卓越领导力与高效执行力课件

17十二月2022卓越领导力与高效执行力13十二月2022卓越领导力与高效执行力1卓越领导力与高效执行力2卓越领导力与高效执行力2模块1：用人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：做事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道”

第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式——有效管理8大要点3模块1：用人模块2：做事模块3：做人升华：有效管理模式——有课程内容提要第1讲带人：卓越领导力第1单元尖刀理论：达成目标是硬道理第2单元如何达成目标？-愿力与能力第3单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要第2讲做事：高效执行力第4单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”

第5单元管理的纵向——有效目标分解第6单元管理的横向——流程化与接口专题问题讨论及疑难解析4课程内容提要第1讲带人：卓越领导力4对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

第1单元尖刀理论：达成目标是硬道理5对一把尖刀而言飞镖的杀伤力“尖刀”、“刀尖”的概念第1单元达成目标是硬道理德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。——如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；——如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；——如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。6达成目标是硬道理德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。达成目标是硬道理何谓有效管理?7何谓有效管理?7不要因手段模糊了目标！——“唐僧是个好领导？”——“谁可以得到提拔？”巴结——代理——“无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判最终影响世界8不要因手段模糊了目标！目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判1.目标是你要的——目标坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的——要与不要之间：开会学习为什么迟到？——如何理解“将在外，君命有所不受”？启示：领导必须首先是目标坚持者91.目标是你要的——目标坚持者启示：领导必须首先是目标坚持者主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位

企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度

决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素10主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨达成目标服从、理解、建议分解、分配目标沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下让上级满意是目标，让下级满意是手段。11达成服从、理解、建议分解、分配沟通、服务、辅导管理者双重身份泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是有效管理?达成目标是硬道理12泽尧名言：什么是有效管理?12以事为本的领导艺术13以事为本的领导艺术13以事管人14以事管人14以事为本：标准-规范-制度15以事为本：标准-规范-制度15以事管人：行政制度+业务制度16以事管人：行政制度+业务制度16干部目标体系锁定17干部目标体系锁定17管理的两个基本点18管理的两个基本点18第2单元如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。19第2单元如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理——19民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力绩效==愿力X能力20民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿2121何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后投资与消费之别22何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案投资与消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事231、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事23带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第7项：有效目标分解——统筹与计划管理★第13项：主动进取、从我做起——做个成长型员工★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事★第8项：主导与跟踪——进度控制与过程管理★第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工利益管理——使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化——有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取——管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”结论——管理从

开始返回内容提要有效管理：从我要到他要24带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要25奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效第3单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长返回内容提要26第3单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定27基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定27经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？——管理的刀尖：责任和利益精细化28经济的动物——管理的刀尖：责任和利益精细化28做好了有什么好处？做不好有什么坏处？——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等案例：浙江网通29做好了有什么好处？——业务员不按时完成业务方案案例：浙江网通3030权力清单的来源与制作31权力清单的来源与制作31改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化32改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个1、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是国家公务员也这样该多好？启示：如何完善管理者责任？331、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标启示：如何完善——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要34——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性……就都出来了！35案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？36两个要点：启示：势如破竹的刀尖何在？36目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩流程理不顺37目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公第4单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”

38第4单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”383939管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间40管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别4141运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段42运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？4着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础43着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚有44444545启示：少谈观念，多谈手段46启示：少谈观念，多谈手段464747奖金与团队精神48奖金与团队精神48怎样培养团队意识49怎样培养团队意识49上下其手与务实50上下其手与务实50第5单元纵向突破®德鲁克定义绩效——所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。于是，泽尧提出管理者的核心能力是：策划和计划。51第5单元纵向突破®德鲁克定义绩效——51案例：有效目标分解——落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。52案例：有效目标分解——落实目标的技术案例52案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

工具：工作分解结构（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure链接53案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBS——Wo®54®5455555656纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体57纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外57变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略——通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合58变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点58个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网59个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）——借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描60到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描6061611、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养621、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责——没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字——没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余63案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS2、经验——通过经验把WBS做好——干练：整体效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不会因小失大（小的可以放弃）——练：简练——抓住重点64干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS——干练：整专题展开：管理者的核心能力——策划和计划德鲁克定义协调——协调：1+1＞2——作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。65专题展开：管理者的核心能力——策划和计划德鲁克定义协调——协第6单元流程化与接口——横向突破一切事情是为顾客而做研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。“消费者认为产品是什么”比“产品是什么”更为重要。有人说在银行存取钱时手续繁琐，于是也就有了免填单服务；有人说喝茶时茶叶会随之流入口中，于是就发明了逞不锈钢网的滤叶口杯。美国捷运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森曾提出过著名的公式：处理顾客抱怨=提高顾客的满意程度=增加顾客认牌购买倾向=更高利润。66第6单元流程化与接口——横向突破一切事情是为顾客而做66我们的事业是什么？

