国际企业的战略管理教材课件

1第四章国际企业的战略管理1第四章国际企业的战略管理2主要内容4.1国际企业战略管理概述4.2国际企业的战略模型4.3国际企业的战略规划4.4国际企业的战略模式与战略体系2主要内容4.1国际企业战略管理概述34.1国际企业战略管理概述【阅读材料4-1】孙子兵法——计篇4.1.1国际企业战略管理的含义和内容4.1.2国际企业战略管理的特征和意义4.1.3国际企业对战略管理的认识的发展阶段4.1国际企业战略管理概述返回34.1国际企业战略管理概述【阅读材料4-1】孙子兵法——44.1.1国际企业战略管理的含义和内容4.1国际企业战略管理概述

在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。

一、国际企业战略管理的含义44.1.1国际企业战略管理的含义和内容4.1国际企业战5竞争分析战略模式、战略目标与经营方向的确立战略规划战略实施战略控制二、国际企业战略管理的内容4.1国际企业战略管理概述4.1.1国际企业战略管理的含义和内容5竞争分析二、国际企业战略管理的内容4.1国际企业战略管理6国际企业战略管理的主要内容与过程4.1国际企业战略管理概述战略规划战略实施战略模式、战略目标与经营方向战略控制外部环境(国内外环境)内部条件(企业优势与劣势)竞争分析信息反馈返回6国际企业战略管理的主要内容与过程4.1国际企业战略管理概7（一）长远性（二）稳定性（三）竞争性（四）系统性（五）全球一体化一、国际企业战略管理的特征4.1国际企业战略管理概述4.1.2国际企业战略管理的特征和意义7（一）长远性一、国际企业战略管理的特征4.1国际企业战略8国际企业具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。从历史角度来看，跨国经营战略，可分为市场销售战略、供应战略、全球战略三种。

制定全球战略来自于国际企业的全球中心主义的指导思想，它是企业跨国经营战略的最高形式。全球一体化特征是最显著的特征4.1国际企业战略管理概述4.1.2国际企业战略管理的特征和意义8国际企业具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围9为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界市场上的整体功能。为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具。为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。二、国际企业战略管理的意义4.1国际企业战略管理概述4.1.2国际企业战略管理的特征和意义返回9为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界10第一阶段，计划与长期计划阶段

第二阶段，战略计划阶段第三阶段，战略管理阶段

4.1国际企业战略管理概述4.1.3国际企业对战略管理的认识的发展阶段国际企业对战略管理的认识大体经历了三个发展阶段：返回10第一阶段，计划与长期计划阶段4.1国际企业战略管理概114.2国际企业的战略模型4.2.1典型市场结构模型4.2.2安索夫的战略模型4.2.3波特的战略模型4.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型4.2国际企业的战略模型返回114.2国际企业的战略模型4.2.1典型市场结构模型4124.2.1典型市场结构模型完全竞争市场完全垄断市场不完全竞争市场寡头垄断市场

4.2国际企业的战略模型返回124.2.1典型市场结构模型完全竞争市场4.2国际企业134.2.2安索夫的战略模型1918-2002年战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战略学派代表人代表作1965年《公司战略》1976年《从战略计划到战略管理》1979年《战略管理论》4.2国际企业的战略模型一、安索夫其人134.2.2安索夫的战略模型1918-2002年4.2144.2.2安索夫的战略模型4.2国际企业的战略模型二、安索夫矩阵

市场产品现有市场新市场现有产品市场渗透战略市场扩张战略新产品差别化战略多样化战略144.2.2安索夫的战略模型4.2国际企业的战略模型二154.2.2安索夫的战略模型安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，没有涉及企业通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。安索夫的研究与20世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。4.2国际企业的战略模型三、评价返回154.2.2安索夫的战略模型安索夫的战略模型主要是限于从164.2国际企业的战略模型（一）产业竞争的五力分析（二）波特的三种通用战略和四种组合4.2.3波特的战略模型一、通用战略模型164.2国际企业的战略模型（一）产业竞争的五力分析4.2174.2国际企业的战略模型4.2.3波特的战略模型竞争竞争者产业供货商新竞争者的进入客户替代品新竞争者的威胁替代品的威胁客户议价力量供货商议价力量产业竞争的五种力量

【阅读材料4-3】我国饲料行业的竞争状况174.2国际企业的战略模型4.2.3波特的战略模型竞争184.2国际企业的战略模型波特的通用战略矩阵战略优势差异化低成本战略目标整体市场差异化战略总成本领先战略局部市场专一化战略（差异化）专一化战略（成本领先）4.2.3波特的战略模型184.2国际企业的战略模型波特的通用战略矩阵战略优194.2国际企业的战略模型（一）国际战略模型（二）国际战略类型二、国际战略模型4.2.3波特的战略模型194.2国际企业的战略模型（一）国际战略模型二、国际战略204.2国际企业的战略模型战略优势全球战略以国家为中心的战略战略目标整体市场全球成本领先全球差异化受保护市场局部市场全球细分当地响应（一）波特的国际战略模型4.2.3波特的战略模型204.2国际企业的战略模型战略优势全球战略以214.2国际企业的战略模型4.2.3波特的战略模型（二）波特的国际战略类型活动配置类型协调程度高高投资高协调战略纯全球战略价值活动低以国家为中心战略以出口为基础战略地域分散地域集中返回214.2国际企业的战略模型4.2.3波特的战略模型（二224.2国际企业的战略模型普拉哈拉德是国际上公认的公司战略和跨国公司高层管理专家，核心竞争力理论的创始人之一。他与加里·哈梅尔(GaryHamel)于1994年合著的《竞争大未来》(CompetingfortheFuture)，被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之一。在超过10年的时间里，普拉哈拉德一直被各种权威调查列为世界最著名的管理思想家的前10位。普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是NCR公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。

