基本模型测评目的测评内容测评目标测评项目测评的指231.测评标准体系横向结构（1）结构性要素－静态角度身体素质－健康状况和体力状况心理素质－智能素质、品德素质、文化素质1.测评标准体系横向结构（1）结构性要素－静态角度24（2）行为环境要素从动态角度主要考察人员的实际工作表现及所处的环境条件内部环境指个人自身的素质外部环境包括工作性质和组织背景工作性质–工作难度、责任、周期、范围、地位等组织背景–

人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。（2）行为环境要素从动态角度25（3）工作绩效要素是一个人的素质与能力水平的综合表现主要包括：工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等（3）工作绩效要素是一个人的素质与能力水平的综合表现262.测评标准体系纵向结构测评的内容测评内容的确定是以测评目的与测评的客体的特点为依据考核性测评-范围越广越好诊断性测评-精细和具体区分性测评-选择变异较大的问题2.测评标准体系纵向结构测评的内容27是对测评内容筛选综合后的产物可能是测评内容点的直接筛选结果可能是测评内容点的综合测评内容与测评目标具有相对性和转换性目标的确定要依据测评的目的和工作职位的要求不同的测评目的决定着不同的测评目标，但相同的测评目的却不一定有相同的目标2）测评目标是对测评内容筛选综合后的产物2）测评目标28是素质测评目标操作化的表现形式指标的编制包括对测评目标的内涵和外延的分析一个测评目标可能要几个指标来揭示，几个目标也可能共用一个指标。例：纪律性指标可以用以下一个或几个来拟订：常规记忆的程度、计划性与规律性、作业书写规范程度、缺勤次数、失约次数、业余时间安排等。3）测评指标是素质测评目标操作化的表现形式3）测评指标29（1）与测评对象同质原则（2）可测性原则（3）普遍性原则（4）独立性原则（5）完备性原则（6）结构性原则4）测评指标设计的原则（1）与测评对象同质原则4）测评指标设计的原则30（三）测评标准体系类型效标参照性标准体系

用一系列的评判标志组成指标体系常模参照性指标体系

被测评者相互比较，得出一般性的行为组成指标体系（三）测评标准体系类型效标参照性标准体系31五、品德测评法FRC品德测评法品德测评是指个人依据一定道德行为行动时所表现出来的某些稳固特征,它是个性中具有道德评价意义的核心部分FRC是借助计算机分析技术进行品德测评问卷测评方法投射技术

（特点）测评目的隐蔽性内容的非结构性与开放性反应的自由性五、品德测评法FRC品德测评法32空椅子技术空椅子技术可以采用以下三种方式进行：第一，倾诉宣泄式。这种形式一般只需要一张椅子。把椅子放在谈话对象面前，假定某人坐在椅子上。谈话对象可以把自己内心想对他说却没机会或者没来得及说的话表达出来，空椅子可以代表自己曾经失去的亲人，自己最尊敬的人或者痛恨的人。通过观察，就能了解其心理状态。第二，自我对话式，即自我存在冲突的两个部分进行对话。假如谈话对象内心有很大冲突，又不知如何解决时，可以放两张椅子在其面前。先让谈话对象坐在一张椅子上，扮演自己的某一部分；然后再让其坐在另外一张椅子上，扮演自己的另一部分。这样依次进行对话，从而达到内心的整合。如，让谈话对象分别扮演两个矛盾的自我，展开对话。第三，“他人”对话式，即自己和“他人”之间的对话。放两张椅子在谈话对象面前，坐到一张椅子上时，就扮演自己；坐到另一张椅子上，就扮演别人，两者展开对话，从而使其可以站在别人的角度考虑问题，试着去理解别人。如让谈话对象分别扮演自己和一个和自己关系相处不佳的人，展开对话。

空椅子技术空椅子技术可以采用以下三种方式进行：33六、知识测评知识理解应用分析综合评价6个知识测评层次六、知识测评知识6个知识测评层次34七、能力测评一般能力测评特殊能力测评创造力测评学习能力测评七、能力测评一般能力测评35员工素质测评量化技术（一）一次量化与二次量化一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。其对象一般具有明显的数量关系。也称实质量化。二次量化是指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述再定量刻画。其对象一般是没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。也称形式量化。员工素质测评量化技术（一）一次量化与二次量化36（二）类别量化与模糊量化类别量化职员类别模糊量化管理风格管理型3技术型2非技术型1民主型0.6专制型0.2中介型0.2（二）类别量化与模糊量化类别量化模糊量化管理型3技术型2非技37（三）顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化——1、2、3、……等距量化——1（1个难度等级）、2（1个难度等级）、3（1个难度等级）、……比例量化——以第一个的测评对象为基数，其他按倍数赋值，如：