谁是我们的客户？客户需要什么？

我们要追求什么样的结果？

我们的计划是什么？

这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克关键五问题67我们的事业是什么？

德鲁克关键五问题671、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向——自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入681、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂——知识来源：李泽尧管理著作对下工序负责就是对领导负责对上负责对下工序负责69让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂——知识来源：李泽2、何谓流程化1、分解、专业化、简单化——效率2、轨道、规则、操作说明、有标准3、信息打包：案例：短信/电话？——同学聚会4、上工序的输出构成下工序完整的输入5、流水的流：一体化、一站式、单一流向702、何谓流程化1、分解、专业化、简单化——效率70案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四个电话1、是住江湾大酒店吗？2、快到的时候，A座还是B座？3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？4、预付款交还是没有交？要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚71案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四把密码告诉他，他自己去下载就是了这样我发的时候可以看到发成功没有李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”72把密码告诉他，他自己去下载就是了李泽尧共享邮箱：流程化与“验3、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？”2、交接台帐、移交手续、流转单、签收733、接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。服务员说：这是他们领导规定的！客户：你们家的流程与我有什么关系呢？74案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。74案例：客户不为无关的部分等待银行流程内部流程客户流程面向客户柜员窗口、界面流水号等候窗口办理清点离开75案例：客户不为无关的部分等待银行流程客户流程柜员窗口、界面流流程分析的李氏双规模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的轨迹！！1、两个部门之间2、两个单位之间3、公司与客户之间76流程分析的李氏双规模型A的流程界面ABCDE各有各的轨迹！！接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出X利润个人公司Y=KX+b绩效考核人事考评业绩=过程X结果公司业绩77接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出4、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30-40%）1、维持——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单（1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核784、职能部门的工作标准管理=维持（60-70%）+改进（30管理=维持+改进70-90%维持——明确指标：职能部门--服务+直线部门--业务10-30%改进——发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试79管理=维持+改进70-90%维持——明确指标：职能部门--服序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工作内容及标准清单80序号工作内容标准权重123维持：服务——内容+标准工窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账窗口工作承诺（岗位工作职责）——贴到窗口上，成为投诉的依据来办事的人发现工作未做好却无法投诉要增补工作职责关键：钱（利益）——循环81窗口工作承诺比如：领料-备料，财务报账815、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做到什么（哪些）——投诉依据ABA、过程规范：如何做（上级要求）——稽核利益拉动领导放心客户满意要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意825、何谓职责：领导放心+客户满意上工序下工序B、结果标准：做17十二月2022卓越领导力与高效执行力13十二月2022卓越领导力与高效执行力83卓越领导力与高效执行力84卓越领导力与高效执行力2模块1：用人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：做事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道”

第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式——有效管理8大要点85模块1：用人模块2：做事模块3：做人升华：有效管理模式——有课程内容提要第1讲带人：卓越领导力第1单元尖刀理论：达成目标是硬道理第2单元如何达成目标？-愿力与能力第3单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要第2讲做事：高效执行力第4单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”

第5单元管理的纵向——有效目标分解第6单元管理的横向——流程化与接口专题问题讨论及疑难解析86课程内容提要第1讲带人：卓越领导力4对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

第1单元尖刀理论：达成目标是硬道理87对一把尖刀而言飞镖的杀伤力“尖刀”、“刀尖”的概念第1单元达成目标是硬道理德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。——如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；——如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；——如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。88达成目标是硬道理德鲁克：企业管理必须始终将经济绩效放在首位。达成目标是硬道理何谓有效管理?89何谓有效管理?7不要因手段模糊了目标！——“唐僧是个好领导？”——“谁可以得到提拔？”巴结——代理——“无论你怎么改，都应该以提高绩效为目的，而不是以迎合360度评估为目的”目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判最终影响世界90不要因手段模糊了目标！目标与手段邓小平的“猫论”：虽曾遭批判1.目标是你要的——目标坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的——要与不要之间：开会学习为什么迟到？——如何理解“将在外，君命有所不受”？启示：领导必须首先是目标坚持者911.目标是你要的——目标坚持者启示：领导必须首先是目标坚持者主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位