4.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型一、普拉哈拉德其人224.2国际企业的战略模型普拉哈拉德是国际上公认的公司战234.2国际企业的战略模型4.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型

二、一体化——响应方格图一体化程度高产品一体化战略，国际商务管理

产品重点

多元化战略低

区域重点

当地响应战略，自治海外子公司低高响应程度234.2国际企业的战略模型4.2.4普拉哈拉德——多兹244.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型一体化——响应方格图应用实例4.2国际企业的战略模型家用电器通讯设备

水泥食品汽车工业丰田福特菲亚特由全球一体化带来的效率收益程度由响应带来的差异化收益程度返回244.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型一体化——响应方254.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率——市场占有率矩阵4.3.2麦肯齐矩阵4.3.3豪夫矩阵4.3.4战略集群模型4.3.5SWOT模型4.3.6波特的企业价值链模型4.3国际企业的战略规划返回254.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率——市264.3国际企业的战略规划该方法是由美国波士顿咨询公司开发的，因此也叫BCG矩阵。BCG矩阵的横坐标是以市场占有率表示的相对竞争地位，纵坐标是销售额增长率。按照销售额增长率及市场占有率的高低将BCG矩阵分成四个方格，分别以“狗区”、“野猫区”、“明星区”、“金牛区”命名。某产品的销售额增长率=（本年度总销售额-上年度总销售额）/上年度总销售额相对市场占有率＝本公司某产品本年度销售额/主要竞争对手某产品本年度销售额4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵一、销售额增长率——市场占有率矩阵概述264.3国际企业的战略规划该方法是由美国波士顿咨询公司开274.3国际企业的战略规划

BCG矩阵适用于具有两个以上经营单位（如分部、子公司等）的企业的战略方案选择，每个经营单位具有几种不同的拳头产品，根据各产品的占有率与业务增长率，就可以确定该项产品处于矩阵图中的哪一区。

4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵274.3国际企业的战略规划BCG矩阵适用于具有两个以284.3国际企业的战略规划狗区野猫区明星区金牛区二、BCG中各区所代表的含义4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵284.3国际企业的战略规划狗区二、BCG中各区所代表的含294.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵高低C区StarsB区WildcatsD区CashCowsA区Dogs高低20%10%0.101.010销售额增长率相对市场占有率BCG

矩阵示意图294.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率-市场304.3国际企业的战略规划动态的观点，也即各区内的产品或业务经营单位的位置是变化的。把增长——市场矩阵和产品生命周期理论结合起来理解会更有启发。

三、应用BCG矩阵需把握的两个关键4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵304.3国际企业的战略规划动态的观点，也即各区内的产品或314.3国际企业的战略规划（一）优点BCG矩阵是一种最早发展并且得到广泛应用的战略规划方法，它使企业在进行战略管理规划时对有关产品和业务所处的地位一目了然，为战略的制定提供了具有一定科学性的依据。BCG矩阵还可以用于企业兼并前对被兼并对象的业务评估。四、对BCG矩阵的评价4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵314.3国际企业的战略规划（一）优点四、对BCG矩阵的评324.3国际企业的战略规划（二）不足仅以相对市场占有率和销售额增长率两个指标来规划、衡量产品及业务组合，显得过于简单化，与国际市场竞争的复杂情况有较大差距；BCG矩阵示意图中的相对市场占有率与累计产量、单位产品成本及经验曲线效应有密切的关联，但经验曲线效应的大小与不同行业和市场结构又有着复杂的互动关系，因此仅凭BCG矩阵进行决策有可能出现失误。

4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵返回324.3国际企业的战略规划（二）不足4.3.1销售额增334.3国际企业的战略规划麦肯齐矩阵（MckinseyMatrix或GEMatrix），也叫GE矩阵或行业吸引力——企业竞争地位矩阵，是美国麦肯齐企业咨询公司首先采用的战略规划方法。它针对BCG矩阵的不足之处，采取了以下两项重要的改进措施：把BCG矩阵的四个方格扩大为九个方格，增加了战略规划的选择范围；把BCG矩阵中的销售额增长率（纵坐标）及相对市场占有率（横坐标）分别以行业吸引力和企业竞争地位两个综合参数加以取代。4.3.2麦肯齐矩阵一、麦肯齐矩阵概述334.3国际企业的战略规划麦肯齐矩阵（Mckinsey344.3国际企业的战略规划低2ABEFGDC19378456中高中低高企业竞争地位行业吸引力4.3.2麦肯齐矩阵GE