1、1.5、2、0.5、1、2.5…….（三）顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化——1、2、3、38（四）当量量化当量量化——先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一化的转换，对它们进行近似同类同质的量化。常常是一种主观量化形式。（四）当量量化当量量化——先选择某一中介变量，把各种不同类别39二、测评标准体系构建的步骤（一）明确测评的客体和目的（二）确定测评的项目或参考因素（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评目标（五）确定测评指标权重（六）规定测评指标的计量方法（七）试测或完善素质测评标准体系二、测评标准体系构建的步骤（一）明确测评的客体和目的40三、企业员工素质测评的具体实施准备阶段实施阶段测评结果调整综合分析测评结果能力三、企业员工素质测评的具体实施准备阶段实施阶段测评结果调整综41一、企业员工素质测评的具体实施准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定能力确定对象和目的设计能力测评指标与参照标准编制或修订参照指标选择合理的测评方法一、企业员工素质测评的具体实施准备阶段能力确定对象和目的42各类测评方法的评价方法效度公平度可用性成本智力测验性向和能力测验个性与兴趣测验面谈工作模拟个人资料同行评议自我介绍推荐信评价中心技术中中中低高高高低低高中高高中高中中高——高高中低高低高低中高低低低中低高低低低低高各类测评方法的评价方法效度公平度可用性成本智力测验中中高低43一、企业员工素质测评的具体实施实施阶段测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序能力报告测评指导语具体操作回收测评数据一、企业员工素质测评的具体实施实施阶段能力报告测评指导语44一、企业员工素质测评的具体实施测评结果调整引起测评结果误差的原因测评结果处理的常用分析方法测评数据处理能力测评指标和参照标准不够明确晕轮效应近因效应感情效应参评人员训练不足集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析一、企业员工素质测评的具体实施测评结果调整能力测评指标和参照45一、企业员工素质测评的具体实施综合分析测评结果测评结果的描述员工分类测评结果分析方法能力调查分类标准数学分类标准要素分析法综合分析法曲线分析法一、企业员工素质测评的具体实施综合分析测评结果能力调查分类标46二、企业员工测评实施案例1.组建招聘团队2.员工初步筛选3.设计测评标准4.选择测评工具5.分析测评结果6.作出最终决策7.发放录用通知能力战略管理能力团队管理能力自我意识领导技能分析式思考自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序二、企业员工测评实施案例1.组建招聘团队能力战略管理能力47指标库设计笔试库题设计能力素质模型岗位说明书笔试库题评估标准面试库题设计面试题库评价标准无领导小组讨论库题及标准案例库标准操作流程评价标准竞聘演讲演讲要求操作流程录用方法录用标准录用流程1.竞聘演讲面试评价标准1.评价标准2.无领导小组操作手册1.笔试试题评价标准2.笔试试题答题卷面试题库1.业务推动类2.人际交往类1.竞聘演讲要求2.竞聘演讲提纲无领导小组讨论题库1.共5套笔试题库1.管理知识3套2.管理能力三类岗位各2套,共6套3.案例分析三类,共3套4.专业题库项目成果每人12分钟每人10分钟50分钟两小时时间100分100分170分分数形象认知、演讲能力全局思考、前瞻性战略推进、开拓创新团队领导、有效沟通综合分析能力组织协调能力沟通能力人际合作管理知识70分管理能力100分指标面试竞聘演讲无领导小组讨论笔试技术类型指标库设计笔试库题设计能力素质模型岗位说明书笔试库题评估标准48第二节

应聘人员笔试的设计与应用第二节

应聘人员笔试的设计与应用49概念优缺点表现形式分类：技术性笔试和非技术性笔试应聘笔试的概念与种类概念应聘笔试的概念与种类501.基础知识测验2.专业知识测验3.外语考试岗位知识测验的内容1.基础知识测验岗位知识测验的内容51笔试设计与应用的基本步骤一、成立考务小组二、制订笔试计划三、设计笔试试题四、监控笔试过程五、笔试阅卷评分六、笔试结果应用『能力要求』笔试设计与应用的基本步骤一、成立考务小组『能力要求』52笔试测验《考试大纲》的编制

建立规范的阅卷制度

试卷分析报告的撰写

笔试结果深层次开发与应用

知识测验的题型设计『能力要求』笔试测验《考试大纲》的编制

建立规范的阅卷制度

试卷分析报告53第三节

面试的组织与实施第一单元面试的基本程序第三节

面试的组织与实施第一单元面试的基本程序54面试的内涵面试的类型面试的发展趋势结构化与非结构化单独面试与小组面试一次性面试与分阶段段面试情景性与经验性面试形式丰富多样结构化面试为主流提问弹性化内容不断扩展考官专业化面试理论和方法不断发展面试的内涵结构化与非结构化面试形式丰富多样55一、面试准备阶段制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训面试考官二、面试的实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段能力面试基本程序一、面试准备阶段二、面试的实施阶段能力面试基本程序56三、面试的总结阶段综合面试结果面试结果反馈面试结果存档四、面试的评价阶段总结经验能力面试基本程序三、面试的总结阶段四、面试的评价阶段能力面试基本程序57二、面试中常见问题目的不明确标准不具体缺乏系统性问题设计不合理考官的偏见能力第一印象对比效应晕轮效应与我相似心理录用压力二、面试中常见问题目的不明确能力第一印象58三、面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少问善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不带个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通三、面试的实施技巧充分准备排除各种干扰59人员招聘时应注意的9个问题

简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织：避免应聘者对单位估计过高给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者：频频更换单位的应聘者关注特殊人员：职业经历坎坷或能力超强的应聘者慎重做决定面试考官要注意自身的形象：不应过于随便，更不能谈论一些有损组织形象的内容人员招聘时应注意的9个问题简历并不能代表本人60第二单元结构化面试的组织与实施第二单元结构化面试的组织与实施61结构化面试问题的类型背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情景性问题压力性问题行为性问题能力结构化面试问题的类型能力62二、行为描述面试内涵行为描述面试的实质行为描述面试的假设前提行为描述面试的要素用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本一个人过去的行为最能预示其未来的行为说和做是截然不同的两码事情景(situation)目标(target)行动(action)结果(result)二、行为描述面试内涵行为描述面试的实质用过去的行为预测未来的63能力素质维度关键行为影响能力核心定义：想说服,影响,感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算,给别人留下特殊的印象,或诱使别人采取特定的行动。影响意愿直来直去简单多元对症下药巧借力法利益联盟低1.表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注中2.单一直接的方式，死缠滥打，不讲究方法策略的一再劝说3.多种方式，多个角度劝服，但还是没有仔细考虑过对方的适应程度高4.考虑对方的兴趣、关注点、爱好进行说服；采取引发他人强烈感情感受的方式影响5.请能影响决策的人替自己说话6.将对方利益和自己利益捆绑在一起，使得双方在一条船上，必须同舟共济在工作中，有没有发生过这样的事：你必须使别人同意一件很难接受的事？请具体讲一下当时的经过好么？情形/任务行为结果综合评价：影响能力