企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度

决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素92主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨达成目标服从、理解、建议分解、分配目标沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下让上级满意是目标，让下级满意是手段。93达成服从、理解、建议分解、分配沟通、服务、辅导管理者双重身份泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是有效管理?达成目标是硬道理94泽尧名言：什么是有效管理?12以事为本的领导艺术95以事为本的领导艺术13以事管人96以事管人14以事为本：标准-规范-制度97以事为本：标准-规范-制度15以事管人：行政制度+业务制度98以事管人：行政制度+业务制度16干部目标体系锁定99干部目标体系锁定17管理的两个基本点100管理的两个基本点18第2单元如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。101第2单元如何达成目标？-愿力与能力德鲁克定义管理——19民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力绩效==愿力X能力102民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿10321何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后投资与消费之别104何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案投资与消1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事1051、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事愿做事与能做事23带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第7项：有效目标分解——统筹与计划管理★第13项：主动进取、从我做起——做个成长型员工★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事★第8项：主导与跟踪——进度控制与过程管理★第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工利益管理——使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化——有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取——管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”结论——管理从

开始返回内容提要有效管理：从我要到他要106带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要107奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效第3单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长返回内容提要108第3单元被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定109基本工资由什么决定专题：基本工资由什么决定27经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？——管理的刀尖：责任和利益精细化110经济的动物——管理的刀尖：责任和利益精细化28做好了有什么好处？做不好有什么坏处？——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等案例：浙江网通111做好了有什么好处？——业务员不按时完成业务方案案例：浙江网通11230权力清单的来源与制作113权力清单的来源与制作31改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化114改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个1、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是国家公务员也这样该多好？启示：如何完善管理者责任？1151、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标启示：如何完善——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要116——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性……就都出来了！117案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？118两个要点：启示：势如破竹的刀尖何在？36目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩流程理不顺119目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公第4单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”

120第4单元管理着力点——通过“有形”打造“无形”3812139管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间122管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别12341运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段124运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？4着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础125着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚有1264412745启示：少谈观念，多谈手段128启示：少谈观念，多谈手段4612947奖金与团队精神130奖金与团队精神48怎样培养团队意识131怎样培养团队意识49上下其手与务实132上下其手与务实50第5单元纵向突破®德鲁克定义绩效——所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。于是，泽尧提出管理者的核心能力是：策划和计划。133第5单元纵向突破®德鲁克定义绩效——51案例：有效目标分解——落实目标的技术案例“你们中间有多少人认为我们的成本过高？”房间里的每个人都立刻举起手，然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？”没有一个人举手。134案例：有效目标分解——落实目标的技术案例52案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

工具：工作分解结构（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure链接135案例:婚礼的WBS工具：工作分解结构（WBS）WBS——Wo®136®541375513856纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体139纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外57变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与组织架构对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略——通过工作主导团队、形成影响力4、系统性、全局性与细节关注的完美结合140变革切入点1、复杂项目变成简单：关注少部分难点58个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念Internet互联网141个人能力与组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我到每个房间走一趟：扫描工作的每一个细项（沿WBS）——借助经验看到问题：问题、风险被发现WBS与问题发现：理性之光扫描142到每个房间走一趟：WBS与问题发现：理性之光扫描60143611、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养1441、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、独立性：不交叉各负其责——没有扯皮的空间2、可交付成果：书面可表达、白纸黑字——没有耍赖的余地3、完整性：下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余145案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS2、经验——通过经验把WBS做好——干练：整体效益最大化——所有最重要的工作都在你的掌握（控）之中——不会因小失大（小的可以放弃）——练：简练——抓住重点146干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS——干练：整专题展开：管理者的核心能力——策划和计划德鲁克定义协调——协调：1+1＞2——作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。147专题展开：管理者的核心能力——策划和计划德鲁克定义协调——协第6单元流程化与接口——横向突破一切事情是为顾客而做研究表明：开发一个新客户的成本相当于维护一个老客户成本的20倍。“消费者认为产品是什么”比“产品是什么”更为重要。有人说在银行存取钱时手续繁琐，于是也就有了免填单服务；有人说喝茶时茶叶会随之流入口中，于是就发明了逞不锈钢网的滤叶口杯。美国捷运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森曾提出过著名的公式：处理顾客抱怨=提高顾客的满意程度=增加顾客认牌购买倾向=更高利润。148第6单元流程化与接口——横向突破一切事情是为顾客而做66我们的事业是什么？

谁是我们的客户？客户需要什么？

我们要追求什么样的结果？

我们的计划是什么？

这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克关键五问题149我们的事业是什么？

德鲁克关键五问题671、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向——自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入1501、管理的纵、横向企业、组织工作节点公司