矩阵示意图344.3国际企业的战略规划低2ABEFGDC193784354.3国际企业的战略规划优先投入资源，促使其继续发展（象限1、2、4）停止或减少投入的“收割”或“放弃”战略（象限6、9、8）战略态势界于前两者之间，资源投入时安排次优先地位（象限3、5、7）二、三种基本战略选择4.3.2麦肯齐矩阵354.3国际企业的战略规划优先投入资源，促使其继续发展（364.3国际企业的战略规划三、GM公司的“绿灯”、“黄灯”、“红灯”战略矩阵低中高中低高企业竞争地位行业吸引力区区绿灯黄灯区红灯4.3.2麦肯齐矩阵364.3国际企业的战略规划三、GM公司的“绿灯”、“黄灯374.3国际企业的战略规划弥补了BCG矩阵的缺陷，使战略分析更贴近市场竞争的复杂情况，提高了战略决策的质量。最大缺点在于对产品或业务缺乏动态分析，不能反映所处的生命周期阶段。4.3.2麦肯齐矩阵四、对GE矩阵的评价返回374.3国际企业的战略规划弥补了BCG矩阵的缺陷，使战略384.3国际企业的战略规划豪夫矩阵（HoferMatrix）又叫做产品生命周期——企业竞争地位矩阵，是美国战略管理学家查尔斯·豪夫（CharlesHofer）针对GE矩阵缺乏动态分析架构，没有全面反映产品业务组合所处的生命周期阶段的缺点而设计的。在豪夫矩阵中，纵坐标是把产品生命周期细分为开发、成长、扩张、成熟、衰退五阶段，横坐标是把企业的竞争地位区分为强、中、弱三个档次，由此形成15个方格。矩阵中圆圈代表产品——业务组合，每一圆圈中的扇形则代表某产品——业务的市场占有率。4.3.3豪夫矩阵一、豪夫矩阵概述384.3国际企业的战略规划豪夫矩阵（HoferMatr394.3国际企业的战略规划4.3.3豪夫矩阵豪夫矩阵示意图弱强企业竞争地位成长扩张成熟衰退开发中产品发展阶段231897111210141513564GFEDCBA394.3国际企业的战略规划4.3.3豪夫矩阵豪夫矩404.3国际企业的战略规划成长组合策略赢利组合策略平衡组合策略二、成长、盈利和平衡组合策略4.3.3豪夫矩阵404.3国际企业的战略规划成长组合策略二、成长、盈利和平414.3国际企业的战略规划成长组合

弱

强企业竞争地位成长扩张成熟衰退开发

中产品发展阶段231897111210141513564ABCDE4.3.3豪夫矩阵414.3国际企业的战略规划成长组合弱强424.3国际企业的战略规划盈利组合

弱

强企业竞争地位成长扩张成熟衰退开发

中产品发展阶段231897111210141513564ABCDE4.3.3豪夫矩阵424.3国际企业的战略规划盈利组合弱强企434.3国际企业的战略规划4.3.3豪夫矩阵平衡组合

弱

强企业竞争地位成长扩张成熟衰退开发

中产品发展阶段231897111210141513564ABCED返回434.3国际企业的战略规划4.3.3豪夫矩阵平衡44主要内容4.1国际企业战略管理概述4.2国际企业的战略模型4.3国际企业的战略规划4.4国际企业的战略模式与战略体系44主要内容4.1国际企业战略管理概述454.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率——市场占有率矩阵4.3.2麦肯齐矩阵4.3.3豪夫矩阵4.3.4战略集群模型4.3.5SWOT模型4.3.6波特的企业价值链模型4.3国际企业的战略规划返回454.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率——市464.3国际企业的战略规划

战略集群模型是在BCG矩阵基础上发展出来的另一种新型的战略规划方法，由纵坐标市场发展速度（主要取决于销售额增长率）及横坐标企业竞争地位（主要取决于相对市场占有率）区分出四个象限。4.3.4战略集群模型464.3国际企业的战略规划战略集群模型是在BCG矩阵474.3国际企业的战略规划4.3.4战略集群模型竞争地位强市场发展快竞争地位弱①集中战略②纵向一体化战略③中心多样化战略象限1①集中战略②横向一体化战略③退出战略④清算战略象限2

象限4①中心多样化战略②混合多样化战略③合资战略象限3①紧缩战略②中心多样化战略③混合多样化战略④退出战略⑤清算战略市场发展慢战略集群模型返回474.3国际企业的战略规划4.3.4战略集群模型竞争地484.3国际企业的战略规划SWOT模型是一种广为应用的战略规划方法。它是由企业优势（Strengths）、企业劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）、外部威胁（Threats）四个英文字首组成。SWOT模型就是对企业自身优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合系统分析，以便对战略方案进行评估和选择。4.3.5SWOT模型SWOT模型的基本内容484.3国际企业的战略规划SWOT模型是一种广494.3国际企业的战略规划4.3.5SWOT模型SWOT