高

中

低是否可以判断到层级？

是第______层

否能力素质维度关键行为影响能力核心定义：想说服,影响,感动64以影响能力为例你有没有过曾经使某人做他并不喜欢做的事情的经历？你是否有过这样的一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的？你是否碰上过管理层要对工作程序进行调整，但这会对你的工作造成危害的经历？你当时是怎么做的？有没有过这样的经历：你的某位上司或领导对某个事情的处理，你觉得非常不妥当？你是怎么想的，怎么做的？是否有过这样的经历：你使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？你是否有过把你的一个好想法推销给你的老板的经历？你是否有过这样的经历：你向员工推出了一个很不受欢迎但提高工作效率的想法？你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？以影响能力为例你有没有过曾经使某人做他并不喜欢做的事情的经历65一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选择性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分决策能力一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选择性素质模型能力66例素质甲乙丙S排序战略管理能力+10-3团队管理能力0-2+1自我意识+1+1-1领导技能00-3分析式思考-1-10自我管理能力-20+1成就需求0-3-1市场意识+10-2关注细节与秩序-3-2+1例素质甲乙丙S排序战略管理能力+10-3团队管理能力0-2+67结构化面试的开发结构化面试的应用举例行为描述面试的应用举例结构化面试的开发68结构化面试题目举例一、简单寒暄

□您怎么过来的？交通还方便吧!

□这几天的(或这边的)天气较(待定)，您还能适应吧!

□您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点)二、观或听：

□衣着整齐度

□精神面貌

□行、坐、立动作

□口头禅、礼貌用语等三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语气等)

口请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧!

口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)!

口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？结构化面试题目举例一、简单寒暄

□您怎么过来的？交通69四、灵活应变能力(也涉及工作态度)

口您为何要离开目前服务的这家公司？

口您在选择工作中更看重的是什么？

口您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？五、兴趣爱好(知识广博度)

口您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？口就您个人的理解说说您对我们公司所处行业的前景和生存途径。

口谈谈您目前想去学习或弥补的知识。六、情绪控制力(压力承受力)口您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。口假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？

口谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。结构化面试题目举例四、灵活应变能力(也涉及工作态度)

口您为何要离开目前服务的70七、上进心与自信心口您认为自己有什么资格来胜任这份工作？口您怎样看待游戏中的输赢。口谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。八、责任感与归属意识口请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。口描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。口您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他们目前的处境。结构化面试题目举例七、上进心与自信心结构化面试题目举例71结构化面试题库责任感与归属意识请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？结构化面试题库责任感与归属意识72结构化面试题库管理能力工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？结构化面试题库管理能力73第三单元群体决策的组织与实施群体决策法的特点决策人员的来源广泛，比较全面决策人员不唯一，提高了招聘决策的客观性运用了运筹学群体决策法的原理，提高招聘决策的科学性与有效性第三单元群体决策的组织与实施群体决策法的特点74群体决策法的步骤建立招聘团队实施招聘测试作出聘用决策能力群体决策法的步骤建立招聘团队能力75第四节

无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程第四节

无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组76一、评价中心的含义是从多角度对个体行为标准化评估的各种方法的总称评价中心的主要作用：用于选拔员工，挑选具有岗位胜任能力或潜力的员工用于培训诊断，分析员工优劣势，为培训提供参考依据用于员工技能发展，改善提高其能力一、评价中心的含义是从多角度对个体行为标准化评估的各种方法的77补充内容：公文筐举例豪杰贸易公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设四个主管。今天是2010年1月28日，您（吴凯）有机会在以后的1个小时里担任豪杰贸易公司人力资源部总监的职务。现在是上午8点，您提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的。你必须在1个小时内处理好这些文件，并做出批示。10点钟在会议室还有一个重要的会议需要你主持。在这1个小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，将没有任何人来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法等，做书面表述。

补充内容：公文筐举例78【文件一】类别：便函来件人：章亮总载收件人：吴凯人力资源部总监日期：7月8日

9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些新项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。章亮【文件一】79【文件二】类别：电了邮件来件人：张玲员工关系主管收件人：吴凯人力资源部总监日期：7月7日吴经理，您好！有件事情非常紧急，今年9月份，我公司进行了一次结构性裁员，主要裁减了后勤支持部门的一些老员工。这些员工大多是年纪在45岁以上，学历较低的老员工，一共是72名。昨天我收到一封这些员工联名信，在信中，这些员工要求公司为他们重新安排工作，或者重新进行集体离职谈判，如果公司不答应他们的要求，他们将在一周后在公司门前静坐抗议，并通知新闻媒体进行报道。我希望尽快和您商量此事，不知您明天上午是否有时间。【文件二】80二、无领导小组讨论的概念“无领导小组讨论法”（LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD）是评价中心技术的主要组成部分。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它通过给一组考生(一般是6～9人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是30分钟-1小时左右)的讨论。根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信、创新能力、心理压力等。二、无领导小组讨论的概念“无领导小组讨论法”（Leader81三、无领导小组讨论法的类型根据讨论主题有无情境性分为：无情境性讨论情境性讨论根据是否给应聘者分配角色分为：不定角色讨论指定角色讨论三、无领导小组讨论法的类型根据讨论主题有无情境性分为：82四、无领导小组讨论的优缺点优点具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高缺点题目质量影响测评的质量对评价者和测评标准的要求较高应聘者表现易受同组其他成员影响被评价者的行为仍然有伪装的可能性四、无领导小组讨论的优缺点优点缺点83一、前期准备编制讨论题目设计评分表编制计时表对考官的培训选定场地确定讨论小组能力从岗位分析中提取特定的评价指标评价指标不能太多、太复杂，控制在10个以内一、前期准备编制讨论题目能力从岗位分析中提取特定的评价指标84二、具体实施阶段宣读指导语讨论阶段评分者的观察要点包括：能力发言内容发言的形式和特点发言的影响二、具体实施阶段宣读指导语能力发言内容85三、评价与总结参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感能力讨论会的作用通过交换意见，做出更全面的评价产生分歧时可以进行充分讨论三、评价与总结参与程度能力讨论会的作用86第一单元无领导小组讨论的题目设计知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的