模型

机会企业弱势①先稳定后发展战略②改变产品或市场战略象限3①发展型战略象限1企业优势

象限4①紧缩型战略②退出或清算象限2①改变产品或市场战略②一体化或多样化经营战略

威胁494.3国际企业的战略规划4.3.5SWOT模型SWO504.3国际企业的战略规划【阅读材料4-6】

4-6德国大众汽车公司应用swot.pdf运用SWOT模型实例4.3.5SWOT模型返回504.3国际企业的战略规划【阅读材料4-6】4.3.5514.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型一、价值链模型的基本内容企业的全部生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。把企业的所有活动按价值链规律进行分析，就可以找出对企业竞争力最具关键作用的“战略环节”。企业的竞争优势，就是价值链中一两个“战略环节”的特定优势。企业的竞争优势既可以建立在与产品直接相关的战略环节上，也可以建立在与市场、顾客高度相关的战略环节上。战略环节既可以是价值链上的主体活动，也可以是支持活动。514.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模524.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型内部后勤生产外部后勤市场营销售后服务支持活动企业基本职能活动技术开发采购主体活动人力资源管理边际效益波特的价值链模型524.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模534.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型二、价值链模型应用实例瑞士手表行业的价值链构成IBM公司价值链534.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模544.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型瑞士手表行业的价值链构成544.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模554.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型IBM

公司价值链

来料储运

生产加工

成品储运

市场营销

售后服务人力资源管理采购技术开发盈基础设施利①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

注：①遍布全球的跨国体系，与国际主要财团公司的关系；②企业内个人发展机会；③全体员工以营销学指导工作；④公司内部技术培训；⑤卓越的研发力量；⑥软件开发能力强；⑦控股ROLM（中央处理器生产商）；⑧采用计算机生产尖端技术与MCI结盟；⑨优质服务声誉，经验丰富销售队伍，与大多数大公司建立销售关系；⑩为用户提供详尽的培训服务。

554.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模564.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型【思考】

不同行业的价值链构成是否相同？返回564.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模574.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业的战略模式4.4.2国际企业的战略体系4.4国际企业的战略模式与战略体系返回574.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业584.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业的战略模式一、EPGR战略取向母国中心战略东道国中心战略区域中心战略全球中心战略管理要素584.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业594.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业的战略模式二、四种主要的战略模式母国中心模式:以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。东道国中心模式:战略重心在于更好地适应东道国的环境,更注重东道国的反应。区域中心模式:战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。全球中心模式:本质是全球性的系统决策模式。返回594.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业604.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业的战略体系

国际企业的战略类型主要有：一、多角化经营战略二、企业联合战略三、集中化经营战略四、特色经营战略五、内部发展战略六、撤退战略

返回604.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业614.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业的战略体系一、多角化经营战略（一）多角化经营战略的含义（二）多角化经营战略的类型（三）多角化经营战略的优缺点614.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业624.4国际企业的战略模式与战略体系（一）多角化经营战略的含义

是企业通过控股、兼并或自行开发新产品、新技术、参与基本经济用途不同的、多种产品或劳务的生产与销售。4.4.2国际企业的战略体系624.4国际企业的战略模式与战略体系（一）多角化经营战略634.4国际企业的战略模式与战略体系（二）多角化经营战略的类型同心型多角化企业扩展的经营业务，与原来经营的产品、技术和市场有关联。

集成型多角化

企业扩展的经营业务，与原来经营的产品（服务）、技术和市场没有直接联系。

4.4.2国际企业的战略体系634.4国际企业的战略模式与战略体系（二）多角化经营战略644.4国际企业的战略模式与战略体系（二）多角化经营战略的优缺点1.优点分散经营风险，提高经营安全率，避免由于经济衰退或波动而引起的企业收益急剧下降。便于从发展较慢、收益较低的产品或行业转向发展前景较好、收益较高的产品或行业。促进企业原有经营业务的发展。

4.4.2国际企业的战略体系644.4国际企业的战略模式与战略体系（二）多角化经营战略654.4国际企业的战略模式与战略体系（二）多角化经营战略的优缺点2.缺点需要相当大的投资。由于经营的内容、范围扩大了，各种经营业务之间又缺乏内在联系，致使领导精力和资源分散、管理复杂、风险增加。4.4.2国际企业的战略体系654.4国际企业的战略模式与战略体系（二）多角化经营战略664.4国际企业的战略模式与战略体系【阅读材料4-7】

巨人集团的多角化经营4.4.2国际企业的战略体系返回664.4国际企业的战略模式与战略体系【阅读材料4-7】4674.4国际企业的战略模式与战略体系二、企业联合战略（一）实施企业联合战略的原因（二）企业联合战略的类型4.4.2国际企业的战略体系674.4国际企业的战略模式与战略体系二、企业联合战略（一684.4国际企业的战略模式与战略体系（一）实施企业联合战略的原因加强或保护企业的基本经营业务。防止竞争对手进入企业的经营领域。改变企业的经营组合。为了实行多角化经营。4.4.2国际企业的战略体系684.4国际企业的战略模式与战略体系（一）实施企业联合战694.4国际企业的战略模式与战略体系（二）企业联合战略的类型纵向联合横向联合同心型联合非相关多种经营式联合4.4.2国际企业的战略体系返回694.4国际企业的战略模式与战略体系（二）企业联合战略的704.4国际企业的战略模式与战略体系三、集中化经营战略含义是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中，绝大部分销售额来自一种同类产品或一组生产技术上有密切联系的产品。优点保证了企业在同行业中处于技术上的领先地位。4.4.2国际企业的战略体系返回704.4国际企业的战略模式与战略体系三、集中化经营战略含714.4国际企业的战略模式与战略体系四、特色经营战略

是指企业生产和经营的商品或提供的服务具有与众不同的特色，以特色取胜。这种特色可以表现在产品设计、技术性能、质量、企业文化、销售方式、用户服务等其中的某一方面。4.4.2国际企业的战略体系返回714.4国际企业的战略模式与战略体系四、特色经营战略724.4国际企业的战略模式与战略体系五、内部发展战略（一）内部发展战略的含义（二）内部发展战略的类型（三）实施内部发展战略时要注意的问题4.4.2国际企业的战略体系724.4国际企业的战略模式与战略体系五、内部发展战略（一734.4国际企业的战略模式与战略体系（一）内部发展战略的含义

主要是利用企业自己的技术力量和资金力量，并结合外部的资源，在企业内部进行发展的一种战略。4.4.2国际企业的战略体系734.4国际企业的战略模式与战略体系（一）内部发展战略的744.4国际企业的战略模式与战略体系（二）内部发展战略的类型内部革新战略合资经营战略

4.4.2国际企业的战略体系744.4国际企业的战略模式与战略体系（二）内部发展战略的754.4国际企业的战略模式与战略体系（三）实施内部发展战略要注意的问题时间性经营范围

4.4.2国际企业的战略体系返回754.4国际企业的战略模式与战略体系（三）实施内部发展战764.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业的战略体系六、撤退战略（一）撤退战略的含义（二）撤退过程（三）退出障碍764.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业774.4国际企业的战略模式与战略体系（一）撤退战略的含义

是指企业从某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列上退出。

4.4.2国际企业的战略体系774.4国际企业的战略模式与战略体系（一）撤退战略的含义784.4国际企业的战略模式与战略体系（二）撤退过程决策阶段计划阶段出让阶段

4.4.2国际企业的战略体系784.4国际企业的战略模式与战略体系（二）撤退过程决策阶794.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业的战略体系（三）退出障碍经济障碍战略障碍期望障碍

返回794.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业80第四章国际企业的战略管理1第四章国际企业的战略管理81主要内容4.1国际企业战略管理概述4.2国际企业的战略模型4.3国际企业的战略规划4.4国际企业的战略模式与战略体系2主要内容4.1国际企业战略管理概述824.1国际企业战略管理概述【阅读材料4-1】孙子兵法——计篇4.1.1国际企业战略管理的含义和内容4.1.2国际企业战略管理的特征和意义4.1.3国际企业对战略管理的认识的发展阶段4.1国际企业战略管理概述返回34.1国际企业战略管理概述【阅读材料4-1】孙子兵法——834.1.1国际企业战略管理的含义和内容4.1国际企业战略管理概述

在全球竞争分析（包括外部环境与内部条件分析）的基础上，确立国际企业的战略模式、战略目标与经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的全过程。

一、国际企业战略管理的含义44.1.1国际企业战略管理的含义和内容4.1国际企业战84竞争分析战略模式、战略目标与经营方向的确立战略规划战略实施战略控制二、国际企业战略管理的内容4.1国际企业战略管理概述4.1.1国际企业战略管理的含义和内容5竞争分析二、国际企业战略管理的内容4.1国际企业战略管理85国际企业战略管理的主要内容与过程4.1国际企业战略管理概述战略规划战略实施战略模式、战略目标与经营方向战略控制外部环境(国内外环境)内部条件(企业优势与劣势)竞争分析信息反馈返回6国际企业战略管理的主要内容与过程4.1国际企业战略管理概86（一）长远性（二）稳定性（三）竞争性（四）系统性（五）全球一体化一、国际企业战略管理的特征4.1国际企业战略管理概述4.1.2国际企业战略管理的特征和意义7（一）长远性一、国际企业战略管理的特征4.1国际企业战略87国际企业具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。从历史角度来看，跨国经营战略，可分为市场销售战略、供应战略、全球战略三种。

制定全球战略来自于国际企业的全球中心主义的指导思想，它是企业跨国经营战略的最高形式。全球一体化特征是最显著的特征4.1国际企业战略管理概述4.1.2国际企业战略管理的特征和意义8国际企业具体战略的制定和评估必须从全球角度出发，从全球范围88为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界市场上的整体功能。为预计和应付环境变化提供途径，使企业接受变化，适应变化。为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具。为企业提供新的中枢管理，使企业朝既定目标前进。二、国际企业战略管理的意义4.1国际企业战略管理概述4.1.2国际企业战略管理的特征和意义返回9为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段，强化公司在世界89第一阶段，计划与长期计划阶段

第二阶段，战略计划阶段第三阶段，战略管理阶段

4.1国际企业战略管理概述4.1.3国际企业对战略管理的认识的发展阶段国际企业对战略管理的认识大体经历了三个发展阶段：返回10第一阶段，计划与长期计划阶段4.1国际企业战略管理概904.2国际企业的战略模型4.2.1典型市场结构模型4.2.2安索夫的战略模型4.2.3波特的战略模型4.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型4.2国际企业的战略模型返回114.2国际企业的战略模型4.2.1典型市场结构模型4914.2.1典型市场结构模型完全竞争市场完全垄断市场不完全竞争市场寡头垄断市场