冰山模型技能社会角色特质动机自我概念被发掘和发展的难易一、无领导小组讨论的原理冰山模型与洋葱模型知识难于评价与培养易于评价与培养第一单元无领导小组讨论的题目设计知识技能社会角色87二、题目的类型开放性题目两难题目排序选择型题目资源争夺型题目实际操作型题目三、设计题目的原则联系工作内容难度适中具有一定的冲突性二、题目的类型开放性题目三、设计题目的原则88无领导小组讨论法题目指导语

11月的某天，你所乘坐的巨型客轮正在太平洋上航行。突然遇到海上的风暴，迫不得已采取紧急的救生措施。你和另外8名旅客流落到一个荒岛上，你们这9名旅客共有6名男性，3名女性。你们来自不同的国家，所使用的语言有英语、德语、汉语和西班牙语，但每个人或多或少地会讲一些英语。现在你们并不知道自己所处的位置在哪里，不知道岛上会有什么人或动物，岛上的植物看起来都很奇怪。眼前是一片汪洋大海，不知何时才会有船只经过，何时才会有人来救你们。现在你们每人有一件救生衣，身穿比较薄的轻便的衣服，每个人有一条小毛巾，随身携带的有一些钱和钥匙。此外，你们还共同拥有以下这些东西：无领导小组讨论法题目指导语89

一个打火机、一把瑞士军刀、一本航海地图册、一个指导针、几件厚的外套、一本英汉法德词典、一块大塑料布、一块手表、每个人平均两公斤的饮用水、五袋饼干、一瓶盐、三瓶带有法文说明的药、每人一副太阳眼镜、一面镜子、一些粗绳子.你们的任务是根据这15件东西对你们求生的重要性对它们进行排序，并说明理由。首先给你们10分钟的时间各处独立对这些东西的重要性进行排序，在这一阶段注意不要互相讨论，接下来去用1个小时的时间进行讨论，排列这些东西的重要性，最后拿出小组一致的结果来，由一个人向考官进行汇报，并陈述理由，其他人可以进行补充。如果到了规定的时间，你们还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在你们每个人的成绩上都要减去一定的分数。好！现在开始。一个打火机、一把瑞士军刀、一本航海地图册、一个指导针、几90测评指标综合分析能力组织协调能力沟通能力人际合作指标含义理解洞察事物内在联系的倾向性水平掌握事物的发展趋势并协调各种关系以引领团队达到组织目标的倾向性理解他人和被他人理解的倾向性水平融合于群体及他人合作的倾向评分特征利用知识和工具的恰当程度；理解分析问题的角度采用组织协调方式和方法；众人的合作态度利用各种语言和非语言交流的效果合作双方求同存异的程度评分标准好（20-25分）分析问题思路清晰，条理性强，善于抓住问题的要害，并提出符合实际的解决办法好（20-25分）在讨论中善于寻找大家观点的共同点和分歧之处，为达成目标主动平息小组纷争，推动小组意见统一好（20-25分）能清晰地表达自已的观点和思想，语言流畅，并善于用他人的观点来完善自己好（20-25分）善于察言观色，与他人沟通的态度和方式很得体，能主动与他人达成一致的观点中（10-19分）基本抓住问题的实质，并提出有一定可行性的措施。但缺乏思维深度和广度中（10-19分）对他人的不同意见能以理力争，但在推动小组形成统一意见方面的意识不强中（10-19分）基本能表达自己的观点，能理解他人的观点，但缺乏感染力和说服力中（10-19分）能理解他人的意图，与他人意见不一致时能做一定的让步，但原则性和灵活性不够差（1-9分）思路狭窄，没有把握问题的实质，考虑问题片面，缺乏逻辑性和条理性差（1-9分）在讨论过程中固执已见，听到不同意见情绪激动，无理指责他人，不能从完成小组目标的角度去平息纷争差（1-9分）表达凌乱，语无伦次，不能理解别人的观点，找不出别人观点的漏洞差（1-9分）不能很好的理解他人的意图，与他人沟通的态度和方式欠妥，与他人意见不一致不懂得让步序号候选人综合分析能力得分组织协调能力得分沟通能力得分人际合作得分总分1234其它需要说明的评价意见：考官签字：测评综合分析能力组织协调能力沟通能力人际合作指标理解洞察事物91题目设计的一般流程选择题目类型编写初稿进行试题复查聘请专家审查试测反馈、修改、完善能力题目设计的一般流程选择题目类型能力92第五节