4.2国际企业的战略模型返回124.2.1典型市场结构模型完全竞争市场4.2国际企业924.2.2安索夫的战略模型1918-2002年战略管理之父、现代战略管理奠基人、资源配置战略学派代表人代表作1965年《公司战略》1976年《从战略计划到战略管理》1979年《战略管理论》4.2国际企业的战略模型一、安索夫其人134.2.2安索夫的战略模型1918-2002年4.2934.2.2安索夫的战略模型4.2国际企业的战略模型二、安索夫矩阵

市场产品现有市场新市场现有产品市场渗透战略市场扩张战略新产品差别化战略多样化战略144.2.2安索夫的战略模型4.2国际企业的战略模型二944.2.2安索夫的战略模型安索夫的战略模型主要是限于从市场营销角度研究企业发展的方案，没有涉及企业通过采购、生产和管理等领域的改进，降低生产成本，获取和保持竞争优势的问题。安索夫的研究与20世纪中期企业采用的发展战略以及企业国际化发展初期的状况相适应。4.2国际企业的战略模型三、评价返回154.2.2安索夫的战略模型安索夫的战略模型主要是限于从954.2国际企业的战略模型（一）产业竞争的五力分析（二）波特的三种通用战略和四种组合4.2.3波特的战略模型一、通用战略模型164.2国际企业的战略模型（一）产业竞争的五力分析4.2964.2国际企业的战略模型4.2.3波特的战略模型竞争竞争者产业供货商新竞争者的进入客户替代品新竞争者的威胁替代品的威胁客户议价力量供货商议价力量产业竞争的五种力量

【阅读材料4-3】我国饲料行业的竞争状况174.2国际企业的战略模型4.2.3波特的战略模型竞争974.2国际企业的战略模型波特的通用战略矩阵战略优势差异化低成本战略目标整体市场差异化战略总成本领先战略局部市场专一化战略（差异化）专一化战略（成本领先）4.2.3波特的战略模型184.2国际企业的战略模型波特的通用战略矩阵战略优984.2国际企业的战略模型（一）国际战略模型（二）国际战略类型二、国际战略模型4.2.3波特的战略模型194.2国际企业的战略模型（一）国际战略模型二、国际战略994.2国际企业的战略模型战略优势全球战略以国家为中心的战略战略目标整体市场全球成本领先全球差异化受保护市场局部市场全球细分当地响应（一）波特的国际战略模型4.2.3波特的战略模型204.2国际企业的战略模型战略优势全球战略以1004.2国际企业的战略模型4.2.3波特的战略模型（二）波特的国际战略类型活动配置类型协调程度高高投资高协调战略纯全球战略价值活动低以国家为中心战略以出口为基础战略地域分散地域集中返回214.2国际企业的战略模型4.2.3波特的战略模型（二1014.2国际企业的战略模型普拉哈拉德是国际上公认的公司战略和跨国公司高层管理专家，核心竞争力理论的创始人之一。他与加里·哈梅尔(GaryHamel)于1994年合著的《竞争大未来》(CompetingfortheFuture)，被认为是20世纪90年代最有影响力的管理学著作之一。在超过10年的时间里，普拉哈拉德一直被各种权威调查列为世界最著名的管理思想家的前10位。普拉哈拉德为许多世界顶级公司提供咨询。除了作为美国密歇根大学商学院公司战略与国际企业经营教授，他还是NCR公司、印度利华有限公司和世界资源研究所的董事会成员。

4.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型一、普拉哈拉德其人224.2国际企业的战略模型普拉哈拉德是国际上公认的公司战1024.2国际企业的战略模型4.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型

二、一体化——响应方格图一体化程度高产品一体化战略，国际商务管理

产品重点

多元化战略低

区域重点

当地响应战略，自治海外子公司低高响应程度234.2国际企业的战略模型4.2.4普拉哈拉德——多兹1034.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型一体化——响应方格图应用实例4.2国际企业的战略模型家用电器通讯设备

水泥食品汽车工业丰田福特菲亚特由全球一体化带来的效率收益程度由响应带来的差异化收益程度返回244.2.4普拉哈拉德——多兹的战略模型一体化——响应方1044.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率——市场占有率矩阵4.3.2麦肯齐矩阵4.3.3豪夫矩阵4.3.4战略集群模型4.3.5SWOT模型4.3.6波特的企业价值链模型4.3国际企业的战略规划返回254.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率——市1054.3国际企业的战略规划该方法是由美国波士顿咨询公司开发的，因此也叫BCG矩阵。BCG矩阵的横坐标是以市场占有率表示的相对竞争地位，纵坐标是销售额增长率。按照销售额增长率及市场占有率的高低将BCG矩阵分成四个方格，分别以“狗区”、“野猫区”、“明星区”、“金牛区”命名。某产品的销售额增长率=（本年度总销售额-上年度总销售额）/上年度总销售额相对市场占有率＝本公司某产品本年度销售额/主要竞争对手某产品本年度销售额4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵一、销售额增长率——市场占有率矩阵概述264.3国际企业的战略规划该方法是由美国波士顿咨询公司开1064.3国际企业的战略规划

BCG矩阵适用于具有两个以上经营单位（如分部、子公司等）的企业的战略方案选择，每个经营单位具有几种不同的拳头产品，根据各产品的占有率与业务增长率，就可以确定该项产品处于矩阵图中的哪一区。