企业人力资源的优化配置第五节

企业人力资源的优化配置93在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。个体配置和整体配置。企业人力资源配置的概念企业人力资源配置的意义在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总941、年龄2、性别3、体质4、性格5、智力6、品德企业员工个体素质的构成1、年龄企业员工个体素质的构成95企业员工整体素质结构的分析一、年龄结构合理化二、性别结构合理化三、知识结构合理化四、专业结构合理化五、生理心理素质结构合理化『能力要求』企业员工整体素质结构的分析一、年龄结构合理化『能力要求』96企业各类人员比例关系分析一、生产人员和非生产人员的比例关系二、生产人员内部的各种比例关系三、企业男女两性员工的比例关系四、技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系五、其他的比例关系『能力要求』企业各类人员比例关系分析一、生产人员和非生产人员的比例关系『97人力资源个体与整体配置的方法一、劳动定额配置法二、企业定员配置法三、岗位分析配置法『能力要求』企业人力资源配置效率的分析人力资源个体与整体配置的方法一、劳动定额配置法『能力要求』企98读一本好书，就是和许多高尚的人谈话。---歌德书籍是人类知识的总结。书籍是全世界的营养品。---莎士比亚书籍是巨大的力量。---列宁好的书籍是最贵重的珍宝。---别林斯基任何时候我也不会满足，越是多读书，就越是深刻地感到不满足，越感到自己知识贫乏。---马克思书籍便是这种改造灵魂的工具。人类所需要的，是富有启发性的养料。而阅读，则正是这种养料。---雨果

喜欢读书，就等于把生活中寂寞的辰光换成巨大享受的时刻。---孟德斯鸠如果我阅读得和别人一样多，我就知道得和别人一样少。---霍伯斯[英国作家]读书有三种方法：一种是读而不懂，另一种是既读也懂，还有一种是读而懂得书上所没有的东西。---克尼雅日宁[俄国剧作家・诗人]要学会读书，必须首先读的非常慢，直到最后值得你精读的一本书，还是应该很慢地读。---法奇(法国科学家)了解一页书，胜于匆促地阅读一卷书。---麦考利[英国作家]读书而不回想，犹如食物而不消化。---伯克[美国想思家]读书而不能运用，则所读书等于废纸。---华盛顿(美国政治家)书籍使一些人博学多识，但也使一些食而不化的人疯疯颠颠。---彼特拉克[意大利诗人]生活在我们这个世界里，不读书就完全不可能了解人。---高尔基读书越多，越感到腹中空虚。---雪莱(英国诗人)读书是我唯一的娱乐。我不把时间浪费于酒店、赌博或任何一种恶劣的游戏；而我对于事业的勤劳，仍是按照必要，不倦不厌。---富兰克林书读的越多而不加思索，你就会觉得你知道得很多；但当你读书而思考越多的时候，你就会清楚地看到你知道得很少。---伏尔泰(法国哲学家、文学家)读书破万卷，下笔如有神。---杜甫读万卷书，行万里路。---顾炎武读书之法无他，惟是笃志虚心，反复详玩，为有功耳。---朱熹读书无嗜好，就能尽其多。不先泛览群书，则会无所适从或失之偏好，广然后深，博然后专。---鲁迅读书之法，在循序渐进，熟读而精思。---朱煮读书务在循序渐进；一书已熟，方读一书，勿得卤莽躐等，虽多无益。---胡居仁[明]读书是学习，摘抄是整理，写作是创造。---吴晗看书不能信仰而无思考，要大胆地提出问题，勤于摘录资料，分析资料，找出其中的相互关系，是做学问的一种方法。---顾颉刚书犹药也，善读之可以医愚。---刘向读书破万卷，胸中无适主，便如暴富儿，颇为用钱苦。---郑板桥知古不知今，谓之落沉。知今不知古，谓之盲瞽。---王充举一纲而万目张，解一卷而众篇明。---郑玄读一本好书，就是和许多高尚的人谈话。---歌德99第二章

招聘与配置第二章

招聘与配置100意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘基本概念定义：根据招聘计划和岗位任职资格要求，通过信息发布和科学筛选，获得本企业所需要合格人才的过程。目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。什么样的人成就什么的事业什么样的事业需要什么的人意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘基本概101人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序人力资源计划招聘计划招募选拔录用评价招聘的程1021.素质测评标准体系的构建3.面试的组织与实施目录1034.无领导小组讨论的组织与实施2.应聘人员笔试的设计与应用5.企业人力资源的优化配置1.素质测评标准体系的构建3.面试的组织与实施目录44.无领103第一节

员工素质测评标准体系的构建第一节

员工素质测评标准体系的构建104补充资料1、素质的概念指个体完成一定活动或任务所具备的基本条件和基本特点，是行为的基础与根本因素，包括生理因素和心理因素两个方面。2、素质测评指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值判断，或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特性的过程。补充资料1、素质的概念105一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理人的素质是有差异的，客观存在，不为意志而转移造成差异的因素：先天、后天、社会不同素质，不同的人做相同的工作有不同的效果和效率一、员工素质测评的基本原理（一）个体差异原理106（二）工作差异原理不同的职位具有差异性工作任务差异、工作内容差异工作权责差异、决策权力和决策影响力不同不同的岗位需要不同的身体素质不同的人有不同的个性和兴趣

不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担（二）工作差异原理不同的职位具有差异性不107（三）人岗匹配原理人适其事、事宜其人的原则保持个体素质与岗位要求的同构性保持个体需要与工作报酬的同构性做到人尽其才、物尽其用人岗匹配包括：工作要求与员工素质匹配工作报酬与员工贡献匹配员工与员工之间匹配岗位与岗位之间匹配（三）人岗匹配原理人适其事、事宜其人的原则人岗匹配包括：108二、员工素质测评的类型按测评标准分

–

无目标、常模参照性、效标参照性按测评范围分

–单项与综合按测评技术与手段分

–

定性与定量、中性测评按测评主体分

–

自我、他人、个人、群体、上级、下级、同级按测评时间分

–

日常、期中、期末、定期、不定期按测评结果分

–分数、评语、等级、符号按测评目的与用途分

–

选拔性、诊断性、考核性、开发性按测评活动分

–

动态、静态按测评客体分

–

领导干部、中层干部、一般人员二、员工素质测评的类型按测评标准分–无目标、常模参照性、109二、员工素质测评的类型选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测评二、员工素质测评的类型选拔性测评开发性测评诊断性测评考核性测110（一）选拔性素质测评以选拔优秀人员为目的特点：强调测评的区分功能测评标准的刚性最强测评过程强调客观性测评指标具有灵活性结果体现为分数或等级（一）选拔性素质测评以选拔优秀人员为目的111(二)、开发性素质测评以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的特点：勘探性

–

带有调查性配合性

–

为开发服务促进性

–

激励与促进各种素质的和谐发展、进一步提高(二)、开发性素质测评以开发素质潜能与组织人力资源开发为目的112(三)、诊断性素质测评以了解现状或组织诊断问题为目的特点：内容或者十分精细、或者十分广泛结果不公开具有较强的系统性(三)、诊断性素质测评以了解现状或组织诊断问题为目的113(四)、考核性素质测评

又称鉴定性测评，以鉴定与验证某些素质为目的特点：概括性要求结果有较高的信度和效度(四)、考核性素质测评又称鉴定性测评，以鉴定与验证114三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合定性测评和定量测评相结合静态测评与动态测评结合素质测评与绩效测评相结合分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评的主要原则客观测评与主观测评相结合115标准标度标记四、素质测评标准体系标准标度标记四、素质测评标准体系116素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素1.标准

——

测评标准体系的内在规定性从揭示内涵的形式：客观形式-打字的数量、所耗时间主观形式-工作难度、重要性、喜欢程度半客观半主观-能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素117从标志表示的形式分：评语短句式如：“语言表达能力”的“用词准确性”

“没有用词不当的情形”设问提示式用问题形式提示测评主题把握测评指标的特征方向指示式只规定了从那方面，没有具体的标志和标度从标志表示的形式分：118按操作方式分测定式

–利用测评工具和测量仪器仪表如：劳动强度、有效工作时间评定式

–

无法利用仪器仪表测量如：工作责任、工作难度按操作方式分1192.标度量词式标度等级式标度数量式标度定义式标度综合式标度3.标记

对应于不同标度的符号表示例:A精通B善于

C尚可D一般

E很差2.标度3.标记120（二）测评标准体系的构成分为横向结构和纵向结构横向结构

–

将需要测评的人员素质的要素进行分解，列出相应的项目纵向结构

–

将每一项素质用规范的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分（二）测评标准体系的构成分为横向结构和纵向结构121测评标准体系基本模型测评目的测评内容测评目标测评项目测评的指标工作绩效要素结构性要素行为环境要素标度和计量方法设计身体素质心理素质人员素质要素分解测评标准设计测评目的测评标准体系基本模型测评目的测评内容测评目标测评项目测评的指1221.测评标准体系横向结构（1）结构性要素－静态角度身体素质－健康状况和体力状况心理素质－智能素质、品德素质、文化素质1.测评标准体系横向结构（1）结构性要素－静态角度123（2）行为环境要素从动态角度主要考察人员的实际工作表现及所处的环境条件内部环境指个人自身的素质外部环境包括工作性质和组织背景工作性质–工作难度、责任、周期、范围、地位等组织背景–

人际关系、群体素质、领导因素、组织状况等。（2）行为环境要素从动态角度124（3）工作绩效要素是一个人的素质与能力水平的综合表现主要包括：工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等（3）工作绩效要素是一个人的素质与能力水平的综合表现1252.测评标准体系纵向结构测评的内容测评内容的确定是以测评目的与测评的客体的特点为依据考核性测评-范围越广越好诊断性测评-精细和具体区分性测评-选择变异较大的问题2.测评标准体系纵向结构测评的内容126是对测评内容筛选综合后的产物可能是测评内容点的直接筛选结果可能是测评内容点的综合测评内容与测评目标具有相对性和转换性目标的确定要依据测评的目的和工作职位的要求不同的测评目的决定着不同的测评目标，但相同的测评目的却不一定有相同的目标2）测评目标是对测评内容筛选综合后的产物2）测评目标127是素质测评目标操作化的表现形式指标的编制包括对测评目标的内涵和外延的分析一个测评目标可能要几个指标来揭示，几个目标也可能共用一个指标。例：纪律性指标可以用以下一个或几个来拟订：常规记忆的程度、计划性与规律性、作业书写规范程度、缺勤次数、失约次数、业余时间安排等。3）测评指标是素质测评目标操作化的表现形式3）测评指标128（1）与测评对象同质原则（2）可测性原则（3）普遍性原则（4）独立性原则（5）完备性原则（6）结构性原则4）测评指标设计的原则（1）与测评对象同质原则4）测评指标设计的原则129（三）测评标准体系类型效标参照性标准体系

用一系列的评判标志组成指标体系常模参照性指标体系

被测评者相互比较，得出一般性的行为组成指标体系（三）测评标准体系类型效标参照性标准体系130五、品德测评法FRC品德测评法品德测评是指个人依据一定道德行为行动时所表现出来的某些稳固特征,它是个性中具有道德评价意义的核心部分FRC是借助计算机分析技术进行品德测评问卷测评方法投射技术