4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵274.3国际企业的战略规划BCG矩阵适用于具有两个以1074.3国际企业的战略规划狗区野猫区明星区金牛区二、BCG中各区所代表的含义4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵284.3国际企业的战略规划狗区二、BCG中各区所代表的含1084.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵高低C区StarsB区WildcatsD区CashCowsA区Dogs高低20%10%0.101.010销售额增长率相对市场占有率BCG

矩阵示意图294.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率-市场1094.3国际企业的战略规划动态的观点，也即各区内的产品或业务经营单位的位置是变化的。把增长——市场矩阵和产品生命周期理论结合起来理解会更有启发。

三、应用BCG矩阵需把握的两个关键4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵304.3国际企业的战略规划动态的观点，也即各区内的产品或1104.3国际企业的战略规划（一）优点BCG矩阵是一种最早发展并且得到广泛应用的战略规划方法，它使企业在进行战略管理规划时对有关产品和业务所处的地位一目了然，为战略的制定提供了具有一定科学性的依据。BCG矩阵还可以用于企业兼并前对被兼并对象的业务评估。四、对BCG矩阵的评价4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵314.3国际企业的战略规划（一）优点四、对BCG矩阵的评1114.3国际企业的战略规划（二）不足仅以相对市场占有率和销售额增长率两个指标来规划、衡量产品及业务组合，显得过于简单化，与国际市场竞争的复杂情况有较大差距；BCG矩阵示意图中的相对市场占有率与累计产量、单位产品成本及经验曲线效应有密切的关联，但经验曲线效应的大小与不同行业和市场结构又有着复杂的互动关系，因此仅凭BCG矩阵进行决策有可能出现失误。

4.3.1销售额增长率-市场占有率矩阵返回324.3国际企业的战略规划（二）不足4.3.1销售额增1124.3国际企业的战略规划麦肯齐矩阵（MckinseyMatrix或GEMatrix），也叫GE矩阵或行业吸引力——企业竞争地位矩阵，是美国麦肯齐企业咨询公司首先采用的战略规划方法。它针对BCG矩阵的不足之处，采取了以下两项重要的改进措施：把BCG矩阵的四个方格扩大为九个方格，增加了战略规划的选择范围；把BCG矩阵中的销售额增长率（纵坐标）及相对市场占有率（横坐标）分别以行业吸引力和企业竞争地位两个综合参数加以取代。4.3.2麦肯齐矩阵一、麦肯齐矩阵概述334.3国际企业的战略规划麦肯齐矩阵（Mckinsey1134.3国际企业的战略规划低2ABEFGDC19378456中高中低高企业竞争地位行业吸引力4.3.2麦肯齐矩阵GE

矩阵示意图344.3国际企业的战略规划低2ABEFGDC1937841144.3国际企业的战略规划优先投入资源，促使其继续发展（象限1、2、4）停止或减少投入的“收割”或“放弃”战略（象限6、9、8）战略态势界于前两者之间，资源投入时安排次优先地位（象限3、5、7）二、三种基本战略选择4.3.2麦肯齐矩阵354.3国际企业的战略规划优先投入资源，促使其继续发展（1154.3国际企业的战略规划三、GM公司的“绿灯”、“黄灯”、“红灯”战略矩阵低中高中低高企业竞争地位行业吸引力区区绿灯黄灯区红灯4.3.2麦肯齐矩阵364.3国际企业的战略规划三、GM公司的“绿灯”、“黄灯1164.3国际企业的战略规划弥补了BCG矩阵的缺陷，使战略分析更贴近市场竞争的复杂情况，提高了战略决策的质量。最大缺点在于对产品或业务缺乏动态分析，不能反映所处的生命周期阶段。4.3.2麦肯齐矩阵四、对GE矩阵的评价返回374.3国际企业的战略规划弥补了BCG矩阵的缺陷，使战略1174.3国际企业的战略规划豪夫矩阵（HoferMatrix）又叫做产品生命周期——企业竞争地位矩阵，是美国战略管理学家查尔斯·豪夫（CharlesHofer）针对GE矩阵缺乏动态分析架构，没有全面反映产品业务组合所处的生命周期阶段的缺点而设计的。在豪夫矩阵中，纵坐标是把产品生命周期细分为开发、成长、扩张、成熟、衰退五阶段，横坐标是把企业的竞争地位区分为强、中、弱三个档次，由此形成15个方格。矩阵中圆圈代表产品——业务组合，每一圆圈中的扇形则代表某产品——业务的市场占有率。4.3.3豪夫矩阵一、豪夫矩阵概述384.3国际企业的战略规划豪夫矩阵（HoferMatr1184.3国际企业的战略规划4.3.3豪夫矩阵豪夫矩阵示意图弱强企业竞争地位成长扩张成熟衰退开发中产品发展阶段231897111210141513564GFEDCBA394.3国际企业的战略规划4.3.3豪夫矩阵豪夫矩1194.3国际企业的战略规划成长组合策略赢利组合策略平衡组合策略二、成长、盈利和平衡组合策略4.3.3豪夫矩阵404.3国际企业的战略规划成长组合策略二、成长、盈利和平1204.3国际企业的战略规划成长组合