（特点）测评目的隐蔽性内容的非结构性与开放性反应的自由性五、品德测评法FRC品德测评法131空椅子技术空椅子技术可以采用以下三种方式进行：第一，倾诉宣泄式。这种形式一般只需要一张椅子。把椅子放在谈话对象面前，假定某人坐在椅子上。谈话对象可以把自己内心想对他说却没机会或者没来得及说的话表达出来，空椅子可以代表自己曾经失去的亲人，自己最尊敬的人或者痛恨的人。通过观察，就能了解其心理状态。第二，自我对话式，即自我存在冲突的两个部分进行对话。假如谈话对象内心有很大冲突，又不知如何解决时，可以放两张椅子在其面前。先让谈话对象坐在一张椅子上，扮演自己的某一部分；然后再让其坐在另外一张椅子上，扮演自己的另一部分。这样依次进行对话，从而达到内心的整合。如，让谈话对象分别扮演两个矛盾的自我，展开对话。第三，“他人”对话式，即自己和“他人”之间的对话。放两张椅子在谈话对象面前，坐到一张椅子上时，就扮演自己；坐到另一张椅子上，就扮演别人，两者展开对话，从而使其可以站在别人的角度考虑问题，试着去理解别人。如让谈话对象分别扮演自己和一个和自己关系相处不佳的人，展开对话。

空椅子技术空椅子技术可以采用以下三种方式进行：132六、知识测评知识理解应用分析综合评价6个知识测评层次六、知识测评知识6个知识测评层次133七、能力测评一般能力测评特殊能力测评创造力测评学习能力测评七、能力测评一般能力测评134员工素质测评量化技术（一）一次量化与二次量化一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画。其对象一般具有明显的数量关系。也称实质量化。二次量化是指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述再定量刻画。其对象一般是没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。也称形式量化。员工素质测评量化技术（一）一次量化与二次量化135（二）类别量化与模糊量化类别量化职员类别模糊量化管理风格管理型3技术型2非技术型1民主型0.6专制型0.2中介型0.2（二）类别量化与模糊量化类别量化模糊量化管理型3技术型2非技136（三）顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化——1、2、3、……等距量化——1（1个难度等级）、2（1个难度等级）、3（1个难度等级）、……比例量化——以第一个的测评对象为基数，其他按倍数赋值，如：

1、1.5、2、0.5、1、2.5…….（三）顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化——1、2、3、137（四）当量量化当量量化——先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一化的转换，对它们进行近似同类同质的量化。常常是一种主观量化形式。（四）当量量化当量量化——先选择某一中介变量，把各种不同类别138二、测评标准体系构建的步骤（一）明确测评的客体和目的（二）确定测评的项目或参考因素（三）确定素质测评标准体系的结构（四）筛选与表述测评目标（五）确定测评指标权重（六）规定测评指标的计量方法（七）试测或完善素质测评标准体系二、测评标准体系构建的步骤（一）明确测评的客体和目的139三、企业员工素质测评的具体实施准备阶段实施阶段测评结果调整综合分析测评结果能力三、企业员工素质测评的具体实施准备阶段实施阶段测评结果调整综140一、企业员工素质测评的具体实施准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定能力确定对象和目的设计能力测评指标与参照标准编制或修订参照指标选择合理的测评方法一、企业员工素质测评的具体实施准备阶段能力确定对象和目的141各类测评方法的评价方法效度公平度可用性成本智力测验性向和能力测验个性与兴趣测验面谈工作模拟个人资料同行评议自我介绍推荐信评价中心技术中中中低高高高低低高中高高中高中中高——高高中低高低高低中高低低低中低高低低低低高各类测评方法的评价方法效度公平度可用性成本智力测验中中高低142一、企业员工素质测评的具体实施实施阶段测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序能力报告测评指导语具体操作回收测评数据一、企业员工素质测评的具体实施实施阶段能力报告测评指导语143一、企业员工素质测评的具体实施测评结果调整引起测评结果误差的原因测评结果处理的常用分析方法测评数据处理能力测评指标和参照标准不够明确晕轮效应近因效应感情效应参评人员训练不足集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析一、企业员工素质测评的具体实施测评结果调整能力测评指标和参照144一、企业员工素质测评的具体实施综合分析测评结果测评结果的描述员工分类测评结果分析方法能力调查分类标准数学分类标准要素分析法综合分析法曲线分析法一、企业员工素质测评的具体实施综合分析测评结果能力调查分类标145二、企业员工测评实施案例1.组建招聘团队2.员工初步筛选3.设计测评标准4.选择测评工具5.分析测评结果6.作出最终决策7.发放录用通知能力战略管理能力团队管理能力自我意识领导技能分析式思考自我管理能力成就需求市场意识关注细节与秩序二、企业员工测评实施案例1.组建招聘团队能力战略管理能力146指标库设计笔试库题设计能力素质模型岗位说明书笔试库题评估标准面试库题设计面试题库评价标准无领导小组讨论库题及标准案例库标准操作流程评价标准竞聘演讲演讲要求操作流程录用方法录用标准录用流程1.竞聘演讲面试评价标准1.评价标准2.无领导小组操作手册1.笔试试题评价标准2.笔试试题答题卷面试题库1.业务推动类2.人际交往类1.竞聘演讲要求2.竞聘演讲提纲无领导小组讨论题库1.共5套笔试题库1.管理知识3套2.管理能力三类岗位各2套,共6套3.案例分析三类,共3套4.专业题库项目成果每人12分钟每人10分钟50分钟两小时时间100分100分170分分数形象认知、演讲能力全局思考、前瞻性战略推进、开拓创新团队领导、有效沟通综合分析能力组织协调能力沟通能力人际合作管理知识70分管理能力100分指标面试竞聘演讲无领导小组讨论笔试技术类型指标库设计笔试库题设计能力素质模型岗位说明书笔试库题评估标准147第二节

应聘人员笔试的设计与应用第二节

应聘人员笔试的设计与应用148概念优缺点表现形式分类：技术性笔试和非技术性笔试应聘笔试的概念与种类概念应聘笔试的概念与种类1491.基础知识测验2.专业知识测验3.外语考试岗位知识测验的内容1.基础知识测验岗位知识测验的内容150笔试设计与应用的基本步骤一、成立考务小组二、制订笔试计划三、设计笔试试题四、监控笔试过程五、笔试阅卷评分六、笔试结果应用『能力要求』笔试设计与应用的基本步骤一、成立考务小组『能力要求』151笔试测验《考试大纲》的编制

建立规范的阅卷制度

试卷分析报告的撰写

笔试结果深层次开发与应用

知识测验的题型设计『能力要求』笔试测验《考试大纲》的编制

建立规范的阅卷制度

试卷分析报告152第三节

面试的组织与实施第一单元面试的基本程序第三节

面试的组织与实施第一单元面试的基本程序153面试的内涵面试的类型面试的发展趋势结构化与非结构化单独面试与小组面试一次性面试与分阶段段面试情景性与经验性面试形式丰富多样结构化面试为主流提问弹性化内容不断扩展考官专业化面试理论和方法不断发展面试的内涵结构化与非结构化面试形式丰富多样154一、面试准备阶段制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训面试考官二、面试的实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确认阶段结束阶段能力面试基本程序一、面试准备阶段二、面试的实施阶段能力面试基本程序155三、面试的总结阶段综合面试结果面试结果反馈面试结果存档四、面试的评价阶段总结经验能力面试基本程序三、面试的总结阶段四、面试的评价阶段能力面试基本程序156二、面试中常见问题目的不明确标准不具体缺乏系统性问题设计不合理考官的偏见能力第一印象对比效应晕轮效应与我相似心理录用压力二、面试中常见问题目的不明确能力第一印象157三、面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少问善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不带个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通三、面试的实施技巧充分准备排除各种干扰158人员招聘时应注意的9个问题

简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织：避免应聘者对单位估计过高给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者：频频更换单位的应聘者关注特殊人员：职业经历坎坷或能力超强的应聘者慎重做决定面试考官要注意自身的形象：不应过于随便，更不能谈论一些有损组织形象的内容人员招聘时应注意的9个问题简历并不能代表本人159第二单元结构化面试的组织与实施第二单元结构化面试的组织与实施160结构化面试问题的类型背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情景性问题压力性问题行为性问题能力结构化面试问题的类型能力161二、行为描述面试内涵行为描述面试的实质行为描述面试的假设前提行为描述面试的要素用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本一个人过去的行为最能预示其未来的行为说和做是截然不同的两码事情景(situation)目标(target)行动(action)结果(result)二、行为描述面试内涵行为描述面试的实质用过去的行为预测未来的162能力素质维度关键行为影响能力核心定义：想说服,影响,感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算,给别人留下特殊的印象,或诱使别人采取特定的行动。影响意愿直来直去简单多元对症下药巧借力法利益联盟低1.表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注中2.单一直接的方式，死缠滥打，不讲究方法策略的一再劝说3.多种方式，多个角度劝服，但还是没有仔细考虑过对方的适应程度高4.考虑对方的兴趣、关注点、爱好进行说服；采取引发他人强烈感情感受的方式影响5.请能影响决策的人替自己说话6.将对方利益和自己利益捆绑在一起，使得双方在一条船上，必须同舟共济在工作中，有没有发生过这样的事：你必须使别人同意一件很难接受的事？请具体讲一下当时的经过好么？情形/任务行为结果综合评价：影响能力

高

中

低是否可以判断到层级？

是第______层

否能力素质维度关键行为影响能力核心定义：想说服,影响,感动163以影响能力为例你有没有过曾经使某人做他并不喜欢做的事情的经历？你是否有过这样的一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的？你是否碰上过管理层要对工作程序进行调整，但这会对你的工作造成危害的经历？你当时是怎么做的？有没有过这样的经历：你的某位上司或领导对某个事情的处理，你觉得非常不妥当？你是怎么想的，怎么做的？是否有过这样的经历：你使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？你是否有过把你的一个好想法推销给你的老板的经历？你是否有过这样的经历：你向员工推出了一个很不受欢迎但提高工作效率的想法？你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？以影响能力为例你有没有过曾经使某人做他并不喜欢做的事情的经历164一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选择性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分决策能力一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选择性素质模型能力165例素质甲乙丙S排序战略管理能力+10-3团队管理能力0-2+1自我意识+1+1-1领导技能00-3分析式思考-1-10自我管理能力-20+1成就需求0-3-1市场意识+10-2关注细节与秩序-3-2+1例素质甲乙丙S排序战略管理能力+10-3团队管理能力0-2+166结构化面试的开发结构化面试的应用举例行为描述面试的应用举例结构化面试的开发167结构化面试题目举例一、简单寒暄

□您怎么过来的？交通还方便吧!

□这几天的(或这边的)天气较(待定)，您还能适应吧!

□您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点)二、观或听：

□衣着整齐度

□精神面貌

□行、坐、立动作

□口头禅、礼貌用语等三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语气等)

口请您先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧!

口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)!

口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？结构化面试题目举例一、简单寒暄

□您怎么过来的？交通168四、灵活应变能力(也涉及工作态度)

口您为何要离开目前服务的这家公司？

口您在选择工作中更看重的是什么？

口您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？五、兴趣爱好(知识广博度)

口您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？口就您个人的理解说说您对我们公司所处行业的前景和生存途径。

口谈谈您目前想去学习或弥补的知识。六、情绪控制力(压力承受力)口您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。口假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？

口谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。结构化面试题目举例四、灵活应变能力(也涉及工作态度)

口您为何要离开目前服务的169七、上进心与自信心口您认为自己有什么资格来胜任这份工作？口您怎样看待游戏中的输赢。口谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。八、责任感与归属意识口请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。口描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。口您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上