弱

强企业竞争地位成长扩张成熟衰退开发

中产品发展阶段231897111210141513564ABCDE4.3.3豪夫矩阵414.3国际企业的战略规划成长组合弱强1214.3国际企业的战略规划盈利组合

弱

强企业竞争地位成长扩张成熟衰退开发

中产品发展阶段231897111210141513564ABCDE4.3.3豪夫矩阵424.3国际企业的战略规划盈利组合弱强企1224.3国际企业的战略规划4.3.3豪夫矩阵平衡组合

弱

强企业竞争地位成长扩张成熟衰退开发

中产品发展阶段231897111210141513564ABCED返回434.3国际企业的战略规划4.3.3豪夫矩阵平衡123主要内容4.1国际企业战略管理概述4.2国际企业的战略模型4.3国际企业的战略规划4.4国际企业的战略模式与战略体系44主要内容4.1国际企业战略管理概述1244.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率——市场占有率矩阵4.3.2麦肯齐矩阵4.3.3豪夫矩阵4.3.4战略集群模型4.3.5SWOT模型4.3.6波特的企业价值链模型4.3国际企业的战略规划返回454.3国际企业的战略规划4.3.1销售额增长率——市1254.3国际企业的战略规划

战略集群模型是在BCG矩阵基础上发展出来的另一种新型的战略规划方法，由纵坐标市场发展速度（主要取决于销售额增长率）及横坐标企业竞争地位（主要取决于相对市场占有率）区分出四个象限。4.3.4战略集群模型464.3国际企业的战略规划战略集群模型是在BCG矩阵1264.3国际企业的战略规划4.3.4战略集群模型竞争地位强市场发展快竞争地位弱①集中战略②纵向一体化战略③中心多样化战略象限1①集中战略②横向一体化战略③退出战略④清算战略象限2

象限4①中心多样化战略②混合多样化战略③合资战略象限3①紧缩战略②中心多样化战略③混合多样化战略④退出战略⑤清算战略市场发展慢战略集群模型返回474.3国际企业的战略规划4.3.4战略集群模型竞争地1274.3国际企业的战略规划SWOT模型是一种广为应用的战略规划方法。它是由企业优势（Strengths）、企业劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）、外部威胁（Threats）四个英文字首组成。SWOT模型就是对企业自身优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合系统分析，以便对战略方案进行评估和选择。4.3.5SWOT模型SWOT模型的基本内容484.3国际企业的战略规划SWOT模型是一种广1284.3国际企业的战略规划4.3.5SWOT模型SWOT

模型

机会企业弱势①先稳定后发展战略②改变产品或市场战略象限3①发展型战略象限1企业优势

象限4①紧缩型战略②退出或清算象限2①改变产品或市场战略②一体化或多样化经营战略

威胁494.3国际企业的战略规划4.3.5SWOT模型SWO1294.3国际企业的战略规划【阅读材料4-6】

4-6德国大众汽车公司应用swot.pdf运用SWOT模型实例4.3.5SWOT模型返回504.3国际企业的战略规划【阅读材料4-6】4.3.51304.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型一、价值链模型的基本内容企业的全部生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。把企业的所有活动按价值链规律进行分析，就可以找出对企业竞争力最具关键作用的“战略环节”。企业的竞争优势，就是价值链中一两个“战略环节”的特定优势。企业的竞争优势既可以建立在与产品直接相关的战略环节上，也可以建立在与市场、顾客高度相关的战略环节上。战略环节既可以是价值链上的主体活动，也可以是支持活动。514.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模1314.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型内部后勤生产外部后勤市场营销售后服务支持活动企业基本职能活动技术开发采购主体活动人力资源管理边际效益波特的价值链模型524.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模1324.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型二、价值链模型应用实例瑞士手表行业的价值链构成IBM公司价值链534.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模1334.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型瑞士手表行业的价值链构成544.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模1344.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型IBM

公司价值链

来料储运

生产加工

成品储运

市场营销

售后服务人力资源管理采购技术开发盈基础设施利①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩

注：①遍布全球的跨国体系，与国际主要财团公司的关系；②企业内个人发展机会；③全体员工以营销学指导工作；④公司内部技术培训；⑤卓越的研发力量；⑥软件开发能力强；⑦控股ROLM（中央处理器生产商）；⑧采用计算机生产尖端技术与MCI结盟；⑨优质服务声誉，经验丰富销售队伍，与大多数大公司建立销售关系；⑩为用户提供详尽的培训服务。

554.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模1354.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模型【思考】

不同行业的价值链构成是否相同？返回564.3国际企业的战略规划4.3.6波特的企业价值链模1364.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业的战略模式4.4.2国际企业的战略体系4.4国际企业的战略模式与战略体系返回574.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业1374.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业的战略模式一、EPGR战略取向母国中心战略东道国中心战略区域中心战略全球中心战略管理要素584.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业1384.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业的战略模式二、四种主要的战略模式母国中心模式:以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。东道国中心模式:战略重心在于更好地适应东道国的环境,更注重东道国的反应。区域中心模式:战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。全球中心模式:本质是全球性的系统决策模式。返回594.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.1国际企业1394.4国际企业的战略模式与战略体系4.4.2国际企业的战略体系

国际企业的战略类型主要有：一、多角化经营战略二、